9月15日前後，米哈遊工商註冊變更，蔡浩宇卸任了董事長和法人代表，由總裁劉偉接任。根據米哈遊的官方回應，“蔡浩宇將投入更多的精力在前沿科技的研究與應用、新項目研發，以及串聯國內與海外研發資源上”。包括我在內的所有人都認爲，蔡浩宇仍將作爲米哈遊自研遊戲的靈魂人物（以及公司戰略的掌舵人），發揮實際上的“一號位”作用。考慮到米哈遊的日常管理本來就是由劉偉（圈內尊稱“大偉哥”）負責，這個職位交接的實際意義應該遠小於象徵意義。

無論如何，我還是想利用這個契機，討論一個早已被資本市場和專業媒體說爛了的話題——“米哈遊究竟爲什麼成功”。米哈遊既是國內最受關注的遊戲公司之一（與騰訊、網易並列），也是最受關注的未上市獨角獸之一（與字節跳動並列），其一舉一動均受到外界的密切關注。不過，因爲米哈遊既不公開財務報表、也很少主動對媒體披露信息，所以外界對它的研究很難深入。在大部分人看來，米哈遊的成長曆程就是一部“大衛戰勝歌利亞”的史詩，技術宅通過理想主義修成正果的故事。那麼，它究竟是如何實現理想的呢？爲什麼《原神》《崩壞星鐵》能成功，而競爭對手的類似產品難以成功？與騰訊、網易，乃至字節跳動遊戲等“歌利亞”相比，米哈遊除了規模較小、朝氣蓬勃之外，還具備什麼獨特的資源稟賦，竟能一再扮演“大衛”的角色？

有人會說：價值觀和理想本身就是最重要的，米哈遊從上到下都堅持“內容爲王”的原則，決不爲了短期利益放棄長期原則，這就夠了——我無意否認這一點。我曾多次拜訪米哈遊，學到了很多知識，深知價值觀與企業文化的重要性。但是，再偉大的理想總歸需要落到實處，再英明的戰略也需要執行。過去十多年，米哈遊是如何將理想逐步化爲現實的？在我看來，下列三條因素至關重要：

1. 管理層極其勝任、分工明確、獨立決策，不受上級或外部投資人影響；

2. 選人用人高度務實，不求虛名，完全根據現實需求建立團隊；

3. 集中精力於少數產品，不亂鋪攤子，資源擰成拳頭。

對於第一條，外界認識比較充分。米哈遊的創始人三兄弟都是熱愛內容的“技術宅”，其中蔡浩宇是總製作人，劉偉負責公司管理，羅宇皓則是總策劃。其中，蔡浩宇和羅宇皓都完全聚焦於遊戲產品研發（以及相關的技術架構）；至於繁重的日常經營，以及GR、PR等對外事務，則由善於溝通的劉偉負責。迄今爲止，沒有任何跡象顯示三位創始人之間存在什麼根本性矛盾。蔡浩宇卸任董事長、法人代表，也非常符合他的個人追求，即致力於打造偉大的新產品。

由於蔡浩宇非常低調，外界往往低估了他的天才；他最大的能力在於內容的“技術實現”層面。我們知道，遊戲是一種技術驅動、工業化的內容形式，僅有偉大的內容創意是不夠的。《原神》能夠成爲歷史上第一款橫跨主機、PC、移動三端的“準3A級”開放世界冒險遊戲，很大程度上是因爲它找到了合適的、堪用的技術方案，而競爭對手在當時尚未實現這一點。在移動遊戲日益趨向“主機化”“重型化”的今天，精通技術的製作人的地位怎麼高估也不過分。當然，隨着米哈遊日益擴張，新產品不一定再由蔡浩宇親自制作，但核心製作圈子仍然是他培養出來的（例如《崩壞星鐵》）。

米哈遊是一家純粹的遊戲公司，不是“互聯網巨頭”，遊戲業務管理層就是公司管理層。因此，它的產品戰略、立項思路不需要向某個高高在上的外行做最終彙報。此外，它只進行過一次天使輪融資（而且對方主動不干預日常管理），從而最大限度地避免了來自外部投資人的干擾。從事後諸葛亮的角度看，米哈遊在2018年計劃A股上市失敗，是一個重大的長期積極因素：A股遊戲公司總是受到二級市場情緒的影響，甚至經常調整產品日程去取悅投資者；更重要的是，投資者的“反向洗腦”行爲往往會讓遊戲公司管理層自我懷疑、喪失主見，淪爲跟着資本市場趨勢走的牆頭草。米哈遊避免了上述命運，無疑是幸運的。

然而，管理層的勝任、分工、獨立，只是造就優秀遊戲公司的必要條件而非充分條件。在我看來，任何工業化內容公司都必須同時具備下列三個條件：一個奇思妙想、富有冒險創新精神的核心製作團隊；一個懂得內容並樂意調配資源的管理層；以及一個紀律嚴明、能夠執行需求的工業化團隊。米哈遊的創始人（以及圍繞他們的核心圈層）完美地滿足了前兩個條件，但最後一個條件若不滿足，那也不過只能做出一堆“差一口氣”“完成度不足”的半成品罷了。

由此引出了“米哈遊之道”的第二條：高度務實的用人，以及完全圍繞產品需求的組織搭建。米哈遊的工資不是業內最高的，它的入門級員工不一定來自名校，社會招聘時也不迷信簡歷上的亮眼頭銜。有人說，互聯網大廠的招聘就是“招最優秀的人來擰螺絲釘”；而米哈遊則是“招最合適的人來擰螺絲釘”，而且“先有螺絲釘、後招人”。

一個多月以前，一位曾在互聯網大廠工作的朋友對我感嘆：隨着互聯網及遊戲行業的高度發展，大廠招人逐漸“精英化”或曰“投行化”了。招聘面試中充斥着簡歷漂亮、精英範兒、做事四平八穩、國際化色彩濃厚的人，這樣的人以往更應該出現在高盛或麥肯錫的面試之中。從供給角度看，互聯網和遊戲行業現在足夠有錢、足夠光鮮了，吸引了一批精英人士（無論是初入職場還是轉行）的追求；從需求角度看，無論是出於虛榮心還是出於迷信，很多大廠都樂意招聘這些“精英”。當然，從中層管理者的角度看，用簡歷漂亮的“精英”填充自己的團隊，可以加重自己在上級心目中的地位，各取所需、皆大歡喜。

一開始，大廠的“精英化”或曰“投行化”僅限於戰略、投資等非業務部門；慢慢地，業務部門的商分崗位被“精英”吞噬了；接下來，一線業務崗位也難免“投行化”。有一個流傳已久的笑話：“網易（或騰訊）招了一批來自985大學、成績優秀、從來不玩遊戲的高材生做遊戲策劃，希望讓他們研發出好玩的遊戲。”這個笑話在很大程度上是真實的，而且不限於網易或騰訊——任何一家互聯網平臺公司的自研遊戲團隊，都少不了一羣缺乏基本遊戲經驗和敏感性的高材生。《一代宗師》有句臺詞：“一門之內，有人要做面子，有人就得做裏子。”互聯網大廠的“精英化”則讓那些本來只該做“面子”的人，越來越多地充當了“裏子”。

米哈遊則完全反其道而行之：它不是“大廠”，沒有偶像包袱，不追求員工的“精英化”；它沒有戰略團隊，商分數量很少，投資團隊也小而精悍；它沒有管理培訓生這樣的“精英化培訓體系”；它也從來不會因人設崗。曾經在米哈遊工作過的人都知道，它對人才的唯一評判標準就是“合適與否”，或者還可以加上“高效與否”，這個“高效”是指能否儘快完成手頭的任務。如果你是強悍的“即戰力”，那麼米哈遊是你的天堂；如果你空有想法和熱情而無執行效率，那麼米哈遊大概根本不會招你。或許其他遊戲大廠會先招一堆人、然後看看有哪些螺絲釘適合他們擰；米哈遊則是先判斷清楚自己有哪些螺絲釘需要擰，纔會針對性地招人。

所以，那些在社交媒體上憧憬米哈遊、認爲米哈遊這個平臺能夠幫自己實現理想的人，如果真正入職了米哈遊，反而會很不適應；他們腦海中的“米哈遊”，其實更接近於騰訊或網易內部的一些前瞻性、短期考覈壓力不大的工作室。說實話，在內容創意和技術創新層面，以創始三兄弟爲核心的一二十個人足以包辦一切；既然領導核心如此強大，中基層的任務就是保質保量地把上級意志執行到位。從這個角度講，米哈遊的用人之道更接近拼多多（諷刺的是，後者在社交媒體的名聲遠不如前者）。

有人肯定會說：“等等！隨着公司規模擴大，米哈遊難道不應該設立更多的‘務虛崗位’以及‘探索團隊’，而不是聚焦於實用主義嗎？它應該招募更多的校園精英、跨行精英，乃至遊戲業內已經成名的精英，去爲下一階段的增長打下基礎。所有的大廠不都是這樣過來的嗎？”

沒錯，上述質疑有道理，由此引出了“米哈遊之道”的第三條：集中精力於少數產品，珍惜資源、不亂鋪攤子。我們可以用“三集中”來歸納米哈遊的資源分配機制：全公司的資源集中於遊戲業務，遊戲業務的資源集中於自研產品，自研產品的資源集中於少數拳頭產品。在米哈遊還很弱小時，“三集中”確保了它能與業內領先者競爭；在米哈遊已經很強大的情況下，“三集中”確保了任何對手都很難超過它。

米哈遊對遊戲之外的業務有任何興趣嗎？米哈遊的“崩壞”“原神”IP如此強大，是否考慮在動漫等衍生作品開發上投入重兵？它是否應該像迪士尼一樣建立線下實體娛樂業務？是否應該把米遊社發展成一個類似TapTap或Fanbook的綜合社區？是否應該像更大的遊戲公司那樣，在智能硬件等平臺業務上碰一碰運氣？……在上述某些領域，米哈遊有過嘗試，但從未押上重注。至於很多人津津樂道的腦機互聯、可控核聚變，其實僅僅是對外投資，而且很大程度上出於創始人的興趣。對於聚焦現有遊戲業務的公司而言，需要什麼戰略呢？投資團隊也只維持夠用即可，不必像騰訊、阿里那樣做成數百人之重。

在遊戲的發行、運營環節，米哈遊固然經驗豐富，但它的整個體系是圍繞着強大的產品建立起來的。如果你聽過米哈遊市場團隊的公開分享，就會知道他們完全是依託內容做市場；我相信，運營人員也完全是依託內容做運營。只要內容足夠強大，發行、運營、商務各環節只需要各司其職，不出大的漏洞就好了。這樣不但可節約資源，也可保證整個組織的規模不會惡性膨脹、超出管理層所能駕馭的範疇。

具體到自研產品領域，我們會發現，與類似規模（乃至更小規模）的同行相比，米哈遊的產品立項明顯較少，上線的更少。除了《崩壞》四部作品和《原神》，外界所熟知的米哈遊產品就只有《未定事件簿》以及半路夭折的《PJSH》了。迄今爲止，米哈遊的所有產品都是二次元或泛二次元風格，全部都是自有IP，而且均爲內生研發。在歷史上，它曾經嘗試過通過併購納入新產品，但是一旦執行效果不佳，就會果斷喊停。米哈遊歷史上研發過的所有產品、再加上目前已經立項的所有產品，其數量可能還趕不上騰訊或網易一個大型工作室的產品總數。

因爲不亂立項，所以米哈遊自研團隊的規模得到了較好的控制；因爲不通過併購獲得產品，所以米哈遊的自研團隊保持極高的“內生性”或曰純潔性，彼此知根知底，不會形成各種派系；因爲只做自有IP、不做外部IP授權，所以保持了對IP開發和產品節奏的高度掌控；因爲聚焦於二次元風格，所以在內容開發上保持着高度的一致性和可繼承性……上述策略並非完美，但是很適合米哈遊這樣的遊戲公司的實際情況。而字節跳動、B站、百度等互聯網平臺公司的遊戲業務則完全是反其道而行之，歷史也證明了它們的失敗。

回顧上面三條“米哈遊之道”，我們不難發現：它們互爲條件、彼此耦合。因爲管理層非常勝任、是內容和技術研發的主心骨，所以能夠將資源集中到少數領域、凝聚成拳頭，這樣的資源分配又必然導向高度務實的人才和組織體系；因爲管理層獨立決策、不受上級或投資人影響，所以能夠抱着長期主義原則、穩紮穩打，而且不會背上所謂大廠的“偶像包袱”；公司組織和業務板塊的簡單、明晰、實用，反過來進一步加強了創始人團隊的全面控制力，而且允許管理層把更多的時間放在思考產品上。極少有遊戲公司能夠同時滿足這三條，因此它們無法學習“米哈遊之道”——只學一條是無意義乃至有害的。

那麼問題又來了：這樣的米哈遊是無敵的嗎？在許多遊戲業人士和媒體眼中，米哈遊簡直是戰無不勝的“神像”，成爲全國乃至世界最大的遊戲公司只是時間問題。但是，在我看來，“米哈遊之道”面臨大考已經是近在眼前的事情，主要考題有兩道：

第一是如何在移動遊戲日益“主機化”“3A化”的今天，吸引足夠多的大型遊戲研發人才，建立適應“3A化”的研發團隊。這是所有遊戲公司共同面臨的挑戰。米哈遊在積極應對，大舉招募具備主機和端遊大作開發經驗的人員；可是它的規模畢竟小於騰訊、網易和海外大廠，待遇也並非業內最高。強大的管理層和良好的企業文化可以起到一定幫助作用，但無法保證米哈遊贏得這場人才競爭。

第二是如何進一步提高和強化自己的技術實力。前面提到，米哈遊的技術實力已經在《原神》和《崩壞星鐵》當中得到了驗證，但它仍然只是“移動遊戲領域的技術強者”。與擁有虛幻引擎的Epic Games，以及具備大量3A遊戲開發經驗的動視暴雪、育碧比起來，米哈遊就談不上什麼技術優勢了；與技術研發投入動輒上百億的互聯網大廠相比，它的技術優勢能維持多久也是個問題。幸運的是，遊戲是一個技術內容行業，技術應用在很大程度上是內容驅動的。米哈遊的管理層既懂內容又懂技術，這是一個強項，但仍然無法保證贏得競爭。

作爲一家非上市公司，米哈遊不必像許多競爭對手那樣面臨每個季度一次的財報壓力，也不必對數以百計的不懂遊戲（或者自以爲很懂但一知半解）的投資人負責。對於內容公司而言，這樣的優勢十分難得，但是同時也帶來了劣勢——例如，員工只能獲得現金激勵而無法享受股權增值的回報。我們不必神化一家公司，也不必把一家公司的成功之道過度“理想化”或“神祕化”。對於任何研究對象，無論是人、是產品還是公司，正確的研究視角既不是仰視、也不是俯視，而是心平氣和的平視。

祝願米哈遊今後取得更大成就，也希望中國的遊戲行業越做越好！

本文沒有獲得米哈遊或其競爭對手的資助或背書。