“我感覺到了需要...需要更快的速度！” 這句標誌性的臺詞爲原版《頭號玩家》電影定下了基調，這句話也同樣可以成爲當今CEO們的口頭禪。世界各地的CEO們都發現，他們正竭力跟上來自各方面不斷加快的變革步伐，從客戶期望，到商業理念，再到社會趨勢等，而這正阻礙着企業實現真正的價值最大化。

在移動互聯和社交媒體等技術的推動下，各種想法以迅雷不及掩耳之勢傳遍全球。那些反應不夠迅速的公司日益面臨被邊緣化的風險。對於那些不能迅速推出滿足新需求產品的公司來說尤其如此，它們只能眼睜睜地看着客戶和收入與自己擦肩而過。

速度不僅對於企業主動出擊去創造營收或搶佔市場份額至關重要，對於企業“防禦”當前地位也同樣重要，即要求企業儘早做出反應，在事態發展可能對業務產生負面影響之前，將潛在損失降到最低。

現在，速度已成爲一種真正的戰略優勢，也是當今企業努力建立應變能力的關鍵驅動力。

速度的兩個維度

當我們談論速度時，我們將重點考察兩個維度：

洞察速度是指公司快速感知新興市場需求的能力，包括：1）識別與公司行業和業務最相關的外部指標，以發現對某類產品的潛在或新興需求趨勢；2）迅速發現可能對業務造成某些挑戰的未來市場發展動態。

行動速度是指能夠同樣迅速地利用所發現的市場趨勢或用戶需求，調整公司的運營策略。這意味着要消化所形成的行業洞察，決定公司應採取的應對措施，並調整組織以有效地實施這些決策。

兼顧這兩個維度的公司能夠獨闢蹊徑，在客戶有需要的時間和地點快人一步、供其所需，從而更爲持久地確立競爭優勢。這些公司也可以更迅速有效地爲可能對業務造成損害的事件做好準備並作出響應，從而儘可能避免負面影響。

科爾尼獨有的分析表明，以速度爲重心的公司創造了卓越的財務表現。我們發現，與表現較差的公司相比，在五年複合年增長率（CAGR）和利潤率增長方面表現最強的公司，更傾向於建設對提升運營速度至關重要的能力，具體而言包括：

能夠大幅縮短產品上市時間的產品生態系統

可根據客戶偏好提高其參與度及體驗感的分析框架和工具

可大幅提升響應速度的主動型、多樣化、分佈式的供應鏈和運營體系

在我們的分析中，脫穎而出的企業包括特斯拉（年複合增長率 47%，毛利率 26%）、發發奇（年複合增長率 43%，毛利率 44%）和亞馬遜（年複合增長率 24%，毛利率 44%）等。

革新企業與精進型企業

如今，大多數公司並不追求速度。相反，他們努力追求精進——在某些事情上精益求精，並不斷優化業務以保持卓越。他們的商業模式基於對理想狀態的追求，他們專注於在內部職能、流程和決策中必須增加或改變的內容，通過持續優化，不斷提高其績效表現。但這些公司成功的前提是穩定和可預測的商業前景——而這與當今的環境恰恰相反。這使得這些“精進型企業”（optimizers）很難在其關注的領域保持領先地位。

相反，那些認識到競爭優勢根植於速度的公司則採用了不同的經營方式。我們稱這些公司爲“重構型企業”（regenerators）。他們建立了一種獨特的商業模式以及供應鏈體系，消除了傳統組織和運營模式在速度提升方面的障礙，從而可以迅速洞察事態並採取相應行動。根據科爾尼最近進行的一項全球企業高管調研顯示，重構性的供應鏈體系使企業能夠根據市場偏好、趨勢和法規等因素的變化主動做出決策，實時調整生產、庫存和物流，以創造更持久的價值。

以下四個要素是重構型企業成功的關鍵：

重構型企業依靠數據，並且能夠對數據進行有效分析

儘管在過去的十年裏，許多公司在數據分析方面取得了很多進展，但他們仍然依賴管理者的直覺來進行決策。然而，直覺最多隻能在方向上大體正確，對於戰略而言不夠具體，甚至在某些最壞的情況下會指向完全錯誤的方向。

重構型企業廣泛使用外部數據，結合分析工具框架和先進的人工智能系統，快速準確地理解企業內外發生的事情。他們利用數字技術深度挖掘各種數據來源，清晰地瞭解驅動產品及服務需求的客戶情緒、期望和行爲。正如在我們的調研中一位醫療保健企業高管所說：“對於數據的深度分析意味着企業清晰地知道客戶在個體層面上的需求是什麼。”

沃爾瑪是一個很好的案例。這家零售商有着引以爲傲的顧客調研參與度，使他們能夠持續洞察顧客的想法和感受。沃爾瑪利用這些數據不斷改善購物體驗，某些改善措施甚至可能超越顧客自己的想法。例如四年前，沃爾瑪注意到其顧客羣體對在線下單然後門店取貨的需求正在增長，但期望取貨時間要在兩小時內，而不是三天。沃爾瑪利用這一洞察迅速開發並上線了新的“在線購買-門店取貨”商業模式，這在疫情期間成爲了沃爾瑪一項巨大的競爭優勢。

特斯拉是另一個重構型企業的案例。這家汽車製造商每天監測約20~30億個關於人羣駕駛習慣的數據點。基於對數據的監控和分析，公司從硬件和軟件設計的角度確定了關鍵需求要素，從而有效的推動其產品的改進和發展。

重構型企業賦予本地決策的權力

精進型企業往往傾向於採用自上而下的決策制度，需要組織內部多個層級的參與來最終做出“正確”的決定，而這恰恰與追求速度相悖。

相反，重構型企業將決策權放在最合理的地方，即最高層和一線，以實現公司端到端的快速反應。事實上，在科爾尼的調研中，55% 的受訪者認爲，強調跨職能協作的企業文化對重構模式至關重要。

在重構型企業中，一方面，諸如分配資本、搬遷工廠、重新設計產品或進入新市場等具有跨職能、跨企業意義併產生長期影響的戰略性決策，往往由那些能夠着眼於全局和更廣闊視野的高層做出。另一方面，諸如採購、物流、製造和分銷等必須快速做出的戰術性決策，則由職能部門負責，以實現速度和效果的最佳平衡，因爲只有這些部門纔是在一線發揮作用的核心。

以運營爲例，本地決策意味着將決策權賦予最接近原料產地、產品製造地和成品裝運地的部門和人員。在這些地點，員工可以獲得最準確、最相關的信息，從而做出最佳、最迅速的決策。在我們的調研中，60%的高管表示，這是推動革新模式的重要因素。一家東南亞科技公司的COO指出：“重構型企業的領導層必須對員工保持開放的態度，爲其做出快速決策賦能。”

重構型企業獎勵速度而非最優決策

在大多數公司中，管理人員的績效和獎勵源於精進自身領域，其考察基準強調隨着時間的推移逐步優化提升業務表現。

與之不同，重構型企業的衡量標準則側重於如何快速獲得市場洞察，並將這些洞察轉化爲合理的行動。

產品開發就是一個典型案例，現在產品開發的競爭優勢與公司發現需求到交付產品的速度息息相關。重構型企業強調產品快速上市，而非最初產品的“完整性”。在初代產品上市後，重構型企業會迅速收集客戶反饋，並根據需要更新或改進產品，有時甚至基於反饋同步實時更新或改進。這類似於軟件的敏捷開發，即儘快創造一個“最小可行產品單位”，之後團隊可以對其進行調整，以糾正存在的問題或增加功能。

另一個案例是商品補貨。重構型企業已經超越了基於掃描的補貨方式（即在收銀掃描商品時下單補充商品），轉而採用基於市場需求的補貨方式（即基於對市場新需求的感知將商品在合適的時間內送達需求地點）。兩者的區別在於對未來銷售的預測，而不是簡單地對交易做出反應（後者可能會，也可能不會指導未來銷售趨勢）。

重構型企業圍繞數據的無縫流轉創建強大的生態系統

可以說，提升速度最困難的一點就是具備運營靈活性，以便能夠迅速實施基於洞察所做出的決策，即一家公司如何調動人員、產品和實物資產，以儘可能快地將策略落到實處。

對於重構型企業來說，關鍵在於利用生態系統夥伴，讓他們根據需求提供專業能力。事實上在我們的調研中，52% 的高管表示，通過在一個具備活力的生態系統中建立夥伴關係並開展合作是重構式供應鏈建立的重要因素。

舉例來說，這意味着在新產品開發方面更加依賴外部設計公司，在生產方面更多依賴外包製造商，在分銷方面更多依賴第三方物流供應商——所有這些資源可以迅速整合在一起以滿足新的市場需求或應對新的業務威脅。與合作伙伴之間的實時數據共享可確保公司在察覺到新的需求時，所有合作伙伴都能同步瞭解相關信息，並有能力做出快速反應。

在某些情況下，這種生態系統可以是內部的，例如寶潔公司就是一個很好的案例。寶潔公司依靠其分析和洞察生態系統，快速獲得對消費者及其購買方式和購買動因的深度見解。該生態系統由三個不同的人工智能和分析平臺組成，這些平臺相互配合，使寶潔公司能夠比使用傳統的焦點小組和訪談等方式更準確、快速地收集和分析消費者的購買行爲數據。

據寶潔公司首席分析與洞察官 Kirti Singh 稱，公司的生態系統使公司能夠“以市場的速度運作”，每天、每週或每年在全國範圍內實時查看數千個自然實驗。他指出：“我們正在邁向這樣一個時刻：利用物聯網獲得更多實時的、基於行爲的數據，這些數據遠遠優於傳統習慣和做法。”

爲更快的未來做好準備

幾十年來，發展速度不足一直是困擾企業的核心問題之一。例如20年前，一家著名食品製造商的CEO感嘆公司錯失良機，沒有抓住風靡美國的節食風潮。這股節食風潮興起得很快，公司注意到這一趨勢後，花了14個月才推出相關產品，而那時這股風潮幾乎已經銷聲匿跡。

與以往相比，如今一切都發展得如此之快，發展速度不足不僅僅意味着錯失一些寶貴機會，甚至可能會使公司處境岌岌可危，尤其在面對同一市場中感知和反應速度都更快的競爭對手時。行動遲緩的公司將越來越多地發現自己需要花費大量精力跟隨市場趨勢，或者在某些情況下，純粹是爲了生存而戰，而領導者們也深知這一點。根據科爾尼調研，70%的COO表示，他們的企業需要採取更多有效措施來實現供應鏈的革新，從而使發展變得更迅速、更靈活。

企業通過培育相關能力，提高獲取市場洞察並採取行動的速度，可以成爲超越競爭對手的行業重構者。提升速度對於當今公司的戰略來說，就像對於《壯志凌雲》中“獨行俠”皮特·米切爾和他的戰鬥機飛行員夥伴們的使命一樣重要。

Suketu Gandhi | 文

Suketu Gandhi是科爾尼全球合夥人、全球運營管理業務主管合夥人

本文來自微信公衆號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發佈。