• 文 / 李英羽，2005年加入華爲，曾在華爲人力資源體系工作十四年，深度參與、見證華爲全球化發展
• 來源：華夏基石e洞察
• 摘編自李英羽《華爲三十年：從中國出發的全球化》（中國人民大學出版社），華夏基石e洞察經授權首發，文章僅代表作者本人觀點

華爲傾數十年之力，向西方持續學習，打造的一整套內部組織管理體系，正是其以“國際化”爲目標而進行的“二次創業”內涵之所在，爲華爲產品、市場“雙輪驅動”的國際化發展，儲備了內在能量。

1998年2月，任正非的第二篇訪美紀行《我們向美國人民學習什麼》發表，吹響了華爲引入IBM、進行業務流程變革的號角，也開啓了華爲學習西方企業管理的“洋務運動”新篇章。

其特點有三：一是堅定不移、集中精力，認準IBM一家公司，持續、系統地學習其業務流程化管理。從1999年開始的IPD、ISC，到2014年結束的IFS，三大管理變革項目先後進行，持續長達十五年之久。二是IBM顧問團親自下場，來到深圳，與華爲員工組成項目組共同工作。三是華爲穿上IBM的“美國鞋”，業務流程變革“削足適履”，先僵化，後優化，再固化。

引入一家並非以管理諮詢爲主業的美國高科技工業企業，複製其正在運作的業務流程和管理機制，十幾年裏堅持不懈，全面改造、系統優化自己的內部業務管理和組織，華爲開創了中國企業學習西方管理的獨特方式，其本身，就是一種管理創新。而結果也證明，這是華爲發展史上最具影響力的決策之一，華爲從一家小公司成長爲一個大公司，從國際化走向全球化，實現任正非打造“世界級企業”的終極夢想，IBM在此間厥功至偉。

其中，IPD項目使華爲產品研發從之前依靠個人天才和集體突擊，偶爾能產出優秀產品的小作坊式開發模式，進入可以持續推出有競爭力的產品和解決方案的“規模化、流程化、可管理、可複製”狀態，不僅縮短了研發週期，也提升和穩定了產品質量，爲華爲身攜產品利器、打開各類國際市場，發揮了巨大作用，有力地支撐了任正非“三分天下有其一”的產業地位目標。

IFS項目則構建了全球端到端打通運作的幾大主幹業務流，使華爲的組織向IBM前總裁彭明盛定義的“全球整合企業”（GIE）演進成型。更爲重要的是，IFS項目將企業在全球化運作中對各種“遊戲規則”的遵從要求，包括海關、貿易、稅務、勞工、簽證，以及外匯風險規避、客戶承諾與信用管理等跨國交易安全保障，嵌入各業務流程運行之中，將外部規則“內在化”，熔鑄了華爲全球化組織平衡、穩健運作的堅實肌體。IFS管理變革，是華爲從一個國際化企業“化蛹成蝶”，變身爲一家實質意義上的全球化企業的關鍵歷程。

而穿上IBM的“美國鞋”，只是華爲向西方學習管理、上下求索多年的結果之一。羅馬不是一天建成的，華爲的國際化管理也並非僅靠學習IBM，畢其功於一役。在此之前，自此之後，華爲一直都在通過各種途徑，從“走出去”，到“請進來”，利用所有資源，在各個業務領域，引入西方成熟、先進的企業管理，或大處剪裁，轟轟烈烈，或小處着眼，點點滴滴，致力於在管理上與國際全面接軌，建設任正非心目中的“世界級企業”。

01

“走出去”，主動學習、考察西方先進企業管理

從1993年開始，一批批華爲研發專家、管理者走出國門，考察西方先進技術研發和生產製造。在此過程中，他們認識到，在西方技術先進性背後，是其卓越的企業管理。管理逐漸成爲華爲赴海外考察的內容，尤其是對美國高科技企業的管理，從最初的稍帶觀察、順便探討，到後來作爲主題專程訪問、學習。此外，出國訪問多有不便，華爲也前往西方企業在國內的分支機構登門求教。

1.“走出去”學習西方管理，關注人、信息與IT建設

這種“走出去”學習西方企業管理的活動，多屬各個業務部門自發爲之，初期主要在人力資源、IT系統建設、信息安全等領域，改進活動立足於本部門業務運作，相對散點化。但在具體改進之外，這些學習考察活動爲華爲提升管理理念和認知打開了一扇扇窗，後續華爲引進西方管理諮詢顧問入場指導，也就順理成章。

在“走出去”學習管理過程中，華爲最先關注的是對人的管理。

人是企業管理最基本、最核心的內容，尤其是對於作爲知識經濟重要載體的高科技企業而言。

1994年7月，華爲派出一個七人研發考察團赴美，在一家規模、文化諸方面都相似的高科技公司，雙方就研發人員的管理進行了討論，包括彈性工作制和基於信任的經理負責制下的績效考覈。

1995年初，任正非一行前往當時國內最大的程控交換機廠商上海貝爾，商談技術和商務合作，也參觀了上海貝爾下屬的三家制造工廠，任正非對其生產線工人的高強度技術培訓和穩定、積極的工作心態印象深刻，也注意到貝爾爲客戶提供晝夜服務的遠程技術支援中心這一全球化運作服務組織。

1997年10月，華爲人力資源部等三部門人員訪問了惠普和IBM在廣州的分公司，對兩家公司重視員工培訓、將培訓作爲人力資源增值的重要途徑之一頗有共鳴。在IBM，他們學習、研究了職位體系和員工評價管理。

1997年底，孫亞芳帶領兩位人力資源主管前往英國，接受了爲期兩週的英國國家職業資格（NVQ）培訓，之後，華爲引入任職資格認證機制。

1998年中，華爲一個高級行政管理幹部培訓團隊前往摩托羅拉大學（中國）進行交流互訪，詳細學習了摩托羅拉公司的培訓體系，包括價值觀、培訓理念、課程體系和培訓交付等。

與對人的管理同等重要的，是企業的信息系統管理。

胸懷國際化的華爲很早就認識到，面對競爭日益加劇的全球化市場，企業信息平臺建設是提高競爭能力的有效途徑之一，將此置於極爲重要的戰略地位。早在1995年，華爲全面使用甲骨文公司（Oracle）的製造資源計劃（MRPⅡ）軟件，是國內第一家引入Oracle系統的用戶企業。華爲負責企業信息系統建設的部門名爲“管理工程部”，在這一管理領域向西方企業學習的結果，是實實在在、看得見的。

1995年，一個研發考察團赴美參觀AT&T時，就爲其網管中心控制室所震撼。他們看到一面由七十五塊屏幕組成的影像牆，每隔五分鐘顯示AT&T全球通信網絡運行狀況，監督信息巨流的吞吐，檢查網絡的運作是否正常，“中心控制室猶如人的大腦，有條不紊地管理整個網絡的資源”。

2000年，華爲坂田基地的公司數據中心建成，所有獲准參觀的訪客，也像當年進入AT&T網管中心控制室的華爲員工一樣，震驚於迎面而來的巨幅大屏而止步不前。在這個佔據兩層樓高、數十米寬牆面的屏幕上，實時顯示着連接華爲全球組織的IT網絡系統的運行狀態，各色指示燈佈滿巨大的世界地圖，星星點點、或明或暗地閃爍不停，屏下散坐着幾位身着白色工服的技術人員，對公司全球信息網絡系統進行不間斷監控，確保其二十四小時運行正常。

1998年初，管理工程部和研發部門一行六人前往美國，走訪了惠普、Sun、IBM、飛利浦等近十家公司，看到了世界一流公司在信息技術應用方面的發展，也意識到自己在IT建設上的巨大差距。參訪的IT系統負責人欣喜地發現，自己爲解決辦公地點分散而構想的IT系統維護熱線已在美國公司中廣泛採用，並已有成熟的商品化軟件，即HelpDesk支持。1998年底，IT熱線在華爲正式運營。

此外，信息安全是華爲考察團特別關注的管理點。

這既是因爲，他們是考察行程中信息安全管理對象，有切身的體驗，也是由於，華爲自己的知識產權保護意識比較強。

從1996年一個研發人員的訪美紀行中可以看到，他們所拜訪的各大公司，無一例外都在指定的會議室、由專門接待人員負責交流講解，廠區參觀也是在一個特定區域裏進行，由此可見國外公司對技術保密的重視，反觀自己，“經常可見參觀的客人或器件供應商在開發部內隨意走動、交談，而毫無戒心的開發人員有時是有問必答，兩相比較，反差是明顯的”。

此後，就高科技企業安全系統和保密管理，華爲派人專程赴美國進行了爲期兩週的考察，走訪、參觀了甲骨文、思科、惠普、AT&T等九家高科技企業。華爲搬入坂田基地後，在信息安全管理上執行的顏色分區管理、啓用門禁系統、訪客隨身陪同等嚴格措施，應該與此次考察學習不無關係。

2000年，華爲知識產權處向美國某著名電腦芯片製造公司在中國的分公司瞭解其安全管理，重點學習了網絡安全管理，對其日常出入門禁、垃圾處理和文檔銷燬、安全事件調查程序，以及安保人員管理等進行了細緻的研究。

在親自登門造訪、實地參觀學習之外，華爲“兩報”和編委會也經常摘錄或翻譯外部商業管理期刊文章，介紹西方管理學界的研究理論或觀點，並以當時美國最領先的高科技企業，如IBM、英特爾、微軟等，作爲標杆，學習它們企業管理的各個方面，尤其是人力資源、市場營銷等，算是一種紙面上的“走出去”學習。這一類學習對象，也包括那些華爲不便去登門造訪、參觀的西方友商，比如愛立信、思科等。

2.任職資格認證機制是“走出去”學習西方管理重要所得

1997年，華爲在人力資源管理領域引入英國國家職業資格（NVQ）認證制度，由此建立了員工任職資格認證機制。

華爲引進NVQ制度的最初緣起，是任正非提出要建立祕書的職業發展體系。1997年6月，華爲獲邀成爲勞動部中英合作項目“英國國家職業資格”的兩家在華試點單位之一，在孫亞芳帶隊赴英學習之後，英國專家又應勞動部之邀訪問中國，來到華爲進行了三天培訓，詳細講解了英國行政管理資格標準及考評方法。之後，華爲首先在祕書體系應用任職資格認證，對打造一個高度職業化的祕書隊伍發揮了極大功用。此後，任職資格認證機制陸續推廣到管理者和人力資源其他專業領域，實施效果並不明晰。

NVQ認證制度是英國工業發展繁榮穩定後標準化、規範化的產物，其以具體職業工種的操作標準爲基礎，形成人員的上崗能力證明，是英國政府和產業界根據對社會中各職業的功能分析和產業部門的實際需要而制定。華爲應用任職資格認證機制的初衷，是通過崗位任職標準來牽引員工在本崗位的工作能力提升。這一認證機制特別適用於有確定性崗位職責輸出要求、有可評估的行爲標準和量化結果的任職者，有助於提升這一類員工隊伍的職業化水平，祕書就是其中的典型，所以應用效果最佳。而在二十世紀九十年代中期華爲內部組織、人員管理處於混沌、無序的擴張狀態的現實情況下，應用任職資格認證在規範化管理和平衡各方利益方面也發揮了一定作用。

但就其本身特性來說，基於NVQ制度而引入設計的任職資格認證機制並不適用於高科技企業中那些無法事先準確定義結果輸出、沒有明確程序標準的創新型工作和人羣。

任正非本人對任職資格認證有清晰的認識。在1999年這一機制還沒有在華爲大規模推行時，他就多次表示，這無助於創新：“我們的任職資格是從英國撿來的……我今天講英國，是要講英國的規範化管理，英國的管理條理十分的清晰。英國現在爲何漸漸衰落了？原因在於沒有創新。”“我們有一套任職資格管理體系，但現在看來也未必很好，英國與我國現在情況是很類似的，很規範，但沒有生命力。”但當時他認爲，華爲薪酬體系將採用美國合益公司的設計，富有美國的創新意識和機制，英國的規範管理加上美國的創新激勵，華爲還是有生命力的。

但任職資格認證隨後被華爲管理層認爲是提升員工能力的“靈丹妙藥”，隨着應用範圍越來越廣，標準越來越細，這套認證機制反過來變身爲對員工個人能力和水平的評估工具，功能就本末倒置了。尤其對那些實際無法定義任職標準的新業務崗位和創新型工作，任職標準的描述成爲一種文字遊戲，也使得對人員任職能力的評估走向主觀化，進一步引發了一系列潛規則和暗箱操作，那些有個性、有創見的員工根本不參加繁文縟節的認證，或者很難通過認證，隱性地抑制了華爲在技術和專業領域的創新，而海外本地員工根本無法理解這一機制運作的目的和價值，任職資格認證的覆蓋率一直很低。

到2010年，華爲人力資源管理體系進一步強化了任職資格認證的結果應用，將其與員工個人職級晉升捆綁，不認證個人職級就無法晉升，而反過來，個人職級晉升不到任職資格結果對應的級別水平，又無法參加認證，形成一個嵌套的“死循環”，導致廣大員工甚至基層HR都普遍認爲，任職資格認證就是公司爲了控制員工升職級、加工資。任正非在此不久之後即提出“破格升級”，是在規範之外的破局之舉。此是後話。

3.任正非1997年對IBM的訪問是“走出去”學習管理的最重要行程

1997年聖誕節前，任正非率隊拜訪IBM等幾家美國高科技公司。此次考察行程結束後兩個月，任正非就撰寫了《我們向美國人民學習什麼》一文，相較而言，其1992年首次出訪所寫的《赴美考察散記》是在行程結束之後一年多才發表，兩篇文章的標題也對比鮮明，前者直奔主題，後者以“散記”爲體，略具閒情。由此可見，任正非此時對改進企業管理的迫切需求。

這種迫切性，從文章開篇即已體現：“1997年歲末，在西方聖誕節前一週，匆匆忙忙地訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人都在準備休假，我們卻要在這麼短的時間，橫跨美國大陸從東向西訪問。這些大公司的許多高級人員都等着我們，給予了我們熱情真誠的接待，着重介紹了他們的管理，我們得到了許多收穫。”

這種迫切性也能從一行人的學習積極性看得出來，他們在IBM整整聽了一天管理方面的介紹，任正非說“從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味”。在美國處處萬家燈火的聖誕節假期，他們把自己關在硅谷的一家小旅館裏，三天沒出門，消化學習筆記，整理出一厚疊簡報，準備帶回國內傳達。

如果說1992年首次赴美考察，任正非是帶着對美國巨大的好奇心而去，1997年底的這次訪美，則是在華爲的快速發展中，任正非面對組織管理的巨大壓力，將目光再次轉向美國，尋求解決之道。

在這兩次訪美之間的短短五年時間裏，華爲已經從一家產品銷售“青黃不接”的小公司，變身爲擁有一系列自主研發產品、在中國數一數二的通信設備行業強力競爭者。而美國科技業界也發生了許多變化：昔日信息世界巨無霸IBM，讓一些小公司“作弄”得幾乎無法生存，差點解體之際，幸得郭士納空降IBM，精兵簡政，完成轉型，但王安公司已經消失得無影無蹤，而創立個人電腦的蘋果公司，也幾經風雨飄搖，任正非當時懷疑“我們還能否喫到下世紀的蘋果？”

此次訪美，任正非看到，美國的信息科技市場是“一批一批的小企業，成長爲參天大樹，大樹又遭雷劈。不斷的生，不斷的亡”，在這背後，是美國的創新機制與創新精神，任正非說，“這種從國家立場上來講的宏觀力量，永恆地代表美國的綜合國力”，“美國在這種創新機制推動下，風起雲湧、層出不窮的高科技企業叱吒風雲”。

他認爲，正是在這種創新機制推動下，高強度市場競爭“逼出了美國在科技管理上的先進”。IBM用一本書、一天的時間，教給華爲的“是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富”。

學習IBM被“逼出來”的先進科技企業管理經驗，就是任正非此次訪問的目的。IBM由於長期處於勝利狀態，造成冗員、官僚主義，運作困難重重，管理混亂，“聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。又以年度作計劃，反應速度不快”，幾乎令IBM解體，“華爲會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的”。

訪美行程中，他們還考察了一些小公司，也讓任正非感受到學習美式管理的重要性。這些小公司與華爲幾乎是同時起步，年產值已達二三十億美元，而與華爲差不多規模的公司產值都在五六十億美元以上，是華爲的三到五倍。任正非認爲，華爲發展不快，既有內部原因，也有外部原因。內部原因就是不會管理，華爲沒有一個人曾經幹過大型高科技公司，從開發到市場，從生產到財務，在所有領域，全都是外行，是不諳世事的學生一邊摸索一邊前進，高層管理者大量的精力用於員工培訓，而非決策研究。“這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出混沌的。”

但華爲選擇向美國學習企業管理，入門求正，立志須高，任正非所瞄準的，是IBM這樣的大公司的管理。“華爲一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。回公司又在高層進行了兩天的傳達與研討，這一百多頁簡報激起新的改革火花。”

1998年8月，IBM作爲管理顧問進駐華爲，親授其“世界級企業”的管理之道。多年後，其中的一位IBM顧問約瑟·斯密（Joseph Smith）回憶說，當華爲找到IBM求教企業管理時，他們深感異常，卻也誤讀了形勢：“我們看到了中國的開放……我們認爲中國人對這類管理知識的需求，會是一個巨大的市場。事實是我們大錯特錯，只有華爲纔有這種思維方式。”同樣，任正非當時也曾希望，IBM通過華爲在中國建立樣板點，會拓展其管理諮詢市場，“我們將全力以赴推廣”。但IBM在華爲指導企業管理變革，在中國不僅是一場“首秀”，也是一段“絕唱”，當時的中國，沒有幾家公司像華爲這樣，視管理爲企業的“核心競爭力”，並願意爲此花費高昂的價錢、付出巨量心血和精力，專注於業務流程和組織管理的持續優化。

02

“請進來”，購買管理諮詢服務，提升專業領域管理水平

在引入IBM顧問團“下場”指導、進行管理變革之前，華爲已經與西方專事管理諮詢的頂級顧問公司展開合作，購買其顧問服務，幫助自己在專業職能領域進行管理優化。

在當時的中國企業界，尤其是民營企業，像華爲這樣花錢購買外部諮詢服務，提升自己管理水平的做法，也是極爲罕見的。1993年，波士頓諮詢公司（BCG）在上海落地，是第一家進入中國的西方管理諮詢公司，但在很長一段時間裏，其客戶還主要是在華外企，即使到二十世紀九十年代末、二十一世紀早期，向波士頓諮詢公司尋求管理改進幫助的中國企業，也只是個別的大型國企。

但在華爲這裏，從1997年開始，一衆世界知名的西方頂尖管理諮詢公司都找到了發揮自己價值的機會。從當年人力資源管理領域的“四大”——合益（Hay）、美世（Mercer）、翰威特（Hewitt）和韜睿（Towers Perrin），財務管理領域的“四大”之畢馬威（KPMG）和普華永道（PwC），到戰略管理諮詢公司波士頓諮詢、埃森哲（Accenture）和貝恩諮詢（Bain）等，多年以來，它們一直與華爲保持着密切的合作，活躍在華爲各大管理變革項目中，幫助華爲在各個領域改進管理。這些西方管理諮詢公司向華爲輸送了各專業領域國際化管理的概念、語言、思考架構和思維模式，是華爲在管理上與國際接軌的一股重要的中介力量。

1.首先進入華爲提供專業顧問服務的，是人力資源管理諮詢公司

1997年7月，由中國人民大學六位教授主導起草的《華爲基本法》經過四輪討論告一段落後，華爲管理層決定，下一步全面推開職能工資和崗位考覈制度，爲此，將聘請對工資、考覈富有經驗的外國顧問公司，以“將人大教授們的宏觀思維體系和西方諮詢公司的微觀操作體系結合起來”。

華爲考察了幾家西方諮詢顧問公司，最終選定了美國的合益。1997年11月，任正非與合益的一位負責人韋女士進行了一次興味盎然的交流，談話間各種比喻隨興而發：狼啊狽啊，螞蟻鑽進大象耳朵裏，大象最怕是老鼠，還有香檳、茅臺、伏特加，雙方相談甚歡。合益顯然是有備而來，這位韋女士既研究了華爲發展歷程，也閱讀了尚未定稿的《華爲基本法》，還學習了任正非寫的一些文章，表現出極強的合作誠意。

而華爲對與合益的合作也寄望頗高。任正非告訴韋女士，自己面對的最大挑戰是內部組織建設和文化導向建設，認爲“只要我們的內部機制充滿了活力，管理有序且有效，文化導向與目標一致，那麼我相信，我們一定會獲得一個較大的發展機會”。面對這一挑戰，任正非稱，“我現在有了一個好朋友，您知道是誰呢？Hay！”

他希望，合益能夠幫助華爲建立一套幹部選拔機制。這樣一套機制，要既能吸引、培養並尋找更多具有靈敏嗅覺、強大進攻力且能羣體作戰、不怕犧牲的“狼”，也能發現和培養一批善於統籌、能夠建立綜合管理平臺的“狽”，支持狼的進攻，形成“狼狽”“合抱”之勢，一起擴張產品和市場。

這是任正非第一次提出“狼狽”的人才理念，但後來廣爲人知的只剩下一匹“狼”，華爲文化也被描述爲“狼文化”，當華爲走出國門打開一片天地時，又從“土狼”變成了“獅子”。

其實任正非使用“狼狽”的比喻，是取其“團隊合作”之義。對此，他做過說明：狽是一種很聰明的動物，但它前腿很短，後腿很長，沒有獨立作戰能力，必須要和狼結夥，才能獵食。狼有敏銳嗅覺，看到獵物時會奮不顧身地進攻，狽在狼衝鋒時抱着狼的後腰，如果看到方向錯了，屁股一擺，狼就對準了進攻方向。這是漢語文化中塑造的一個“狼狽爲奸”的貶義故事，任正非卻從中看到了一個優質的團隊協作。只是“因爲中國五千年社會是保守的，不喜歡進攻，這種積極進攻精神就被否定成爲負面名詞”，2019年10月，在一個北歐國家媒體的採訪中，任正非如此解釋自己的比喻爲什麼在國內會被誤讀。

合益也確實不負期望，從1998年至2000年，在合益的專業指導下，華爲逐步建立起一整套人力資源管理運作基礎架構體系，包括職位職級結構、與之相適應的工資薪酬結構和績效考覈機制，這一套體系成爲華爲企業文化發揮效用的機制性底座，起到了“物化”華爲文化的作用。比如，華爲以責任結果爲導向，激勵向高績效員工傾斜，就是通過寬帶職級設計，在同一職級內拉大工資差距，以高工資、低福利的報酬結構，避免平均主義；華爲強調團隊合作，因此，只有基於團隊績效的獎金，沒有基於個人的銷售提成等。

這一整套人力資源管理體系一直沿用近二十年，其間沒有進行過結構性調整。直到2019年，華爲在原有的職位職級架構中新增了一個職類序列，相應地，對此職類所屬人羣的薪酬激勵設計和考覈導向也有所區別。

2.合益對華爲的重大貢獻，是引入其素質模型理論

在與華爲的合作過程中，合益公司也介紹了自家的“看家本領”素質模型理論，指導華爲於1998年開發了自己的人才素質模型，應用於人員招聘甄選，這對華爲2000年前人力規模快速且有質量的增長髮揮了重要的歷史作用。

素質（Competence）模型也稱爲勝任力模型，是哈佛大學心理學家麥克利蘭（David C. McClelland）的研究成果。在與多家大公司長期合作研究後，他發現，傳統的知識、技能測評並不能預測一個人的工作績效表現和職業生涯的成功，真正在個人成長中發揮決定性作用的，是人格特質、動機和價值觀這些深藏於一個人內在的“素質”，但難以測評。1973年，他提出素質模型理論，認爲對個人素質的測評、開發或改變，能夠使一個組織更爲有效，這一理論使對人才的評估標準從之前的智力測評走向對素質和能力的測評，成爲“以能力爲導向”的人力資源管理的基礎。

此後，麥克利蘭成爲國際公認的素質模型理論權威，創辦了一家公司來推廣、應用自己的理論。二十世紀八十年代中期，麥克利蘭的公司與合益合併，在合益的大力推動下，素質模型引領了人才管理熱潮，大部分美國五百強企業都建立了自己的素質模型，比如華爲此前在國內考察過的摩托羅拉，就將其素質模型應用於員工技能培訓。

2015年合益公司被頂級獵頭公司光輝國際收購後，管理諮詢業界曾悲嘆“一個時代的結束”，標誌“素質模型理論的沒落”。

2005年，我加入華爲後接受的第一項海外出差任務，就是以英文培訓海外業務主管如何在面試考覈中應用華爲素質模型，招聘符合華爲價值觀、適應華爲企業文化的優秀本地人才。

在最初拿到華爲素質模型時，我是非常驚訝的。在國外學習人力資源課程時，老師重點介紹過素質模型理論，我清楚地記得他在課堂上說，只有管理成熟的大型公司，纔有能力開發自己的人才素質模型，因爲開發過程非常複雜，需要足夠的數據積累，心理學理論知識要求也很高。而華爲，一家並不很知名的中國公司，早在1998年還不到萬人規模時，就已經有了自己的素質模型，並且已經實際應用許多年了。

華爲素質模型開發，有其歷史背景，體現出管理層的深謀遠慮。

1997年，華爲面臨一個“跳躍式”大發展的局面。1998年，中共十五大後第一年，國家決定全面推進國民經濟信息化，從1996年開始的扶持民族通信產業發展的傾斜政策在加速形成，國內通信設備業從“七國八制”，進入全國產“四大家”向準國產“五大家”全面開戰的局面，中國民族交換機工業正在中國通信市場中崛起。而隨着C&C08機大賣，華爲佔據了國產程控交換機優勢地位，並陸續在交換機技術平臺上開發出更多有競爭力的產品和技術，比如接入網、智能網、電源、光傳輸等。到1997年下半年，華爲已經預見到，1998年將是中國局用交換機市場的“華爲年”。

面對千載難逢的大好機遇，華爲需要增加人力，擴展隊伍，抓住時機，擴張規模。1997年中，華爲員工將近四千人，而高層管理者擔心，這四千人承載的公司在短短十年裏凝聚而成的核心價值觀，將會被洶湧而至的新員工羣體稀釋，進而被沖垮。華爲需要一個工具，在招聘新員工時，可以幫助公司識別誰是具備或至少認可公司核心價值觀的人，入職後能夠很快融入華爲大集體，而非破壞已有的價值觀體系。合益的素質模型理論正好適時地應對了這一訴求。

華爲的人才素質模型，本質上是對華爲早期優秀員工職業成功要素的提煉和結晶，整個開發過程歷時八個月。1998年，華爲在合益的指導下，選取了市場銷售、技術研發、技術服務三大主要職類中工作表現最優秀、職業發展最成功的數百位員工，由人力資源體系組織大規模訪談，原汁原味地記錄、彙總這些員工所講述的自己工作中成功或失敗的經歷，以及過程中他們的所思所想。之後，由香港科技大學一位在讀心理學博士根據合益素質模型辭典中對各項素質的定義，將訪談故事中表現出的關鍵行爲進行專業解碼，提取出相關素質項，再基於不同素質項在三類人羣中出現的頻次進行排序，排在前六位的素質項，組合成爲相應職類的人才素質模型。

由於這三大職類人羣佔了華爲員工八成以上，總體就構成了華爲的人才素質模型。一個經典的描繪是這樣的：

技術研發員工：有一張皺着眉頭不停地思考着問題的臉（思維能力），有一顆總想着整出個石破天驚的技術、驚掉世界下巴的激越的心（成就導向），出了問題會拼死相救（團隊合作）。

市場銷售員工：一張爹親、孃親不如客戶親的甜嘴巴，讓你聽了不得不信他（影響力）。兩隻聽話會聽音的耳朵，從你一句話能琢磨出七個長、八個短來（人際理解力），頭一次見面就能跟你扯上幾輩子的親（關係建立）。

技術服務員工：客戶面前罵不還口、打不還手（客戶服務導向），面對網上問題，一邊賠着笑挨着罵，一邊腦子飛轉定位問題，尋找解決辦法（思維能力），不搞定問題絕不回家（堅韌性）。

華爲素質模型主要應用於招聘面試考覈。在華爲早期三大職類面試考覈表上，分別列明瞭各自前四到六個素質項的考察要求，每項素質分四級評估，每級有明確的行爲指標說明。針對無經驗、有經驗、高端候選人羣體，HR對每個素質項都提供了典型面試問題，持續培訓面試官使用行爲結果面試法，探察候選人是否具備華爲優秀員工的素質，並評估各項素質的行爲表現之強弱，從中選擇素質組合與華爲素質模型最接近的候選人。

如果仔細研究華爲素質模型表，可以發現，堅韌性，是三個員工羣體中唯一共同出現的素質項，區別只在於出現的頻次。可以說，堅韌性是華爲員工的基因性素質。

合益的素質模型辭典中對“堅韌性”的定義是：能在艱苦或不利情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。一個具備高堅韌性素質的人，能夠在艱難的工作環境下保持充沛精力，面對敵意時保持冷靜和穩定的情緒狀態，遇到困難時按照自己的意見和計劃，堅持將事情做下去。“堅韌性”背後是自我控制力、意志力和樂觀主義精神。

當年我去海外授課，在講解“堅韌性”這一素質特性時，常常會引用公司早期開拓海外市場的案例故事，其中所展示的樂觀主義、自我激勵，正是華爲屢敗屢戰的精神力量。唯如此，華爲才能在任何艱難環境下，堅持、堅守，爲客戶服務，這是全體員工強大的精神基因。2019年後，面對美國一輪又一輪的強力打壓，華爲上上下下所表現出來的那種強健、沉着的氣度和行爲，顯示出“堅韌性”這一素質在華爲一直沒有消減。

在面試甄選之外，華爲素質模型沒有應用到其他人力資源管理實踐上，比如培訓與發展，但其實也在隱性地發揮作用。有一年我去巴基斯坦代表處“送課下鄉”，授課結束後，一位本地主管站在旁邊思考了好久，走上前來對我說，素質模型的培訓不單讓他知道招人面試時問哪些問題，怎麼問問題，他自己也從培訓中瞭解到公司對員工的行爲期許，知道自己應該如何行爲、做事，才能成爲優秀員工，在華爲獲得好的職業發展。

2006年後，隨着華爲的全球化迅速推進，人員大規模增加，面對突然而至的海量招聘，HR無法在短期內培訓大批新增面試官學習、應用華爲素質模型，而員工羣體的多樣化，也使得素質模型應用頗爲尷尬：日益增多的平臺職能類員工沒有一套素質模型，應該如何在這個框架下考覈？因此，素質模型在面試考覈中的應用在華爲迅速式微，只有那些資歷很老的主管有時還會提一嘴，後來的主管也會跟着用，但大多數已經只知其名不知其義了。

這一結果，一度讓我頗感遺憾，在華爲工作日久，也越來越有點“林子大了什麼鳥都有”的感慨。但後來學習任總的“耗散”理論後，我想明白了。素質模型在當時的應用，爲華爲鞏固了承載其核心價值觀和集體精神要素的人才“大壩”，素質模型開發完成後，員工數量在一年間增加近一倍，達到九千人，結果證明，這種人員的翻番增長並沒有沖垮華爲的核心價值觀。

但是，如果一直強調華爲素質模型這個“模子”，用這個“模子”去篩選人才，最終華爲會成爲一個高度同質化的人才聚合體，這會抑制創新。創新一定是在多元、異質的羣體中，在邊緣地帶產生。任正非提倡“喝咖啡”，就是讓具備不同素質的員工能夠在彼此的邊緣產生碰撞或連接，激發創新。

華爲素質模型的歷史價值，就是起到了凝聚核心的作用。只有凝聚核心，才能放開周邊。

繼合益之後，美世也在2000年成爲華爲人力資源管理顧問，爲華爲設計以客戶爲導向的組織變革方案，任正非與美世的美國顧問也進行了面對面溝通。同一時期，韜睿就內部員工持股制改造，也向華爲提供過諮詢服務。

3.財經體系引入西方諮詢公司，實現賬務“四統一”，建立海外財經管理基礎

1998年7月，任正非在與財經體系幹部座談時，提出要儘快建立起統一的賬務體系，做到在制度、流程、編碼、監控上的“四統一”，以此形成財務管理基礎。

建設這一體系的目的是向基層授權，任正非要“改變以前大一統的管理思想，讓有能力的人管理好財務的基礎工作，使財務工作不斷簡化”。但授權的前提是加強審計，要實現較高程度的自動審計，就必須以上述四個“統一”爲基礎，否則，審計無法審查各個分公司、子公司的賬目，實現全面、有效的財務管理。而當時的情況是，華爲1998年銷售接近一百億元人民幣，已在國內外設有多家合資子公司，但各家子公司使用着不同的賬套，有的甚至還在用手工記賬憑證，有效的財務預算、覈算、成本控制都難以實現，監控更是無從談起。所以，“四統一”中最重要的是統一的賬務編碼體系，這是保證財務原始數據準確性的基礎，其將影響到“四統一”其他各環節，因爲“單證的審計是最基本，也是最重要的工作”。

爲建立這樣統一的賬務體系，華爲面向社會廣泛招標，一時得到很多西方管理諮詢公司的關注，多家公司參與投標，最終畢馬威公司憑藉其“世界級財經服務”方法論，贏得華爲信任。1998年9月，畢馬威在華爲啓動了賬務“四統一”管理優化項目，按照其“世界一流財經”標準，優化和固化華爲的賬務覈算體系。

1999年，結合摩托羅拉、IBM等國際化公司的實踐，畢馬威顧問與華爲項目組一起設計、統一了華爲的賬務COA編碼，於10月成功切換上線。編碼規則按產品、客戶羣、區域、部門、項目、業務等多個維度進行區段設計，實現了分層次、分模塊、多維度的會計覈算。雖然當時華爲主要業務在國內，但已經在區域段預留了海外國家的備用段。爲確保項目實施成果長效存在，畢馬威顧問也設計並指導華爲實施了“四統一”維護機制，詳細規定了編碼的審批、發佈和歸檔程序。

“四統一”項目實施之後，華爲主要財務報告出具時間由1998年的十四天縮減至2000年的三天，國內駐外機構賬務也可以做到日清日結，賬務數據可獲取性明顯改進，對資金和資產的安全監控顯著加強。

畢馬威在與華爲的第一次諮詢合作中盡心盡力，展示了專業能力，“四統一”變革成效顯著，爲其日後成爲華爲的外部獨立審計師打下了基礎。

而追溯歷史，“四統一”管理變革項目，應該是華爲從管理機制設計入手，向一線授權的起點。

向一線授權，是貫穿華爲二十多年管理變革歷程的主題，從1998年的賬務“四統一”，到後來幾次大規模業務流程化變革，IPD、ISC和IFS，再到2013年的子公司監督型董事會建設、2014年的“項目型組織變革”、2018年的“合同在代表處審結”，都是圍繞“授權”做努力。“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，是向一線授權的目的。

在此之前，華爲的授權是基於任正非對下屬團隊和個人的信任，在2021年出版的《華爲訪談錄》中，受訪的多位華爲高管對此都有所表述。而任正非自己是這麼回顧的：“在華爲成立之初，我是聽任各地'游擊隊長’們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們。也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華爲。”

但這種狀況隨着華爲規模的擴大難以持續，任正非說，“那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地湧入。你可以想象混亂到什麼樣子”。無序的放權和信任，結果是，“到1997年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”。

當時華爲也起草了非常多的文件來規範、約束，這是用中國傳統的行政命令的方式來管理企業，不但運作無力，任正非也覺得“這些文件不規範，不利於華爲成長爲大公司”。

任正非看到了向一線授權的組織收益，但隨着組織成長、規模擴大，華爲需要改變授權的方式。財務“四統一”項目之後，IBM又爲華爲帶來了業務流程化的理念，流程化成爲實現華爲向下授權的主路徑，被確定爲企業管理的目標。從IPD、ISC到IFS，都是爲了打通業務流程之間的運行，明確業務規則，使用標準化模板，並根據業務流，重新設計部門組織間的關聯關係，讓一線獲得權力。

但無論以何種方式向一線授權，其前提，或者至少同步要做到的事情，是確保管控和監督。在華爲，對業務進行監控管理，既包括審計、稽查、監督型子公司董事會這類組織，也包括內嵌於業務流程運作的內控機制和業務規則設計。而讓這些運行了管控規則的流程得以流暢運作併發揮監督作用，就要求其中的數據，特別是財經相關的數據必須要準確。

財務“四統一”變革項目中，最重要的歷史成果，就是一套COA編碼的創制，這使得財務數據在一個標準化的、結構化的系統中記錄、保存和分析，爲獲得準確財務數據提供了基礎條件。十年後，由財經引領的IFS項目，數據準確依然是整個變革所圍繞的核心主題，只是不再限於財務的數據準確。

財務“四統一”項目在2000年完成在國內全面推行後，海外的推行工作就與1999年底啓動的“海外財務項目”（OFP）結合進行，這是由另一家財務諮詢公司普華永道負責的一個華爲財經管理變革項目。

OFP是華爲最早專門面向海外業務進行的組織管理變革項目。在當時大力拓展海外業務的戰略下，華爲意識到需要建設一個先進、高效的國際財務管理體系，以支持海外市場發展需求。這些需求包括：靈活的外匯資金管理，高效、及時、優質的財務服務，對海外強有力的財務監控，以及滿足將來進入資本市場融資的需要等。

OFP的主要輸出成果，是在財經國際化管理背景下，將此前成立的香港華爲變身爲華爲管理海外各子公司的財務控股機構，在其下設立財務服務中心（FSC）和能力中心（COE），前者面向海外集中提供高效、及時的會計覈算和財務服務，實現集中控制與分散決策的原則，後者聚集財經各專業領域專家，向公司管理層與海外機構提供財務決策支持，包括管理報告、投資管理、資金管理、稅務安排和風險分析等。通過一套標準、規範的組織、流程與制度設計，財務服務中心使海外機構專注於開展本地業務，而能力中心的專家團隊加強了財務中央控制能力，提高了決策支持水平。

在人力資源和財經管理專業領域之外，西方專業管理諮詢公司在華爲的製造、生產業務領域也提供了諸多顧問服務。1999年，製造部與德國FhG公司合作，設計了坂田基地生產中心的廠房佈局和自動化倉儲系統。2000年3月，爲改進單板產品工藝水平和製造能力，華爲與新加坡一家名爲CCF的顧問公司合作，致力於建設一個達到國際“競爭級水平”的製造工藝體系，包括建立一整套簡單易用的製造設計規範、工藝規範、設備規範、品質規範及其管理制度，以及高效生產方式和相應的培訓體系。

1998年後，花錢聘請西方管理諮詢公司幫助自己進行業務改進，在華爲內部似乎成爲一時風潮，帶來混亂和紛擾，比如有三個部門分別與麥肯錫（McKinsey）公司簽約做項目，彼此之間沒有溝通。《管理優化》報也摘引外部文章，質疑聘用管理顧問的效用和真正目的，指出與管理顧問合作有許多“陷阱”。1999年初，孫亞芳責成管理工程部出面規範，統籌管理，避免變革項目內容重疊或者衝突等問題，要求各部門的管理改進要從公司整體出發，評估聘用顧問公司的必要性和優先級。

03

IBM“另類”管理顧問，引領華爲邁向“世界級企業”

1998年下半年，IBM以一種“另類”的管理顧問身份進入華爲。和那些西方專業管理諮詢公司一樣，它們都是華爲花錢“請進來”，幫助自己改進管理的。但二者在改進內容、教習方法上，有着諸多不同，而IBM帶給華爲的改變，沒有一家專業諮詢公司能與之相提並論。

1.IBM在華爲的特殊存在

相較而言，專業管理諮詢公司專長於某一特定業務領域，諮詢內容基於業界最佳實踐和背後的理論研究，一般項目範圍小，項目目標、預期收益比較明確。而IBM向華爲提供的管理諮詢依託於其自身企業管理的成功實踐，基於華爲確定的發展目標，進行大型的、系統化的管理變革項目。

在工作方式上，前者對華爲類似於大學老師帶學生。他們通過與華爲高級管理層直接溝通，告訴華爲“做正確的事”，並輸入其專業的、領先的管理理念和方法論，但具體改進設計和實施則主要由華爲自行組織，比如合益主導的職位職級評估、素質模型開發過程中的一系列訪談和解碼工作，都是由華爲的人力資源管理團隊按照其方法論自行組織開展，外部顧問提供相關培訓。

而IBM對華爲，是像一個老師傅“手把手”地教徒弟，更注重教導華爲“正確地做事”。IBM派遣其相關領域具備實際業務經驗的專家來到深圳，與華爲各級員工組建項目組，一起設計具體業務流程，共同組織實施落地，甚至會以獨立第三方身份直接訪談華爲客戶，瞭解客戶對華爲的真實看法和意見，在變革項目中，IBM不但授華爲以漁，也授華爲以魚。而爲確保變革效果，IBM顧問還會協助華爲管理層進行變革宣傳、意識教化，推動變革落地，可謂既有言，也有行，還追求果，這在IPD、IFS項目中表現得尤爲顯著。

而且，IBM在財經、採購、人力資源等各專業職能領域也向華爲提供管理諮詢服務。

除了IPD、ISC和IFS這樣的大型管理改進項目，作爲“同喫同住”的老師傅，IBM顧問在華爲的管理諮詢項目拓展可以做到“興之所至”。畢竟，像華爲這樣一個規模巨大而又在快速增長的企業，需要改進的地方實在是太多了，IBM顧問們可發揮之處俯拾皆是。他們在華爲長期保持着高度的存在感，在IFS項目前後十多年裏，華爲機關各職能部門的員工普遍有一種習慣，有什麼疑難困惑、想了解業界實踐，找IBM的專家們“問一下”，往往一問就能問出一兩個“項目”來。而那些專業管理諮詢公司就少有這樣的機會，通常，一個項目結束人就撤了，只有前一個項目做得好，纔有後一個項目的投標機會。

比如在IPD項目醞釀過程中，IBM就向華爲介紹了採購專家團（CEG）模式，這是IPD核心理念之跨部門組織運作在華爲的最早應用。1999年4月，華爲任命了第一批採購專家團成員。作爲一個跨部門虛擬組織，CEG對分類採購決策承擔責任，但其主要職責不在於具體的採購商務談判，而是站在公司層面上，負責戰略性地選擇供應商、管理和評價供應商、制定減災與防災策略這三大任務。

財經體系的賬務共享服務中心也是由IBM顧問引入華爲的。在實施海外ERP、統一海外核算系統過程中，IBM顧問向華爲的賬務專家們“聲情並茂地”闡釋了共享服務的概念，介紹了福特、惠普及自家等跨國公司通行的組織解決方案，這一共享服務理念遠遠超越了後者的認知，讓他們“完全驚呆了，甚至連問題也問不出來”。在惴惴不安中，華爲賬務團隊在IBM顧問手把手的引領下，開啓了全球六大賬務共享服務中心的建設。

在人力資源管理專業領域，IBM在IFS項目推進過程中，也找到用武之地。2007年底，華爲與IBM聯合進行“整合領導力開發”（ILD）項目，爲華爲構建一個領導力發展總體框架，規劃一條實現卓越領導力的路徑圖，由此項目產生的“經理人反饋計劃”（MFP）在華爲得到長期實踐。

MFP以“人員管理有效性”爲主題，各部門HR例行組織員工對上級主管進行現場反饋，幫助主管提高人員管理能力。其實，華爲自二十世紀九十年代末就一直開展管理者以“批判與自我批判”爲主題的“民主生活會”，其作用與MFP類似，但有所區別，MFP主要是下屬員工表達意見，沒有或者較少有領導的自我批判。民主生活會有時會流於形式，有的華爲領導正言若反的修辭水平比較高，諸如“我的缺點就是工作中過於追求完美”的經典自我批判之語，在員工中廣爲流傳。不過，在MFP會議中，也不乏“領導要多注意身體健康”這類無助於主管提高人員管理能力的反饋。

華爲引入IBM幫助自己改進管理，也不限於通過項目進行諮詢、學習，還包括直接聘用IBM的顧問們。在華爲管理變革項目中，IBM提供的顧問有兩類：一類是專職顧問（Consultants），一般是管理者出身，資歷較深，年紀較長，對業務策略、管理方法和流程運作有深刻的認識；一類是實際從業者（Practitioners），在相關業務領域有豐富的實操經驗，一般年紀較輕。華爲項目結束後，那些面臨退休或者在IBM職業發展已沒有太多上升空間的專職顧問，多選擇繼續爲華爲效力，有的入職成爲正式員工，擔任比較高的專業管理者職位，有的以獨立顧問身份與華爲簽約，在其專業領域或者所負責項目的後續實施、優化中發揮餘熱。

對IBM長期的幫助和指導，顧問們的盡心盡力，華爲心存感激。

2008年2月底，在IFS項目啓動之初，華爲在深圳舉辦了一次高規格的晚宴，隆重答謝IBM的IPD、ISC項目顧問們，董事長孫亞芳以及一衆高管費敏、郭平等人到會致謝，IBM大中華區董事長周偉焜和一百多位曾經參與兩次管理變革項目的顧問赴會。這次草坪晚宴據說十分奢華，來自世界各國高品位也是高價位的美酒佳餚，令一衆IBM美國顧問們讚歎不已，從中切實感受到華爲對他們的感恩之意。華爲還給每位顧問頒發了具有歷史價值的個性化紀念品。

當年負責兩大變革項目的IBM顧問團領導陳青茹（Arleta Chen）此時已退休，在晚宴上深受感動，表示自己在IBM工作的二十三年職業生涯中，有六年時間在華爲，對華爲已經產生了深厚感情。其回顧了當年項目進展中遇到的諸多困難：“我們是兩國中相當有名的公司，大的方面講，IBM很關注員工的安全問題，當某宗國際事件被認爲會影響兩國關係時，美國來的顧問是否要撤離？如果顧問撤離項目該怎麼辦？”“從小的方面講，這麼多外籍人士，他們在中國的衣、食、住、行怎麼安排？如果生病不舒服，要住院，又怎麼辦？”在二十年前中國對外開放程度不足、物質生活水平與美國差距還比較大的條件下，這些事情確實都是“很傷腦筋的事”，“但因爲華爲人和IBM顧問們的良好合作，共同面對，走過來雖然不容易，但確實使我感到非常欣慰”。

華爲向IBM拜師學藝，付出了巨大的金錢代價。

任正非曾經提到，在初期邀請IBM提供管理諮詢時，顧問費每個小時是六百八十美元，那時華爲員工的工資每月一般只有五千多元人民幣，相當於顧問一個小時的工資。至於IPD等項目的總費用，有不同說法，口徑也不一致。內部一個非官方資料說是一億美元，外部傳說IBM當時要價二十億元人民幣，任正非沒有還價，讓郭士納肅然起敬。當時華爲財務預覈算機制還不成熟，估計沒有一個確切的數字，總體規模應該有十多億元人民幣。在華爲的“冬天”，最困難的時期，以億計算的金額，不是一個小數目。

到了2007年開始的IFS項目，我的項目主管說公司付給IBM一個顧問的費用，是“一天一部比亞迪”。整個IFS項目前後進行了八年之久，每年平均有三百五十位華爲員工專職投入，而IBM派駐華爲的顧問在項目進展最高峯時期據說有五六百位，此時的華爲也有條件爲顧問們提供優良的工作、生活條件，住五星級酒店，上下班專車接送，每日兩次精緻的工間茶歇，中西方節假日、顧問生日等重要日子，項目組都會組織慶祝活動。整體IFS項目費用金額，應該有十億美元之多。

2.IBM於華爲的特殊價值

那麼，華爲爲什麼要選定IBM，在如此長的時間裏，幫助自己進行管理改進？

一個主要原因，是IBM曾經歷過失敗，差點解體，而其自內部發起的管理變革成功拯救了自己，尤其是通過採用IPD進行流程重整，一舉改變了IBM硬件產品嚴重虧損的局面，證明IBM的管理之道是有效的。這一點在任正非的《我們向美國人民學習什麼》一文中有清楚表達。而郭士納出任IBM總裁後提出四項改革主張，都與任正非的企業管理思想契合，包括保持技術領先、以客戶的價值觀爲導向、強化服務以追求客戶滿意度、集中精力在電子商務產品上發揮規模優勢。

華爲選擇向IBM學習企業管理來強壯自己，還有一個原因，是IBM與華爲在業務上沒有競爭性，雙方合作基於商業利益，IBM不用擔心教會了徒弟，餓死了師傅，華爲也無須顧慮IBM會留一手防着自己。在IPD項目動員大會上，任正非就說：“IBM是世界上很優秀的公司。華爲和IBM之間的競爭性不是很強，但互補性很強，我們的合作對於兩家公司都有意義。在利益驅動和各方面的驅動下，我們逐漸走得更加緊密一點，也使我們有條件、有可能向IBM學習好的方法。”而在多年之後的華爲答謝宴會上，陳青茹就說IBM的顧問們“不只是用上了他們的時間、他們的精力，而且也掏了心出來爲華爲”，“我們顧問最大的欣慰是看見你們長大了”。

但IBM成爲華爲學習的榜樣，最重要的原因是它是一家“世界級”公司，一家被華爲稱爲“百年老店”的企業，是任正非實現其打造“世界級企業”雄心的一座“燈塔”。

1998年4月，經過兩年多反覆討論，《華爲基本法》定稿發佈，“成爲世界級先進企業”列於其第一條，明確表述爲華爲的終極追求：“華爲的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成爲世界級領先企業。”

但是怎樣纔算是一個“世界級”企業，似乎一直沒有明確的定義，更像是一個感性的概念。

在起草《華爲基本法》的兩年多時間裏，任正非曾在多個對內、對外的場合中提到“世界級企業”一詞：“中國爲什麼從洋務運動開始的一百多年裏，直到今天，還沒有成長出一個世界級的企業來？”“中國的經濟發展到今天這種水平，中國的國家這麼大，是到了出幾個世界級企業的時候了。”

任正非心目中的“世界級企業”的標準，顯然首先是規模要大，但大並不足以定義“世界級”，任正非看到，“現在的一種趨勢是兼併、聯合，可一些企業兼併後規模雖然做大了，但是效益還是上不去。所以這也是一個很大的問題”。

直到1997年底訪問美國，“世界級企業”有了一個明確具象，那就是IBM。“IBM是一個具有八十年悠久歷史的公司，也是一個具有豐富管理經驗的公司……現在IBM站在一個相當的高度，它的座標是世界級的，IBM指出我們的問題，我們要理解。”

自此，IBM成爲華爲建設自身的一座“燈塔”：“華爲公司的最低綱領是要活下去，最高綱領是要超過IBM”，是華爲追趕先進的“航標”：“我問過李一男，99年我們的計劃怎麼定……那樣99年可能不能增長100%，那就少掉一年，也就是說我們趕上IBM又差了一年。那怎麼樣做我們才能趕上他們呢？”（99年指1999年）

綜合來看，可以推斷任正非心目中的“世界級企業”，既非西方學術研究的“國際化”或“全球化”的平面化概念，也非“世界五百強”的簡單排名比較，而是一個綜合的、立體的形象，應該具備三個看得見的標準：規模巨大、全世界範圍存在、活得夠久。在這三個標準背後，核心內涵是企業要有良好的管理機制，管得住大、管得了寬、經得起風風雨雨，才能活得夠久。

因此，雖然任正非考察過的美國高科技企業，都有“世界級企業”的一點兩點的特徵，但較之IBM，又都差着那麼一點兩點，所以，華爲選擇拜師IBM，系統學習西方企業管理，並且立志從一而終，委身求得：“我們立足與IBM合作，且最好就一家合作到底，一個模塊一個模塊地實現，要有勇氣去削足適履。”

這一決策的另一層考慮，任正非也有解釋：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什麼管理都學，什麼管理都學習的結果只能是一個白癡。因爲這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消爲零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型。”“我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果我們把美國鞋開幾個洞，那麼這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履。”

《華爲基本法》出臺之後，華爲從各個方向努力，向着“世界級企業”的目標前進。在技術研發道路上，中國人民大學的教授提出要參與制定標準的遊戲規則，掌握通信技術制高點。在市場開拓上，市場元老常崢建議要經由國際化，走向全球化。在企業管理機制建設上，任正非選擇向以美國爲代表的西方學習。

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華夏基石e洞察：由我國著名人力資源管理專家、諮詢業開拓者、《華爲基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀