界面新聞記者 | 馬越

界面新聞編輯 | 牙韓翔

元氣森林創始人、董事長唐彬森再次剖析了他的“浪子回頭”歷程。

1月4日晚，唐彬森發佈了一封元氣森林全員內部信。在題爲《相信夥伴 相信產品 相信管理》的信中，他表示元氣森林在過去一年度過了穩中有升的365天，業績上呈現了高於垂直行業大盤的增長態勢，在幾個新品創新上也取得突破，基本化解了過去幾年渠道上累積的隱患。

此前在2023年度全國經銷商大會上，元氣森林透露2023年的業績實現雙位數增長，但沒有公佈具體數字。而對照這家公司2018-2020年300%、200%和309%“狂飆”式的銷售增長來看，當下增速已整體放緩。

元氣森林創始人、董事長唐彬森 圖片來源：微信公衆號“元氣黑板報”

關於如何建立夥伴關係、打磨好產品以及內部組織管理層面，唐彬森重點反思了元氣森林過往“飄了”的彎路，以及未來如何改革的決心。

近年來元氣森林重點改革的一項措施，就是前所未有地重視經銷商。“互聯網思維是毒藥，是對銷售理解不夠。”早在2022年的經銷商大會上，唐彬森就反思了策略的失誤，並且公開表示“浪子回頭”——元氣森林要向傳統消費公司學習經驗。2022年，元氣森林進行了組織架構的調整，徹底採用了傳統消費公司的大區模式；2023年年初，這家公司喊出“降本增效，all in 銷售”的口號，唐彬森也在春節過後密集拜訪經銷商。

當然重視經銷商，不只是老闆與經銷商“稱兄道弟”，還要有具體共贏的措施。唐彬森提出，要向華爲對待合作伙伴的方式學習，“內心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些”，並表示目標就是把元氣的6000人內部夥伴升級爲聯合內外部60000人的夥伴，甚至更多。

“我們創業之初因爲運氣取得了一點小成績，整個團隊就飄了，包括我自己也在其中。人一飄就容易犯錯誤。”唐彬森承認。

在與經銷商合作過程中，也暴露出元氣森林內部的腐敗問題。

在這次的內部信中，唐彬森第一次提及了涉及謝丹陽的反腐事件。“葉禮成、謝丹陽等人的事情不少同事和外部夥伴都知曉了，司法結果很快出來。”“我不敢相信在葉禮成、謝丹陽這些人身上出現如此嚴重的蔑視夥伴、踐踏友誼、傲慢逐利的事情。我在幾次與經銷商夥伴聊天時都坦言這是我看錯人選錯人的問題，我會爲大家負責到底。”

界面新聞獲悉，謝丹陽此前曾經擔任過元氣森林（廈門）有限公司的法人和總經理，早前的2020年10月，也曾以元氣森林合夥人、全國銷售副總經理的身份露面。而他此次涉及的事件，與元氣森林原銷售“一把手”葉禮誠涉嫌的重大貪腐等經濟犯罪有關。

2023年1月19日晚間，元氣森林發佈全員內部通告元氣森林營銷中心原負責人葉禮誠，涉嫌重大貪腐等經濟犯罪，近日已被警方依法刑事拘留。元氣森林對葉禮誠進行了開除處理。葉禮誠曾任中糧公司西南區營銷總監。加入元氣森林後，他擔任元氣森林西南大區銷售負責人，統管元氣森林所有產品在西南區域的銷售；隨後，在2021年末，葉禮誠開始負責元氣森林整個銷售團隊。

在產品層面，唐彬森對幾個重點產品如何調整升級、改善庫存積壓等問題做出反思。

元氣森林的乳茶和冰茶都是反覆試錯的產品。

乳茶曾經作爲元氣森林氣泡水後被給予厚望的明星單品。2021年，元氣森林曾因乳茶“0蔗糖”概念引發爭議，在市場監督管理局新政策的壓力下，元氣森林不得不致歉稱在其乳茶產品的標識和宣傳中未說明“0 糖”和“0 蔗糖”的區別。唐彬森此次透露稱，乳茶銷售一度萎靡不振，產品經理和銷售團隊甚至猶豫是否放棄這個產品。

2023年，在重新對包裝、口味、定價上做出調整後，新乳茶重新上市，唐彬森對新乳茶產品的定位是“無限接近手作”。

最初對標康師傅冰紅茶的元氣森林冰茶，在2023年向中國市場推出時，也因爲時間點和市場環境因素並未獲得渠道商及用戶認可，一度出現庫存積壓狀況。

元氣森林冰茶 圖片來源：元氣森林

唐彬森透露稱，經過調整產品細節，“半年後冰茶產品走出低谷，實現內部超車，成爲產品體系新增長曲線”。隨後冰茶進一步推出900毫升定價5元的大包裝產品，成爲“2023年旺季銷售最有利的子彈之一”。

讓唐彬森反思陣痛與彎路的，還有內部的組織管理問題。

他自認元氣森林目前仍處於創業階段，還有草莽和不成熟的一面，團隊一直在創業探索中學習提升管理能力，也在犯錯糾錯的歷程裏動態調整組織結構。

唐彬森歷數了一些管理上的彎路，比如有年份銷售體系報廢了7、8千萬，研發體系浪費了7、8千萬，很大程度上是因爲過往“一度迷信一些其他行業的管理體系，照搬了作業”，而今天回想起來其實有些看起來很高大上的體系、制度不一定完全適用於創業階段的元氣森林，有些制度甚至缺乏流程、缺乏預算、缺乏追蹤、缺乏績效。

他反思了元氣森林此前過於冒進與不科學的做法。

比如當初是爲了創新而創新，甚至有些不尊重行業規律，伴生了大量的浪費和虛假繁榮；現在轉向更務實的創新，在有限的邊界內創新，更規範更科學。

唐彬森表示，過去一年的組織結構調整已基本收尾，曾經的問題解決了大半，不少浪費情況都已大幅減少。

具體來說，就是進一步落實了預算管理，理清了總部與地方的關係，銷售領域的渠道細化和大區管理呈現新面貌，產品孵化和品牌創新領域的減法與收斂也得到市場認可，庫存積壓和研發中的間接浪費大大降低，各領域逐漸提升管理效率，“正反饋”成爲這一年的關鍵詞之一。

而在當下增長低迷的大環境下，唐彬森相信飲料行業可以“穿越週期”： 未來二十年，隨着消費觀念的細分和升級，中國用戶的日常消費會出現新的分層和裂變。

“二十年後再相會”——他在供應商和經銷商大會等不同場合都反覆提及了這首老歌，強調把產品品質做好，把“配料表更簡單更乾淨”當作長久的企業使命，把用戶和夥伴們服務好，朋友們搞得多多的，自身管理不要掉線，及時發現問題解決問題，就能持續在市場中創造價值。