劉慈欣在《三體》中描寫的恆星系統半馬人座α上的世界受到三個太陽的交互引力作用，導致該行星運行軌道高度紊亂。行星在較爲穩定的“恆紀元”和高度混亂的“亂紀元”之間掙扎。因此，那個世界的三體人進化出多種本能，以應對環境在有序和無序之間驟然切換。

用“三體”邏輯理解當前全球供應鏈的問題，我們就不難看到全球經濟秩序受到疫情大流行、地緣政治衝突、氣候自然環境嚴重惡化的三重影響，以至於每個企業的商業活動高度紊亂。它集中表現在全球供應鏈系統極端波動現象中。

以2019-2020年中國企業進出口爲例：2019年12月，中國進出口商品總值爲3.02萬億人民幣，而2020年1月和2月則分別爲2.58萬億人民幣和1.54萬億人民幣。同時，2019年第四季度，世界商品出口總額爲4.85萬億美元；而2020年第一季度、第二季度的世界商品出口總額，則下降到4.36萬億美元和3.75萬億美元。

對全球供應鏈而言，系統波動並不是什麼新現象。從歷史上看，供應鏈遭遇的衝擊包括自然災害、恐怖襲擊、信息系統癱瘓、勞資糾紛、黑客攻擊以及政治和社會動盪。這些傳統的衝擊通常是區域性的，可以單獨應對。

對應上述常規的波動，在設計供應鏈時，跨國企業已經考慮到抗衝擊的組織韌性。它主要包括消化或緩衝突發事件和意外事故帶來的短路、中斷和阻梗，以及爲適應環境變化而做的靈活調整。不過，這兩種被動接受環境衝擊的做法，已經無法應對全球經濟在穩定的“恆紀元”和高度混亂的“亂紀元”之間頻繁切換的新現實。最新的全球供應鏈環境有着VISA卡創始總裁郝克（Dee Hock）所說的“混序”（chaotic）新屬性。

具體而言，混序環境下的全球供應鏈有下面的新特點：

1．中斷時間長，而且終止時間點不可預測。

2．衝擊同時影響全球多個地理區域，讓基於地區之間安全距離的對沖管理無效。

3．衝擊同時擾亂供應端和需求端，由此產生的“牛鞭效應”會在上游供應鏈中放大。它的規模和嚴重性是前所未有的。

類似疫情大流行的社會災難，還會以不同形式出現。而地緣政治衝突和惡化的氣候環境，已經成爲造成世界經濟動盪的常駐力量。在它們的共同作用下，全球供應鏈將一直受到“三體”問題困擾，即商業環境在恆紀元（有序）和亂紀元（混亂）之間頻繁切換。因此，舊式全球化中培養出來的抗干擾方法用起來就會左支右絀，顯得捉襟見肘。

組織韌性的研究顯示：像皮球一般的緩衝復原能力，以及像動物休眠或遷徙一樣的環境適應能力，仍然有其應用範圍。不過，其前提是：環境變化有着週而復始的穩定規律。當環境出現“三體”中“亂紀元”抽搐式擺動時，企業會發現，無論向哪個方向看去，都不太可能有友善的選擇。薩爾斯瓦斯（Saras Sarasvathy）稱之爲“泛風險環境”（isotropic uncertainty）。這時，企業就需要用創變和製造行動效果的邏輯（effectuation logic of entrepreneurship）去開發組織韌性。創變鼓勵組織成員突破過去的思維方法和行動習慣，善用泛風險環境中出現的變異現象，主動行動，昇華自我認識，重構商業模式。

本文綜合分析組織韌性研究中的復原能力、適應能力和創變能力。我們着重討論如何在混序和泛風險環境中運用創變能力，進行全球供應鏈新設計。考慮到中國企業國際化都必然受到上述三股力量的影響，本文對中國企業再全球化戰略有着直接的價值。

全球供應鏈的內置缺陷

上世紀90年代，經濟全球化達到鼎盛階段。相對於商品在全球普遍流通的市場繁榮景象，供應鏈則是隱藏在背後，居於經濟活動基礎層面的幕後功臣。追求跨國範圍的規模經濟和成本效益是全球供應鏈的初心。它以效率爲首要目標。這也成爲全球供應鏈的內置缺陷。

大多數供應鏈網絡都是爲提高效率而設計的。例如：

1．佈置複雜且相互關聯的供應基地。

2．早期就允許供應商設計參與。

3．推廣精益/準時生產系統。

4．實施全球採購、供應整合。

5．設立跨國代工、世界工廠等。

這些全球化的設計，試圖解決長期困擾產業供應鏈的“瓶頸問題”。它有可能是由材料短缺、工廠關閉、航運延誤、港口擁堵等因素造成的，阻礙了市場迅速達到供需平衡。全球化給跨國企業提供了更多解決問題的選擇。通過跨國、跨時區的統一調配，供應鏈的“瓶頸問題”得以舒緩，全球範圍內的規模經濟和低成本效益支持了跨國公司的高利潤。

全球供應鏈以前一般是物流後勤專業人士才關注的課題。最近三年，疫情以及地緣政治衝突對全球供應鏈造成了許多具有重大新聞效果的影響，以至於它成爲一個公共話題。儘管疫情在各大洲逐漸消退，但類似的社會災害將再現已經成爲共識。同時，地緣政治衝突和氣候環境惡化的影響共同組成三股不利於全球經濟發展的重大力量。如果說企業從最近的經歷中學到了什麼，那就是供應鏈需要有復原能力。

顯然，供應鏈復原能力不是說有就有的。它涉及對人員、流程和技術的投資，以及供應鏈中戰略性冗餘的設計。而冗餘設計就要包括額外的倉儲、零件備份、多家供應商等，它們都是與成本效率的初始邏輯相違背的。

當效率難以保持時，去全球化是一些企業應對供應鏈中斷的初始反應，即背棄全球承諾，對以前的貿易伙伴實行保護主義。但這種做法只能在表面上用政治方法掩蓋經濟問題。長遠看，它有損跨國企業的競爭優勢。一些企業則採取拖延和觀望的策略。例如，索尼和日產等日本製造商採取了雙重市場戰略，中國生產的產品在中國市場銷售，而其他地區的工廠則側重國際市場。

通過觀察一些企業的先驅實踐，我們勾勒出全球供應鏈中組織韌性的三個層次。它們是三位一體的系統方法，可以幫助企業選擇對待混序環境在“亂紀元”和“恆紀元”之間不規則的頻繁切換。這三個層次包括傳統的緩衝和適應，以及更重要的創變和善用。

三體的組織韌性

適應新形勢，組織韌性要有三個層次。

它們分別是：緩衝承受（absorption）、適應調整（adaptation）和善用創變（exaptation）。

它們之間的差異可以追溯到企業對環境的理解，認知活動方向，以及所選擇的戰略目標和組織機制。每個層次都對應高管認識中的特定類型的風險。要從一個層次過渡到另一個層次，則需要變革領導力。下圖全局概覽這三個層次的組織韌性。

第一層次： 緩衝承受

在這個層次，高管對供應鏈的波動風險認識採取的是機械系統觀，選擇忽視外部環境變化，以維護既有系統運營的連貫性爲戰略目標。高管思想意識中假設系統處於正常運行的常態，掉鏈子是偶然現象。高管自信能夠採取微觀補救措施，抵禦干擾，緩衝並承受供應鏈波動的影響。常見的行動有下面幾項：備份、冗餘、替代、壓力測試、建立突發事件反應行動腳本、撰寫檢查清單、畫糾錯和糾偏的流程圖。這些行動背後的一個認知假設是，現有秩序可以維持不變，而且必須維持不變。

採用這些方法時，管理者的重點放在保護核心商業活動和關鍵基礎設施免受外部干擾。衡量這種戰略成功的指標，是延長現有系統的運營週期，越長越成功。

在組織擁有大量資源且干擾事件並不頻發的情況下，高管特別傾向用縱向垂直控制來做規劃和調度。統一調度和事先規劃的組織方法也適合高效率地複製過往做法，用明確的流程來恢復常態。然而，這種組織韌性的週期性成功容易形成“隧道視野”，決策者只看到熟悉的、線性的因果關係，也容易選擇性忽視外部變化帶來的隱性衝擊和對秩序結構的侵蝕。

第二層次：適應調整

適應調整是一種更復雜的組織韌性，它從有機系統觀看企業與環境之間的關係。在此，高管理解環境是變化的，干擾標識了環境變化，企業與環境之間的秩序不可能維持原狀。高管把環境變化帶來的干擾當作不得不對付的新任務。爲抗干擾和平波動，高管試圖增加橫向協調機制，允許部分決策自由度，以求提高敏捷反應的能力。

爲了靈活地處理環境變化帶來的突發情形、例外情況和過程偏差，高管採取定期檢視環境、與關鍵利益相關者之間共享信息、在組織中發展分佈式反應能力、利用邊緣視角以發現策略弱信號、使用情景規劃以評估多種未來發展的境遇等策略和做法。這些方法能夠提高組織反應的靈活度和快速反應時間，它們代表了組織適應環境的敏捷能力。

敏捷能力提高後，臨時性橫向協調能力提升。部門單元有一些自主決策權，能調度庫存資源去化解外部干擾。組織活動形成兩個範疇：常規和例外。抗干擾都屬於例外管理，敏捷能力主要應用於例外情況。但是，如此設計，組織容易造成一種錯覺，認爲管理突發事件和例外情況就是組織與環境新關係的全部。有時，企業需要的不僅僅是不斷適應，還需要昇華與轉型。敏捷帶來的自負容易導致企業錯失轉型良機。例如，疫情期間，一方面，一些外貿企業能迅速調配資源，完成暴漲的個人防護用品的全球訂單。另一方面，疫情消退後，同一組企業面對全球供應鏈脫鉤現象不知所措。

第三層次：善用創變

善用創變是指利用環境中的資源嘗試探索本來無關的事情。例如，鳥類的羽毛最初是用來保暖的。後來，鳥類利用羽毛，從樹上掉下來的時候，緩解衝擊力，然後才進化到利用羽毛飛行。研究生物進化的學者發現，物種除了適應環境（adaptation），還有善用創變（exaptation）的現象。

反映到開發組織韌性的策略中，善用創變首先體現在對環境變化的態度：環境可能在有序和無序之間劇烈擺動，管理者可以善用湧現出來的、未曾經歷過的新境遇。

其次，善用創變的組織韌性體現在自我否定的反思能力。它具體表現在下面三個方面：

1．能夠對熟悉的管理模式的前提和假設提出自我批評。

2．能夠想象與過去的商業模式逆向而行的形態，並能用虛構文學的敘事描述它。

3．能夠總結出新模式的核心概念，並賦予它不同的意義。

與前兩個層次的組織韌性相比，善用創變樂於用新鮮的眼光感知環境突變帶來的刺激，願意想象一個完全不同的商業模式。善用創變的管理者還傾向於用新的組織心理身份，去幫助大家感受即將到來的商業秩序的真實性和意義。爲幫助大家感知真實的昇華轉型，管理者把虛構文學的敘事情節與變革活動結合在一起。組織成員以角色扮演來演繹新的變化。這就是“故事行動”，即通過巡迴排演管理活動，表演展示從現在到未來的發展。

巡迴排演未來的商業模式和組織形態要從團隊的認知協同開始，然後才能建立新組織身份。它包括下面的活動：

1．練習快速用不同的概念總結對環境變化新現象的看法，差異化越大越好。

2．嘗試用不同版本的虛擬文學敘事去演繹變化和發展的情節。

3．樹立湧現和生成的形態進化世界觀，接受奇異的想法和未曾經歷的遇見。

4．分享對失誤、偏差、錯誤的真實感受，不做個人責任歸屬的評論。

5．鼓勵反事實的推測，在想象時空，允許多種商業模式平行存在。

6．設計走向新模式的過程活動。活動要容易感知，能夠體驗各種改善。

善用創變要有對應的組織機制。如果團隊成員的理解能力高，能夠在兩套認知系統之間切換，那麼，組織可以設定同一團隊巡迴排演兩種活動。一種視外部衝擊爲有害的紊亂，因此套用緩衝或適應的方法去解決問題。另一種則要求團隊視外部干擾爲機遇，重新想象與現在有高度差異的新模式。如果團隊理解能力有限，企業可以組織兩套人馬做上面的工作，一套維持舊系統，另一套設計新系統。這就是雙元混合組織。

善用創變的新全球供應鏈設計

對熟悉的常規性干擾，企業一般通過預測和計劃來提高抗干擾能力。然而，對於類型新冠疫情這樣的非常規衝擊，企業已經開始新的設計。

首先，企業已經可以在思想觀念上接受大規模、全系統同步的供應鏈中斷一定會再出現，因此，效率和組織韌性具備同等重要性。對此，一些跨國企業從兩個環節增強組織韌性。一是中斷前利用“緩解干擾效果戰略”，二是中斷後利用 “應急計劃”來設計更具復原力的供應鏈。

具體的設計原則包括：

1．繪製供應鏈網絡圖，監控關鍵節點。企業應確定一級和二級供應商的具體地理位置，並檢查產品物流的流量和規律性。對於關鍵任務部件，企業應制定備用供應商計劃。鑑於全球供應鏈夥伴關係的數量和複雜性，企業只能有選擇性地繪製上下游關係圖。例如，一家典型的汽車行業公司共有18000家供應商。但是，一級供應商的平均數量爲250家。管理一級供應商關係就是重點。

2．建立多樣化的供應商基地。在地域分佈上，形成網絡化的供應鏈。在商業互動中，與主要供應商建立直接友好的關係，與它們的決策者建立社會性聯繫，類似於日本傳統的株式會社關係。一旦出現例外情況，傳統的合同思維和中立的市場關係往往無濟於事，人們無法在商言商。雙方需要根據人際信任關係進行靈活調整。供應商基地至少有一個應該設在國境之內，以防發生邊境關閉的突發事件。

3．通過考慮盈利能力和進行細分分析，建立智能庫存系統。例如，對於利潤率下降的產品，應減少分配數量，延長分配週期。但對於利潤率高的產品，則應區別對待。如果需求模式穩定，則縮短分配派送的物流週期，但不增加安全庫存量。如果需求波動較大，則應該增加安全庫存量。另一項細分分析涉及重新審查單價和商品流通成本。對於單價高的產品，應將安全庫存轉移到上游，以降低庫存成本。其他方案包括設計替代部件和增加通用部件。

4．建立靈活的供應鏈網絡。這包括替代性的供應商和生產基地規劃，以及替代生產網絡節點規劃。充分利用人工智能技術，爲基地和節點規劃建立數字孿生系統。例如，2011 年日本大地震後，豐田公司開始設計和建立靈活供應鏈網絡，這些努力後來幫助公司從新冠疫情影響中更好地恢復過來。

5．考慮並應用區域分佈式供應鏈戰略，而非僅採用全球整合供應鏈。在全球經濟發生向北美、亞洲和歐洲的區域化轉變的大趨勢下，企業應考慮安全庫存在三大區域內的地理定位，包括與友商一道建立分佈式的共享倉儲基地。

6．從系統角度考慮全球供應鏈的效率和效益。企業應在成本和戰略定位之間找到平衡點，避免過去那種營銷推動的做法。在用戶需求拉動供應鏈的情況下，深入瞭解用戶生產週期特徵，提出多種緩供選擇，爲自身的供應鏈安排創造寬裕的條件。

善用創變的組織韌性已經在一些跨國經營的企業中推廣。下面的案例，說明執行過程中的一些特徵。

案例：電子元器件全球雙向供應鏈

A公司是一家成立於2015年的電子元器件分銷商，總部位於深圳，在香港、上海、蘇州和西安設有辦事處。由70位對電子行業有深刻見解的專家組成的優秀團隊專注於爲國內客戶提供國外芯片原廠產品。疫情前，公司全年銷售額大約在2億美元。A公司的供應網絡包括100多家來自歐洲、亞洲和美洲的授權經銷商、委託人和著名的OEM/CEM/EMS供應商，其傳統的營銷模式有以下五種：

1．小批量/拆包服務客戶。

2．通過專業搜索平臺推廣、宣傳產品物料。

3．網絡和電話銷售推廣原廠產品。

4．通過產品應用大會，賣樣品推廣。

5．代理商庫存代銷。

全球供應鏈中，中國的芯片代理行業受文章開頭提及的三大因素影響最嚴重。一開始，公司希望能利用緩衝和適應兩個層次的舊方法解決外力衝擊，包括增加備份和庫存。增加庫存短期內解決了週期性缺貨，但是成本隨之上升。爲提升公司靈活供貨的能力，同時控制庫存成本，A公司嘗試與其他商業夥伴共享倉儲空間。進入2023年，這些方法的侷限性慢慢顯示出來。敏捷調用芯片的能力趕不上大環境和地緣政治因素所造成的持續性衝擊。過去的年度和季度規劃早已經被國際芯片貿易市場的政策因素所顛覆。形勢逼迫高管重新審視舊式組織韌性的有效邊界，並思考全新的戰略和組織結構。

爲克服地緣政治因素帶來的限制，公司開始籌劃在新加坡、墨西哥、中國臺灣等地區的“在地化”部署。公司放棄舊式的深圳總部之下設立跨國分公司的思維，直接在當地設立獨立公司，並引進當地投資合作伙伴，真正成爲當地的公司。在第一波成功的基礎上，公司希望複製同樣的戰略，在美國和歐洲設立獨立法人公司。這樣做，需要把較高比例的股權讓給當地的合作伙伴。爲此，公司高管也做了多輪思想討論，反思：“我們是誰？”“我們希望成爲怎樣的公司？”“什麼樣的商業模式和組織結構，能讓我們真正與當地環境和政策和光同塵？”

同時，在芯片行業動盪的市場中，A公司發現新的商機：中國的電子元器件的製造水平和產品質量有了大幅度提升，幫助中國芯片企業向國際市場出口成爲新商機。但是，簡單的出口又會遭遇政策壁壘。爲終端客戶做產品設計規劃，讓中國電子元器件成爲系統產品中的一部分，這才能繞過政策風險。而用解決方案的策略推銷芯片，它原本就是A公司的一個核心能力。但是，過去是將境外的芯片賣到中國市場，而新機會要求把中國芯片賣向全球。兩者的基本邏輯是一樣的，但是系統能力卻因爲市場環境的文化和政策差異而大不同。A公司高管認識到，利用現有能力，組建反向的國際市場供應鏈網絡將可以成爲A公司的核心競爭力，因爲它有巨大的價值，並且進入成本高，複製難。

基於對市場環境巨大變化的認識，A公司高管團隊理解，公司的商業模式將會出現質的變化。這種心態也爲高管接受新方法打下基礎。團隊甚至開始想象，A公司將是一家數據公司。公司曾經委託具有規模雲端數據存儲和分析能力的公司開發過市場預測系統。現在，公司市場研究部門已經有商業數據分析的意識，也逐步建立精準營銷的習慣。

公司分析各種元器件的需求動態，週期性地監測每個元器件型號的庫存、銷售記錄、需求訂單等數據，以此來預測將來一段時間的價格波動。對於一些高風險的元器件，A公司可以提早和原廠溝通，獲得原廠的價格保護或者庫存退回等等。綜合全球佈局，A公司看到目前數據分析系統的巨大價值，並着手投資大數據分析營銷的技術結構。公司還看到大數據分析能夠顯示用戶端的風險變化。風險數據還開闢了公司向客戶提供供應鏈金融服務的可能性。

面對大環境混序變化，A公司沒有放棄傳統的緩衝和適應方法。但是，A公司把戰略重點放在善用創變上。三者結合，公司才能在動盪的環境中求生存，圖發展。

結論

黑格爾在《歷史哲學》緒論中寫道：人類從歷史中學到的唯一教訓，就是人類無法從歷史中學到任何教訓。在管理範疇，辯證理解黑格爾的論斷，組織韌性具有三個層次。只強調緩衝和適應，組織能夠抗干擾，複製過去的管理動作，維護表面上的連貫性。這就是所謂的“無法學到任何教訓”。但是，如果組織有自我否定的反思能力，那麼教訓（危機）則能引導人們尋找和創造新的管理秩序元點。如此纔是對黑格爾論斷的辯證揚棄。

（本文首發於《清華管理評論》2023年12月刊，澎湃新聞獲授權轉載。作者鮑勇劍爲加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授；Farzad Mahmoodi爲美國克拉克森大學商學院供應鏈講席教授，全球供應鏈管理項目主任；辛強爲深圳友利電子信息科技公司總裁；何明璐爲復旦大學商業文明和共同體研究所研究助理。）