領導在年會中已經立了flag，期望今年重點提高“組織力”。

第一季度馬上就要結束了，但這個工作還毫無頭緒，怎麼辦？

給大家分享一些極簡版的“組織工作的方法”，希望對讀者有所幫助。

方法分爲心法、幹法和活法三個部分。

心法

組織工作的核心理念

三句話來描述組織工作的心法：

創造對問題的共同理解；

創造可能的解決方案；

創造共同的承諾。

這三條綜合在一起，實際上強調了做好組織工作最核心的要求：影響力，尤其是非職權影響力。這是因爲：

所有真正重要的組織工作，都是跨邊界的。任何一項組織工作的推動者，對相關方都沒有職務權力。

每項重要的組織工作，都有多種“可能正確的診斷”以及多種“可能正確的解決方案”。

每項重要的組織工作，任何人想單獨做成都很難（即使是一號位親自領銜），但是卻有很多人都具備了讓這個事做不成的能力。

很多現在明顯的組織問題，都曾是取得現有成功的關鍵要素。變革者要承擔大量的潛在風險。

等等。

所以，要想做好組織工作，非常需要影響力，尤其是非職權影響力。

影響誰？核心是一號位及高管團隊。

如何提高做好組織工作所需要的影響力？下面是一些幹法。

幹法

組織工作的方式方法

這些“幹法”只是爲了拋磚引玉，既沒有窮盡所有，也不敢宣稱絕對正確。

1.什麼是組織？對這個問題就有很多不同深度的理解，很多人的理解基本接近於玄學。化玄學爲工程，將組織解構，是專業能力的前提。這就像是醫生，即使是在中醫學院學推拿按摩的，也得學習生理解剖，知道人體是由哪些系統組成的，各個系統都由哪些器官組成。不知有系統，不知系統之間的關係、器官之間的關係，對某個器官研究的再深入，也很危險。只見樹木不見森林，難以領銜重要的組織工作。

如何化玄學爲工程？比如，市場上有很多組織模型（V模型、BLM、楊三角等），這些模型就是比較宏觀的化玄學爲工程。這類模型給領導團隊提供了共同語言，同時解決了戰略與組織的關係問題。

不過，組織模型的顆粒度一般還是比較粗，只能讓人看到戰略、人才、文化這些大模塊，不容易看到背後盤根錯節的系統。將組織解構成若干系統，能讓具體推動組織工作的人有共同語言，更容易“創造對問題的共同理解，創造可能的解決方案”。如何劃分系統以及劃分爲多少個系統，沒有唯一正確和絕對正確的方法。即使是對人體這麼標準的對象，劃分生理系統的方式也略有不同。（比如，皮膚算不算一個單獨的系統）。

關於如何將組織工程化到系統層面，請參考《首席組織官十大組織系統》這篇文章。

2.用專業減少政治。對任何一個具體的組織系統（比如人才選育用留系統），都會有很多不同的風格和選型（就像不同脊椎動物的消化系統有很多不同的組成方式一樣）。比如，每個公司都想實現人才輩出，但不同公司產生人才的方式和重點很不同：有些公司強調因人成事（所以非常注重甄選和潛力），有些公司就是借事修人（所以會非常注重結果和考覈）。如果不能看見不同、承認不同，就很容易管中窺豹，把自己有所經歷的東西當成唯一正確的東西。比如，如果一個人在寶潔經歷過管培生培養體系，覺得很好，就會容易認爲每個公司都應該有管培生機制。甚至會不自覺地認爲，管培生只有那一種作法才叫優秀。這樣的專業水平就是“有種專業叫做自己覺得專業”。

沒有系統視角，只是在器官、模塊層次有些理解，這樣的專業水平，不可能說服影響見多識廣的一號位及高管團隊。這樣的專業能力水平，很容易創造“我對你錯”的人際政治。

3.組織工作必須有策略。形成組織策略的關鍵是從組織問題視角向組織能力視角的轉化。組織問題月月有年年新。不能被問題拖着鼻子走。要平衡從問題出發和以終爲始，在解決組織問題的過程中塑造組織能力，而且是有外部競爭力的組織能力。組織能力上承公司整體戰略（Where to play, how to win），下接人才和文化。從組織問題視角到組織能力視角是個關鍵跨越。沒有這個跨越，一個公司難以建立有競爭力的“組織力”。

如何打造所需要的組織能力？如果用公式來表達的話，組織能力 = f（正式組織、人才、文化、工具/設備/AI、流程/機制/系統、X）。具體請參見《什麼是組織能力？什麼是戰略性組織能力》這篇文章。

4.組織工作需要組織保障。比如，誰來領導組織策略這個工作？需要“首席組織官”-Chief Organizing Officer。首席組織官是組織工作的製片人兼總導演。首席組織官是個功能。公司小的時候，創始人/一號位就是默認的首席組織官。中等規模的時候，創始人/一號位要善於找到合適的搭檔來更好地履行首席組織官的功能。

首席組織官是“創造共同的承諾”的核心和關鍵。組織成員不會因爲有了組織模型、組織系統這些專業的東西而自動產生信任。他們希望信任值得信任的領導者。

當創始人/一號位缺乏“組織感”的時候，必須用創造性的方法去彌補和代償。不然的話，就不要期待“組織力”成爲公司的競爭優勢，能夠不成爲明顯的競爭劣勢就不錯了。

5.除了“首席組織官”這個重要的組織保障，如何動員中高層人員參與組織建設是另外一個重要挑戰。要讓每個領導都成爲斜槓青年：CXO/某系統負責人（或某能力負責人）。每個人都想做組織的消費者，而不願意做組織的建構者，這是“人性”和“羣性”。請參見《用制度規避“羣性”的弱點，方可得組織之美》。

這些斜槓青年去推動組織工作時需要正確的姿勢，需要“創業及創作”。一方面要學習其他優秀組織的經驗和最佳實踐。另一方面需要根據自己的獨特資源稟賦、核心領導人的天賦來進行“創作”。

如果是推進部門/局部級的組織工作，需要的是“組織設計能力”。這種工作的難度要小一些。如果公司能以簡單易理解的“組織設計工具”賦能中高層，就能做得七七八八。

如果是推進公司/全局級的組織工作，則還需要系統領導力(System Ownership)。建立系統聽起來很難，但萬變不離其宗，核心就是要抓住系統三要素：部件；關係；功能。一個系統的功能出現問題，都出在這三方面；解決問題，也可以從這三個方面入手。

6.所有的“戰略性組織能力”，背後都需要具備變革藝術的真高管來推動。從“這個組織能力”迭代到“那個組織能力”，說起來一分鐘，做起來十年功。迭代，不是否定和替代，而是既有保持、又有調整、還有新增。如何度過變革開始後的無回報期也是個重要考驗。及早培養中高層人員的變革管理意識，把變革管理能力放在公司的人才審美中，這非常重要。

組織工作，切忌大幹快上，想一年內把大象變成獵豹。能否大處着眼，小處着手，以點帶面，是成功的關鍵。但是，變革這個詞容易嚇人。在實際工作中，必須要化變革爲項目，項目化、產品化推進組織變革。要把公司級的大組織工作分解爲一個個相互整合的小項目，讓N-1、N-2的人可以領導和參與（只要有比較強的項目管理能力加一些變革管理意識就行了）。其中部分項目還可以進一步“產品化”：化系統爲產品，化專業爲產品。產品化能大大降低變革難度。

活法

組織工作所需的人生觀和價值觀

做點組織工作，有必要上升到“活法”這個高度嗎？

我認爲，是有必要的。

因爲，建立組織不僅很挑戰，而且還不是必須，而是一種選擇。

對一號位來說：是選擇做老闆、創業者、還是做企業家？

對高管來說：是選擇做組織的消費者，還是建構者？想成爲“真高管”嗎？

對HR來說：想做HRVP，還是首席組織官？是否願意拿白菜的錢，操白粉的心？

對於很多已經沒有生存壓力的一號位、高管、中高層來說，爲什麼要過得那麼累？

如果缺乏強大的“對美好組織的嚮往”，缺乏在“活法”上的原動力，大部分人都是不願意做組織工作的：長週期慢反饋、容易得罪人、容易遭受非議、前人栽樹後人乘涼、沒有太多客觀衡量標準，等等。

不做的理由有很多，而且都很合理。爲數不多的一個好處是：發展組織/推動變革是提高自己能力和能量的高效方式。

所以，做好組織工作，還是需要堅定的“活法”，是個人生觀和價值觀的問題。發展組織、推動變革，需要有一大批“自帶承諾”的真高管。

要想創作共同的承諾，必須自己先有承諾。

行動起來

前面說了很多心法、幹法、甚至活法，可能讓人產生畏難情緒。再提供一個觀點，以提高信心：這些心法、幹法不是同一時間都需要。組織發展階段的不同，在組織工作方面會有一些一般性的規律。極簡地說一下：

小公司需要有效的舉措，中等公司需要有效的策略，大公司需要有效的變革。不同階段的側重點非常不同。

小公司要翻越幾道坎，才能“鯉魚躍龍門”。典型的兩個坎就是：創始人/一號位的人才審美（這是所有組織問題的起點）；能否打造真高管團隊是一道坎（高管團隊是組織進化的發動機）。

大公司什麼道理都懂，就是難以變革，所以關鍵挑戰是小切口推動系統級的變革。

中等公司要敢於做大事的意思是要敢於有策略，敢於有更多的以終爲始的策略選擇。在中等規模的時候，一個公司要開始學會看到組織系統，而不僅是看到人、結構、文化。

請參見《大公司要善於做小事，中等公司要敢於做大事》這篇文章。

最後，讓我們回到本文開頭的命題：領導期望今年重點提高“組織力”。

對於這個 flag，你有沒有了一些新的想法？

行動起來，把自己活成一個變量！

本文來自微信公衆號“首席組織官”（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪經授權發佈。