界面新聞記者 | 趙曉娟 許悅

界面新聞編輯 | 許悅

2024年2月25日，宗慶後書寫完自己的人生傳奇。

娃哈哈發佈了訃告：“中國共產黨黨員，全國勞動模範，全國五一勞動獎章獲得者，優秀中國特色社會主義事業建設者，改革開放40年百名傑出民營企業家，第十、十一、十二屆全國人大代表，中國共產黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。”

抓住了中國改革開放的歷史機遇，宗慶後以杭州清泰街的校辦工廠作爲起點，把娃哈哈一步步建立成中國第一大飲料企業。他讓中國人擁有了自己的國民飲料，參與過跨國商戰，是中國改革開放以後第一代民營企業家的傑出代表。

2021年，當時即將滿76歲的宗慶後在娃哈哈生產基地回答青年企業家問題時曾說：“對於我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標籤和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

宗慶後是大器晚成的人。1987年宗慶後創辦娃哈哈時他已經42歲了，此時的宗慶後在小心觸摸“改革開放”政策的反覆和風向的變化過程中，大膽開啓了創業路。

年輕時的宗慶後

娃哈哈的第一款產品“兒童營養液”於1988年正式誕生，在兒童營養飲品稀缺的年代，娃哈哈只用了兩年時間就讓這款飲料銷售額接近1億元。

這是宗慶後展示了他敏銳市場觸覺的第一炮。自1981年起，中國每年的新生人口超過2000萬。高出生率維持了20年，疊加正穩步提升的國民收入水平，兒童人口的紅利不言而喻。

緊接着1991年，娃哈哈針對國內正火的樂百氏，推出了第二款產品“果奶”，這次銷售破億隻用了一年。1995年，娃哈哈推出純淨水產品，1996年，娃哈哈流傳至今的爆款產品AD鈣奶問世。

這些當年的“爆款”都離不開宗慶後對營銷的重金投入。娃哈哈在報紙、電臺和電視臺上進行轟炸廣告，爲產品迅速打開市場認知。生於1980年代和1990年代的中國兒童，大多對“甜甜的酸酸的，有營養味道好，娃哈哈，娃哈哈果奶”的廣告曲耳熟能詳。

有一兩件大爆款不難，難的是在很長一段時間，娃哈哈一直能夠創造銷售爆款。

娃哈哈的大單品八寶粥、非常可樂、營養快線、爽歪歪等飲品品牌被陸續推出，並把宗慶後的個人聲望推至高點。2003年娃哈哈的營業收入突破100億元。2013年，娃哈哈營收達到782.8億元的最高峯，2010年、2012年、2013年，宗慶後三次問鼎《福布斯》中國內地首富。

目前，娃哈哈在全國29個省市自治區建有81個生產基地、187家子公司，擁有員工近3萬人。

娃哈哈的起點——杭州清泰街160號（圖片來源：娃哈哈）

而回顧他的一生，一路貫穿支撐他在創業過程中展現出的堅韌品質和經商天賦，與他創業前的經歷密不可分。

1945年出生的宗慶後是杭州人，1963年他參加“上山下鄉”運動，青春時光在舟山一個農場和紹興茶場度過。“上山下山”的歲月裏，宗慶後在農場挖鹽、曬鹽，在茶場種茶、割稻。他幹着粗重的體力活，但是他後來對界面新聞表示，他從小有理想、有野心，他一直在等一個機會。

改革開放就是那個他苦等的機會。只是當他於1978年回到杭州時，宗慶後已經33歲，他頂替退休的母親進入工農校辦的紙箱廠工作，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺錢起家。

接下來的9年間，他幫校辦工廠開辦了兩家企業——電錶廠與電扇廠。後來，杭州市上城區教育局成立了校辦企業經銷部，任命宗慶後爲校辦企業經銷部經理。

宗慶後早年曆程

“這一次任命，給了我一個平臺。我在上任的第一年就使經銷部的盈利達到22.2萬元，遠超過當初立下年利潤10萬元的軍令狀。1988年，我們給保靈公司加工口服液，賺了100多萬元。第三年，我們研發了自己的產品——娃哈哈兒童營養液，實現利潤700多萬元。”

在杭州黨史方誌的欄目“親歷者說”中，宗慶後把收購杭州罐頭廠歸結爲娃哈哈走過的關鍵一步。

1991年10月28日發表在人民日報上的文章《“娃哈哈”兼併大廠的啓示》寫道，一家3年前靠3個人、2只罐子、4口鍋起家的校辦小廠“杭州娃哈哈營養食品廠”，兼併了具有32年曆史、擁有1300名員工的杭州罐頭食品廠，實現了生產要素的合理流動組合，是探索搞大中型企業的有益嘗試。

每當談到中國改革開放後湧現的一批企業家和他們所代表的冒險創新精神，宗慶後必然在列。

2018年是改革開放40週年。那一年宗慶後也在娃哈哈的起點——杭州清泰街160號——接受了界面新聞有關改革開放40年專題的專訪。

宗慶後誠懇地承認時代帶給他的紅利。1987年他大膽地承包校辦企業營銷部的時候，那是個無論做什麼都能賣得出去的年代。歷史的窗口向宗慶後敞開，“這是我這一生中比較幸運的事情。”

但在改革開放的初期，面對政策的反覆和社會討論的激烈，第一批創業的人要冒着風險前行。宗慶後回憶當時他爲什麼願意承擔風險時對界面新聞說：“我從農場回來以後，也就三四十塊錢一個月的工資。在農場的那15年，就是拿28塊錢一個月工資。從這個價值上來說，我就決定創業。”

如何做生意和管理企業，宗慶後是從賣橡皮、賣風扇再到做娃哈哈的實戰中學會的，不來自任何一個商學院。所以也和許多同時代背景的中國第一代企業一樣，實用主義貫穿始終。

宗慶後看到了早期中國商業社會的信用體系還沒有建立起來而產生的問題，貨發出去，回款卻很難。他採用了“聯銷體”這一模式。

娃哈哈之所以能將產品快速鋪設至全國市場，並獲得較好的經銷商支持，得益於宗慶後在1994年推行的“聯銷體”模式，這一模式一改此前先發貨後回款的流程，而是用利益捆綁經銷商，制定嚴格的價格體系，讓經銷商必須“款到發貨”，同時在每年年底，娃哈哈的一級經銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作爲保證金。

儘管最初反對者衆多，但聯銷體調動了經銷商的積極性，這種製造商和銷售商實現風險共擔、利益共享的模式甚至還被美國哈佛商學院當做經典商業案例寫入教材。

經銷商體系是快消行業生意的基礎設施，是所有像娃哈哈這樣的飲料公司的生存網絡。宗慶後深諳其道。

（圖片來源：視覺中國）

在2024年的全國銷售工作會議上，宗慶後現場公開了2024年經銷商年度獎勵方案，並計劃拿出1個億獎勵優秀經銷商，擴大獎勵範圍提升經銷商的積極性。

獎勵經銷商展現的是宗慶後在管理上溫情的一面，而強硬的一面則是與國際公司打持久戰官司，這在他看來是娃哈哈發展史上另一個關鍵點。

持續長達十多年的“達娃之爭”起因於1996年娃哈哈與法國達能組成的合資企業，彼時達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標轉讓款，佔合資公司51%股份，娃哈哈集團佔有49%的股份，達能從合資公司裏分得利潤。

雙方矛盾的爆發在2006年，達能時任亞太區董事長範易謀上任後，發現宗慶後以國有企業和職工爲基礎建立了非合資公司，並使用娃哈哈的商標。範易謀以非合資的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤爲由，要求以40億收購這些非合資企業51%的股份。

此後雙方一共在海內外進行了29場訴訟，中法領導人都參與到調節中來。2009年，達能和娃哈哈達成和解，達能將其在合資企業中所持的51%股份，作價4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出合資企業，這場被稱爲改革開放30年以來影響最大的國際商戰才宣告平息。

宗慶後總結這一次官司的意義，“讓我們明白了不要怕打國際官司，我們不去欺負別人，但也不能讓別人欺負。”

可以說，宗慶後憑藉其敏銳的嗅覺和敢想敢幹的傳統企業家衝勁兒，見證並推動了中國飲料行業的發展。

尤其宗慶後一直親力親爲、事必躬親的企業家精神，這種勤奮、堅韌的工作態度持續了一生。

“他在辦公室的時候，都是最早上班、最晚下班，七十多歲的時候也堅持走訪市場調研。“一名自娃哈哈離職的員工告訴界面新聞，宗慶後本人非常節儉，就連抽的煙都是“15元一包的大哥大”，這是普通管理層都不願意抽的品牌，節儉之外，平易近人、事必躬親也是他記憶中宗慶後給多數員工留下的印象。

但時代很難一直眷顧一家公司，遲暮之年的宗慶後開始面對娃哈哈走下坡路的事實。

2015年之後，消費行爲的多元和分層，以及網購購物的興起，讓娃哈哈以前那種快速複製和鋪貨的方式不再奏效，娃哈哈的銷售額進入長達8年的滑落和修復階段。2015年-2020年，該公司的業績徘徊在460億元上下，與2013年的高點相比回落了四分之一。

面對船大難掉頭的困境，宗慶後作爲掌舵者依舊堅信傳統的食品飲料行業是朝陽行業，希望娃哈哈從健康角度去迎合消費者的新需求。

而在此前的幾年當中，娃哈哈還嘗試了開設娃歐商場、進入兒童奶粉領域等多元化動作嘗試，甚至在2018年以後爲社交零售（微商）生產保健類產品、授權娃哈哈奶茶的加盟權等等，這些冒險行爲與宗慶後在1991年斥資購買罐頭廠的初衷無異，不同的是那次他大獲全勝。

而現在多番推新品並不成功的大背景是，當中國飲料早已走出最初的蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了，他們對飲料的要求需要娃哈哈對之有更爲細緻入微的洞察。

然而即便營收從700多億元下落至500多億，娃哈哈依舊是龐然大物。中國的消費戰場硝煙不斷，新消費風騷數年，老消費根深葉茂，但娃哈哈始終是中國飲料類企業裏營收最大的公司，營收是排名第二的農夫山泉的兩倍。

娃哈哈AD鈣奶（圖片來源：界面新聞 範劍磊）

娃哈哈的接班也開始成爲外界關注點。

娃哈哈的靈魂人物從來只有宗慶後，在2018年接受界面採訪時，女兒宗馥莉當時已經回到娃哈哈任職14年了，交接班反覆成爲話題。關於娃哈哈是不是由宗慶後一個人說了算，是否一家建立在以職業經理人爲基礎的現代企業，外界有許多的質疑。

宗慶後的回應相當坦白。

他當時對界面新聞表示，民營企業的模式就是老闆一個人說了算，現在也是如此，“改革開放以後搞得好的企業基本上都是一個人獨裁。”

然而宗慶後又並不冷酷無情。

他和宗馥莉在企業管理上有過種種相左之處。宗慶後的管理理念裏有着近似宗族的觀念，讓員工內心服你，把企業當成自己的事去幹活。但初二就去美國生活的宗馥莉奉行公事公辦，不行就辭退。結果，當宗慶後把部分工廠和部下交給宗馥莉後，發生過宗馥莉前腳把員工辭退，宗慶後又把人給請回來的事。

但宗慶後也承認時代變了，有許多做生意的方法他看不懂了。2018年選秀綜藝鋪天蓋地，農夫山泉藉此大出風頭。時年74歲的宗慶後，對於鋪天蓋地的網紅小姐姐、買流量營銷已經無法跟上節奏。

宗慶後說，他曾經認爲一大堆人都有決策權的話，企業肯定搞不好。但是隨着企業規模做大，他也明白“不可能一直一個人說了算”。

他當時表示，正在持續推進娃哈哈的流程改造、分級授權，培育管理層。因爲發達國家那些生命力持久的企業，無不由高收入的管理層來管理。但宗慶後與娃哈哈難以分開，他不願徹底退休，因爲“突然什麼都不做會很無聊”。

宗慶後和女兒宗馥莉（圖片來源：視覺中國）

最終交班還是做的。

2021年，宗慶後終於主動卸下擔任34年的總經理一職，由女兒宗馥莉出任集團副董事長兼總經理。2022年，娃哈哈的業績走出底部，達到512億元的營收規模。

“我也不想娃哈哈帶給我什麼，它已經讓我實現了我的人生價值。我要一輩子把娃哈哈做到底，沒有假如。”宗慶後在2021年時說。