领导在年会中已经立了flag，期望今年重点提高“组织力”。

第一季度马上就要结束了，但这个工作还毫无头绪，怎么办？

给大家分享一些极简版的“组织工作的方法”，希望对读者有所帮助。

方法分为心法、干法和活法三个部分。

心法

组织工作的核心理念

三句话来描述组织工作的心法：

创造对问题的共同理解；

创造可能的解决方案；

创造共同的承诺。

这三条综合在一起，实际上强调了做好组织工作最核心的要求：影响力，尤其是非职权影响力。这是因为：

所有真正重要的组织工作，都是跨边界的。任何一项组织工作的推动者，对相关方都没有职务权力。

每项重要的组织工作，都有多种“可能正确的诊断”以及多种“可能正确的解决方案”。

每项重要的组织工作，任何人想单独做成都很难（即使是一号位亲自领衔），但是却有很多人都具备了让这个事做不成的能力。

很多现在明显的组织问题，都曾是取得现有成功的关键要素。变革者要承担大量的潜在风险。

等等。

所以，要想做好组织工作，非常需要影响力，尤其是非职权影响力。

影响谁？核心是一号位及高管团队。

如何提高做好组织工作所需要的影响力？下面是一些干法。

干法

组织工作的方式方法

这些“干法”只是为了抛砖引玉，既没有穷尽所有，也不敢宣称绝对正确。

1.什么是组织？对这个问题就有很多不同深度的理解，很多人的理解基本接近于玄学。化玄学为工程，将组织解构，是专业能力的前提。这就像是医生，即使是在中医学院学推拿按摩的，也得学习生理解剖，知道人体是由哪些系统组成的，各个系统都由哪些器官组成。不知有系统，不知系统之间的关系、器官之间的关系，对某个器官研究的再深入，也很危险。只见树木不见森林，难以领衔重要的组织工作。

如何化玄学为工程？比如，市场上有很多组织模型（V模型、BLM、杨三角等），这些模型就是比较宏观的化玄学为工程。这类模型给领导团队提供了共同语言，同时解决了战略与组织的关系问题。

不过，组织模型的颗粒度一般还是比较粗，只能让人看到战略、人才、文化这些大模块，不容易看到背后盘根错节的系统。将组织解构成若干系统，能让具体推动组织工作的人有共同语言，更容易“创造对问题的共同理解，创造可能的解决方案”。如何划分系统以及划分为多少个系统，没有唯一正确和绝对正确的方法。即使是对人体这么标准的对象，划分生理系统的方式也略有不同。（比如，皮肤算不算一个单独的系统）。

关于如何将组织工程化到系统层面，请参考《首席组织官十大组织系统》这篇文章。

2.用专业减少政治。对任何一个具体的组织系统（比如人才选育用留系统），都会有很多不同的风格和选型（就像不同脊椎动物的消化系统有很多不同的组成方式一样）。比如，每个公司都想实现人才辈出，但不同公司产生人才的方式和重点很不同：有些公司强调因人成事（所以非常注重甄选和潜力），有些公司就是借事修人（所以会非常注重结果和考核）。如果不能看见不同、承认不同，就很容易管中窥豹，把自己有所经历的东西当成唯一正确的东西。比如，如果一个人在宝洁经历过管培生培养体系，觉得很好，就会容易认为每个公司都应该有管培生机制。甚至会不自觉地认为，管培生只有那一种作法才叫优秀。这样的专业水平就是“有种专业叫做自己觉得专业”。

没有系统视角，只是在器官、模块层次有些理解，这样的专业水平，不可能说服影响见多识广的一号位及高管团队。这样的专业能力水平，很容易创造“我对你错”的人际政治。

3.组织工作必须有策略。形成组织策略的关键是从组织问题视角向组织能力视角的转化。组织问题月月有年年新。不能被问题拖着鼻子走。要平衡从问题出发和以终为始，在解决组织问题的过程中塑造组织能力，而且是有外部竞争力的组织能力。组织能力上承公司整体战略（Where to play, how to win），下接人才和文化。从组织问题视角到组织能力视角是个关键跨越。没有这个跨越，一个公司难以建立有竞争力的“组织力”。

如何打造所需要的组织能力？如果用公式来表达的话，组织能力 = f（正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X）。具体请参见《什么是组织能力？什么是战略性组织能力》这篇文章。

4.组织工作需要组织保障。比如，谁来领导组织策略这个工作？需要“首席组织官”-Chief Organizing Officer。首席组织官是组织工作的制片人兼总导演。首席组织官是个功能。公司小的时候，创始人/一号位就是默认的首席组织官。中等规模的时候，创始人/一号位要善于找到合适的搭档来更好地履行首席组织官的功能。

首席组织官是“创造共同的承诺”的核心和关键。组织成员不会因为有了组织模型、组织系统这些专业的东西而自动产生信任。他们希望信任值得信任的领导者。

当创始人/一号位缺乏“组织感”的时候，必须用创造性的方法去弥补和代偿。不然的话，就不要期待“组织力”成为公司的竞争优势，能够不成为明显的竞争劣势就不错了。

5.除了“首席组织官”这个重要的组织保障，如何动员中高层人员参与组织建设是另外一个重要挑战。要让每个领导都成为斜杠青年：CXO/某系统负责人（或某能力负责人）。每个人都想做组织的消费者，而不愿意做组织的建构者，这是“人性”和“群性”。请参见《用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美》。

这些斜杠青年去推动组织工作时需要正确的姿势，需要“创业及创作”。一方面要学习其他优秀组织的经验和最佳实践。另一方面需要根据自己的独特资源禀赋、核心领导人的天赋来进行“创作”。

如果是推进部门/局部级的组织工作，需要的是“组织设计能力”。这种工作的难度要小一些。如果公司能以简单易理解的“组织设计工具”赋能中高层，就能做得七七八八。

如果是推进公司/全局级的组织工作，则还需要系统领导力(System Ownership)。建立系统听起来很难，但万变不离其宗，核心就是要抓住系统三要素：部件；关系；功能。一个系统的功能出现问题，都出在这三方面；解决问题，也可以从这三个方面入手。

6.所有的“战略性组织能力”，背后都需要具备变革艺术的真高管来推动。从“这个组织能力”迭代到“那个组织能力”，说起来一分钟，做起来十年功。迭代，不是否定和替代，而是既有保持、又有调整、还有新增。如何度过变革开始后的无回报期也是个重要考验。及早培养中高层人员的变革管理意识，把变革管理能力放在公司的人才审美中，这非常重要。

组织工作，切忌大干快上，想一年内把大象变成猎豹。能否大处着眼，小处着手，以点带面，是成功的关键。但是，变革这个词容易吓人。在实际工作中，必须要化变革为项目，项目化、产品化推进组织变革。要把公司级的大组织工作分解为一个个相互整合的小项目，让N-1、N-2的人可以领导和参与（只要有比较强的项目管理能力加一些变革管理意识就行了）。其中部分项目还可以进一步“产品化”：化系统为产品，化专业为产品。产品化能大大降低变革难度。

活法

组织工作所需的人生观和价值观

做点组织工作，有必要上升到“活法”这个高度吗？

我认为，是有必要的。

因为，建立组织不仅很挑战，而且还不是必须，而是一种选择。

对一号位来说：是选择做老板、创业者、还是做企业家？

对高管来说：是选择做组织的消费者，还是建构者？想成为“真高管”吗？

对HR来说：想做HRVP，还是首席组织官？是否愿意拿白菜的钱，操白粉的心？

对于很多已经没有生存压力的一号位、高管、中高层来说，为什么要过得那么累？

如果缺乏强大的“对美好组织的向往”，缺乏在“活法”上的原动力，大部分人都是不愿意做组织工作的：长周期慢反馈、容易得罪人、容易遭受非议、前人栽树后人乘凉、没有太多客观衡量标准，等等。

不做的理由有很多，而且都很合理。为数不多的一个好处是：发展组织/推动变革是提高自己能力和能量的高效方式。

所以，做好组织工作，还是需要坚定的“活法”，是个人生观和价值观的问题。发展组织、推动变革，需要有一大批“自带承诺”的真高管。

要想创作共同的承诺，必须自己先有承诺。

行动起来

前面说了很多心法、干法、甚至活法，可能让人产生畏难情绪。再提供一个观点，以提高信心：这些心法、干法不是同一时间都需要。组织发展阶段的不同，在组织工作方面会有一些一般性的规律。极简地说一下：

小公司需要有效的举措，中等公司需要有效的策略，大公司需要有效的变革。不同阶段的侧重点非常不同。

小公司要翻越几道坎，才能“鲤鱼跃龙门”。典型的两个坎就是：创始人/一号位的人才审美（这是所有组织问题的起点）；能否打造真高管团队是一道坎（高管团队是组织进化的发动机）。

大公司什么道理都懂，就是难以变革，所以关键挑战是小切口推动系统级的变革。

中等公司要敢于做大事的意思是要敢于有策略，敢于有更多的以终为始的策略选择。在中等规模的时候，一个公司要开始学会看到组织系统，而不仅是看到人、结构、文化。

请参见《大公司要善于做小事，中等公司要敢于做大事》这篇文章。

最后，让我们回到本文开头的命题：领导期望今年重点提高“组织力”。

对于这个 flag，你有没有了一些新的想法？

行动起来，把自己活成一个变量！

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。