企业做数字化转型这个问题看似简单，但实际复杂且多变，真实情况是成功率极低，为什么会有这样的结果？是企业不会？还是另有其他原因？为此老杨总结了100个经典的数字化转型实战问答，希望能帮到大家，此次分享前50个问题。 

前期思考篇 

大部分企业做数字化转型一开始就是盲目的，既搞不懂数字化转型是什么，又不知道自己在做什么、怎么做，总是在一厢情愿、想当然、冲动的状态下做转型，最后搞的整个过程怨声载道、鸡飞狗跳、一地鸡毛，甩锅与背锅总是伴随企业数字化转型建设全过程，因此企业在前期要搞清楚企业数字化是什么、做的话有何风险、企业当前能力如何、如何面对数字化转型等等，以下是老杨总结的20个常见问题，供大家参考： 

1、数字化转型是什么？做什么？怎么做？ 

①数字化转型是以数字化技术为基础、为载体，以数据为核心实现业务管理模式转型升级； 

②数字化转型技术很重要，但转型的意识与能力同等重要； 

③数字化转型其实就是改革，因此前期的认知很重要，无认知难共识； 

④企业做数字化转型必须达成一个价值的共识，才能知道自己究竟在做什么； 

⑤企业领导及员工在这一过程中除了知道自己做什么，还需达成一个如何实现的策略共识，要清楚各自如何做才能达成战略目标； 

⑥三大问题看似简单，却是一个复杂的工程体系，不仅需要方向、目标，更需要方法，融合是必须的，需要融意识、融共识、融组织、融能力； 

⑦企业数字化转型怎么做，没有标准答案，不要想着照搬复制、弯道超车，根本行不通； 

⑧企业数字化转型是什么？做什么？怎么做？三者相辅相成，没有谁比谁重要一些，且是一项长期的工程，没有终点，企业必须坚持长期主义； 

⑨同时企业要注意在怎么做之后一定要记得如何评价、复盘，评价之后才知价值几何，差距几何，勤复盘才能不断修正价值之路； 

综上所述，企业做数字化转型一定要明确目标、路径、方法，达成战略与价值共识，融意识、融组织与融能力，企业领导要深刻认知数字化转型即是改革，要提前预判过程中的复杂与困难度，坚持长期主义，勤复盘、勤修正，勿以战术上的勤奋来替代战略上的懒惰。 

2、企业在进行数字化转型之前，需思考的问题有哪些？ 

①企业数字化的愿景、使命、战略是什么？ 

②企业要解决什么问题，痛点在哪里？有多痛，是真痛还是假痛？ 

③企业要达成什么样的目标？ 

④切入点在哪里？如何切入？ 

⑤达成目标需要分几个步骤？ 

⑥哪位领导谁来主导实施？ 

3、摸清当前企业数字化现状，可以从哪几个方面进行？ 

①基础设施：硬件情况、网络情况；基础设施建设的不足对数字化有何影响；②系统应用情况：公司当前应用了哪些数字化系统？使用情况如何？有何不足之处？是否需要升级？还是直接替换？ 

③数据安全情况如何？是否有安全漏洞？如何改进？ 

④.公司会否有良好的数字文化？从高层领导到基层员工对于数字化简单意愿是否强烈？是否具有数字化管理意识？技术与业务层面是否达成共识？⑤.公司是否有专业的组织支撑数字化建设、运营工作？例如是否有数字化运营管理委员会？是否有信息中心？业务部门是否有专人对接数字化建设？是否有专业的考核部门对数字化应用成果进行考核？ 

⑥.数字能力：员工的数字化能力如何？对于系统的应用能力如何？流程管控是否科学？数据的应用如何？数据质量如何？ 

4、如何开展数字化对标学习？ 

①带：带目的、带问题、带诚意； 

②看：  

第一看,组织管理能力； 

第二看，技术与业务的协同能力； 

第三看，对IT的投入支持能力；      

第四看，对数据的深入应用能力；      

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷； 

③学：学其文化、学其方法、学其措施； 

④定：定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效； 

5、做数字化规划的五大关键点是什么？ 

①规划要精而准，而非“大而全”，要直击企业痛点；   

②需求点组合，不是"热点组合"，任何数字化建设一定要基于需求，而非社会热点，只有需求才会有落地性，热点是空中楼阁，难以实现；  

③为我所用，不是"盲目跟风；数字化建设一定要实用，脚踏实地，解决企业问题，而不是赶潮流，追时髦；  

④达成共识，不是"形成报告"；数字化建设企业内部共识很重要，而不是用书面报告代替共识； 

⑤速赢落地，不是"整体启动"；数字化建设一定要一个切入点快速落地，赢得信心，而非贪大求全搞大项目、搞规模； 

6、企业对于数字化转型的疑虑是什么？ 

①担心落地的效果； 

②企业管理缺乏标准化的能力； 

③担心员工素质低无法承受数字化的专业技术能力； 

④担心系统改变了原有的工作模式，在应用过程中受阻； 

⑤担心数字化系统过于复杂、专业，员工难以适应，成为工作负担； 

⑥不知道如何推广数字化系统； 

7、当前企业做数字化转型存在的五大痛点是什么？ 

①基础之痛： 

1）数字化意识薄弱，数据化意识及能力差； 

2）IT设施基础差； 

3）在组织方面缺乏数字化部门及人员； 

4）员工的数字化能力非常薄弱，无法正常应用数字化系统； 

②流程之痛： 

1）不知流程为何物； 

2）日常管理流程缺失或者不完整； 

3）流程与工作任务混为一摊； 

4）流程管理制度缺失； 

5）流程运营管理机制缺失； 

6）各部门之间缺乏沟通，流程各自为政； 

③数据之痛： 

1)数据碎片化,存储在不同的系统，难以综合应用； 

2)数据的及时性、完整性、准确性是硬伤； 

3)缺乏数据标准； 

4)企业相关领导及核心业务人员缺乏数据分析能力； 

5）数据安全意识薄弱，数据安全隐患大； 

④管理之痛： 

1）粗放型管理，在意识上易把繁琐当精细，容易进入繁琐管理的误区； 

2）部门之间协同性差，缺乏统一的沟通机制； 

3）组织架构混乱，人员管理职责不明，权责不分； 

4）缺乏数字化管理思维，缺乏有效的数字化管理行为； 

5）管理与数字化缺乏融合能力； 

6）管理制度化、标准化能力缺失； 

⑤升级之痛： 

1）缺乏长期主义，无升级意识； 

2）不愿意承担升级及售后运维费用； 

3）二次开发可能导致原有技术架构不稳定； 

4）需求不明导致升级效果大打折扣； 

8、在数字化建设初期传统企业存在哪些困惑与担心？ 

①担心数字化落地的效果 --- 落地难； 

②企业管理缺乏标准化的能力 --- 管理难； 

③担心员工素质低无法承受数字化的专业技术能力 ---推广难； 

④担心系统改变了原有的工作模式，在应用过程中受阻 --- 应用难； 

⑤担心数字化系统过于复杂、专业，员工难以适应，成为工作负担--- 操作难； 

⑥不知道如何推广数字化系统 --- 认知难； 

以上是当前部分传统企业的常见问题，究其原因最主要的还是四个“缺乏”： 

①缺乏对数字化的深度认知； 

②缺乏转型的魄力； 

③缺乏数字化的专业领导人才； 

④缺乏数字化基础能力； 

9、大部分企业在数字化规划方面存在哪些问题？ 

①无数字化规划，业务部门想到哪里就做到哪里； 

②有规划，但不符合企业实际情况，贪大求全是通病； 

③有规划，但从未按规划执行，形同虚设； 

10、部分传统企业领导面对数字化的问题有哪些？ 

①初次接触数字化，会让很多领导无所适从，工作方式转变了，不习惯了，在意识上会下意识的抵触数字化系统，在行为上会消极的应付，这样做的后果就是“上行下效”，严重影响企业数字化建设的进程； 

②不知道如何借助数字化工具实现领导力升级，数字化工作场景的转变；在缺乏数据化思维模式下，不知道也不主动去关注与分析数据，不关心系统内的数据质量，还是喜欢看传统的Excel报表；这直接导致了系统数据的脏乱差，无法为决策服务； 

③缺乏技术与业务的融合思维，既无意识也无能力去打造数字化业务团队，把数字化系统仅仅当做工具来使用，且应用模块有限，这在一定程度上大大降低了数字化建设的价值；从以上可以看出企业组织数字化转型的关键在于领导层面，俗话说“问题出在前三排，根源就在主席台”说的就是这个道理。 

11、大部分传统企业数字化现状如何？ 

①从技术角度来看，大部分传统企业IT基础薄弱，数据及网络安全漏洞大； 

②从组织上来看，缺乏专业的数字化领导组织、技术组织、技术与业务的融合组织； 

③从意识形态来看，大部分传统企业虽然已具有数字化意识，但深度不够，碎片化，只停留于解决技术层面的问题，企业一把手缺乏长期主义、数字化转型的魄力； 

④从文化方面来看，更是严重缺乏，一般都为老板文化，企业文化都是摆设，更不用提数字文化； 

⑤从运营管理层面来看，内部协同乏力，部门墙林立，数据内部流通不畅，流程效率偏低； 

⑥从内部数字化平台建设情况来看平台化大都停留于概念状态，大部分企业系统与数据孤岛林立； 

⑦从制度保障来看，缺乏系统化的保障制度及执行能力； 

12、信息系统建设的步骤与内容有哪些？ 

第一步：业务部门提出数字化项目建设需求； 

第二步：信息部门初步收集整理相关业务需求； 

第三步：信息部门论证该业务需求实现的技术可行性、实现方式，然后在市场寻找合适的软件公司；如信息部门有技术开发团队，会论证该需求是自行开发还是购买第三方软件来实现； 

第四步：软件公司来企业就业务需求做进一步的沟通调研，以制定符合企业实际情况的解决方案；如信息部门自行开发，会有产品经理和业务部门详细了解需求； 

第五步：如确定了软件公司，其实施团队进场后会组织业务部门进行详细的业务调研，并出具调研报告，根据调研情况设计实施方案； 

第六步：系统实施上线； 

13、大部分传统企业在数字化转型过程中存在哪些矛盾？ 

①意识与能力的矛盾； 

②短期效益与长期投入的矛盾； 

③技术的先进性与企业员工能力缺失的矛盾； 

④数字化透明与传统管理灰度的矛盾； 

14、企业数字化转型建设要实现的“五大转变”是什么？ 

①从意识到共识的转变； 

②从模仿到自主的转变； 

③从表至深的转变； 

④从成本到价值的转变； 

⑤从被动到主动的转变； 

15、企业做数字化转型要做好哪些关键核心工作？ 

①明需求：企业得清楚自己的数字化需求是什么，想要什么，如何实现，所以需求必须要明确，不能打数字化乱仗，否则投入越多，失去的也越多； 

②达共识：数字化转型不是信息部门的单打独斗，因此，技术与业务两个团队必须达成全面的共识，业务部门要深度参与数字化建设全过程，而不是作壁上观，看热闹； 

③借外力：如果资金允许可以找第三方咨询公司来指导，但前期是需求必须要明确；如果没有资金能力，可以走出去向行业优秀企业学习，借鉴他人的经验，少走弯路； 

④强技术，慎选型：企业数字化转型，技术是非常重要的条件，所以企业在这一过程中必须慎重选型，慎重选择合作伙伴；因为在数字化转型建设过程中，企业不仅要涉及购买标准软件，也会涉及多系统集成、二次开发等技术要求高的场景，对于软件公司或合作商的选择来说就至关重要，有很多企业数字化转型失败的原因就是“交友不慎”，选择失误。 

⑤建团队：专业的数字化领导及团队可以让企业数字化转型工作事半功倍，而一味的依赖于第三方软件企业，只会让企业在数字化的深水区越来越被动，因此企业必须构建数字化组织核心能力，必须拥有自己的数字化团队。 

16、企业数字化转型如果想聘请专业的咨询团队，在借助外力之前，企业需将哪些问题考虑清楚？ 

①需求：即企业想实现什么，想借助数字化转型达到什么效果； 

②路径：从何处实现，从哪个方面实现，比如从业务还是从财务，不同的路径实现的场景与方法是不一样的，对人员的要求也是不同的； 

③目标：实现数字化的目标是什么，如果不清楚，但起码来说要有一个最初级的目标，比如业务流程在线化。 

很多时候企业在需求不明、路径不清、目标模糊的情况下是什么都想要的，既要大平台又要大数据，最后是什么都得不到，欲哭无泪，满脸无奈。 

17、大部分企业数字化建设存在哪些问题？ 

①缺乏战略性、目标性、策略性； 

②急于求成，建设步伐太大，都以失败收场； 

③组织孤岛化、系统孤岛化、数据孤岛化，价值体现难； 

④管理堵点多，数字化建设堵点更多，协同难，平台化、数字化都是空谈；所以企业做数字化建设，需要明路径、定策略、以价值为中心来开展，首先需要做的工作就是打通，做好协同数字化。 

18、什么是伪数字化？ 

伪数字化，就是为了数字化而数字化，追概念时髦，赶理念潮流，拼花里胡哨的概念，活在PPT里的数字化。有以下行为特征： 

①为补贴而来，为奖励而去； 

②为了数字化而数字化； 

③没有融合力的数字化； 

19、如何理解“数字化转型是一把手工程”这句话？ 

在企业数字化转型建设过程中老板要归位，老板必须亲自上、老板必须亲自学、老板必须亲自用。 

20、针对员工的数字化思维转变需要哪些策略？ 

以点带面，试点先行不失为一种有效策略。点在业务方面为痛点，也为需求点，在经营方面为关键点管理人员，如某个领导；人只有在需求模式下才会主动去了解陌生的事务，只要把关键点的领导搞定，那么其他人自然好解决，数字化思维也是一样，需要用痛点去引导，需要用关键人去领导；待一个痛点解决之后，这个时候员工也具备了初步的数字化意识及思维能力，在解决一个点的基础上持续去满足，让员工持续获得满足感，那么数字化思维能力是不断提升的。但要注意的是初期员工思维的转变不要涉及面太广，找准切入点，试点先行，而后模式复制。 

中期行动篇 

企业做数字化转型除了最开始的认知问题，接下来最关键的就是如何做的问题，整个数字化建设过程大致分为：选型、实施、应用、运维、售后几个阶段，每个阶段既涉及认知问题又涉及策略问题，很多企业在实施阶段软件就烂尾了，为什么？老杨将建设期间的常见问题与策略总结如下： 

选型阶段： 

21、如何开展数字化对标学习？ 

①带：带目的、带问题、带诚意； 

②看：  

第一看,组织管理能力； 

第二看，技术与业务的协同能力； 

第三看，对IT的投入支持能力；      

第四看，对数据的深入应用能力；      

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷； 

③学：学其文化、学其方法、学其措施； 

④定：定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效； 

22、企业数字化转型建设过程中在选型期间的坑有哪些？ 

选型期间的坑有如下：①，来自内部的坑有：业务部门参与不充分、需求不明确、领导干预关系指定；②，来自外部的坑有：软件公司行业能力不足、实施能力不足、服务能力不足、产品功能不足、产品开放能力不足； 

23、企业在数字化转型建设过程中如何解决选型阶段存在的问题？ 

①明确需求，需要业务部门与信息部门充分沟通，明确痛点，达成共识，同时就需求的实现、痛点的解决达成一致，形成需求说明书，双方签字确认； 

②，业务部门要充分参与选型全过程，从业务应用角度对参与选型的软件公司进行综合考察，从中发现软件公司的产品不足及能力短板； 

③，企业需制定出一套考评标准，从产品功能、实施能力、服务能力等不同的维度对软件公司进行标准化的考评；而针对关系型数字化经销商，老杨认为是一个棘手的问题，目前难有行之有效的方案。 

24、为什么业务部门会脱离信息部门而自行搞数字化建设？ 

究其主要原因如下： 

①，企业数字化建设缺乏统一规划、统一管理； 

②，业务部门以专业度、数据安全为由为由拒绝信息部门参与； 

③，信息部门影响力不足；其中最核心的原因还是由于业务部门的强势，核心业务部门掌握着话语权、企业资源、甚至是企业的经济命脉，所以其地位不言而喻，而反观信息部门，一直在企业内被视为投入部门、服务部门，自然难以产生直观的经济效益，其地位低是不争的事实，自然也毫无话语权，所以业务部门绕开信息部门而自行做数字化建设也是在情缘之中，即使让信息部门参与选型，那也是“只有建议权没有决定权”，可能也是走走过场而已。 

25、业务部门自行做数字化建设有何影响与后果？ 

①最直观的就是功能的片面性； 

②缺乏专业技术能力，后期运维风险加大； 

③项目建设、应用风险大，易烂尾； 

从以上三点我们不难看出，企业的数字化建设不能脱离信息部门而存在，否则极有可能走进孤岛化的陷阱，进入重复建设的魔咒，由于业务部门缺乏专业的技术能力，易被软件公司所忽悠，造成实施难、应用难，所以企业需要的是意识上的转型，需要的是融合思维，需要着重打造融合能力、协同能力，业务部门强势在某些方面无可厚非，但在数字化建设上并不是什么好事。 

26、在数字化转型建设初期，共识很重要，共识包括哪些？ 

在数字化转型建设初期，共识很重要，这种共识包括： 

①规划的共识； 

②需求的共识； 

③痛点的共识； 

④应用技术的共识； 

⑤功能的共识； 

⑥建设路径与策略的共识； 

要清楚的是这种共识是以信息部门与业务部门频繁沟通为前提的。 

27、如何选择数据化的软件供应商？ 

①看其行业经验，特别是行业成功案例的数量； 

②看其技术实力，能否解决数据链路打通过程中的所有技术问题； 

③看其数据化的运营能力，也就是说其是否有能力为企业提供数据化运营建设的方案，并指导企业对项目进行落地；为企业提供的是解决方案，而非卖产品； 

④看其服务意识及能力是否强大，能否为企业提供数据技术能力培训支持；为企业解决一时的技术问题不算什么，为企业培养出数据团队专业人才才是真价值； 

28、企业购买标准软件会存在哪些问题？ 

①从需求角度讲： 

第三方软件并不能100%满足企业需求，很多企业为了一两个功能满足需求而去采购一套系统，结果导致80%的功能不使用白白浪费；②从实施角度讲：由于实施人员的能力差异，对行业的熟悉程度，直接导致实施失败、软件项目烂尾的情况不在少数； 

③从投入角度讲： 

购买第三方软件并不能满足全部应用需求，千企千面，还有一点企业的业务是不断变动的，而软件代码是预先设定不可移动的，所以企业需不断对软件功能进行调整，以满足当前业务需求，也就是二次开发，这一切需要费用，不断的投入；而一旦使用某软件产品一段时间，产生大量数据后，主动权并不在企业，要么接受软件公司的报价方案，要么换产品，而更换系统的风险及时间方面的投入远远大于二次开发，所以企业只能被动接受，鸡肋感满满； 

④从服务角度讲： 

软件源代码并不在企业自己手中，任何软件的修改在不考虑投入成本的前提下需厂家来解决，而厂家的服务响应时间一直为行业诟病，因为技术团队在本地的软件公司是少数，大多情况下与企业接触的是一些技术实力欠缺的代理商；所以也造成了服务响应慢的问题； 

⑤从集成角度讲： 

数字化建设一段时间后，企业会引进各种业务系统，这个时候数据孤岛问题严重，企业又不得不投入另一笔费用去做各种系统的数据集成、做企业门户建设，以保障系统之间数据互通，这个时候数据接口显得尤为重要，如果某软件公司不配合不提供某数据接口，或者为某数据接口漫天要价，对于企业而言只有郁闷的份儿； 

29、企业数字化建设过程中在需求收集环节存在哪些问题？ 

①业务部门不配合，需求收集难； 

②业务部门基础能力有限，难以提供价值需求； 

③业务部门需求杂乱，什么功能都想实现； 

④信息部门或软件公司能力有限，难以梳理出价值需求； 

30、对业务需求进行清洗、筛选的指标有哪些？ 

①需求实现的难易及复杂程度； 

②需求实现的时间周期； 

③需求实现的成本； 

④需求的轻重缓急； 

31、在大部分情况下当信息部门进行业务调研时却难以收集到有价值需求信息，为什么？ 

①业务部门对于数字化需求是模糊的，缺乏系统性，只有一个心理想象中的美好，具体表现为需求就是一句话：我就是想实现某某功能，你们看着办。②业务部门数字化基础能力不足，难以用数字化术语表达出内心的想法； 

③业务部门相当然的认为信息部门应该熟悉公司的业务场景，简单说个系统要求，信息部门就会理解、会办得到； 

④业务部门认为系统建设是信息部门的工作，以日常工作繁忙为由推脱调研工作； 

32、在企业数字化建设过程中部分软件公司存在的问题是什么？ 

①售前靠忽悠，实施靠应付：售前方案“花团锦簇”，实施过程却“一塌糊涂”； 

②把精力与工作重点放在商务环节，而忽略自身产品功能与行业经验的打磨； 

③合同签订套路多，过程实施动不动“要加钱”； 

④服务响应不及时、问题反馈不及时、产品功能迭代不及时； 

⑤热衷于造词，创造新概念，而忽视系统的落地应用； 

⑥产品线过长，无法形成聚焦，什么都想做，看似什么都能做，其实什么都做不了； 

建设阶段： 

33、零基础的传统中小企业进行数字化转型建设，存在哪些难点？ 

①数字化意识朦胧，虽然很乐意接受相关概念，但也极易被一些片面理论影响； 

②领导层思想保守，员工基本素质较低，短时间内难以适应数字化管理方式； 

③IT基础建设落后，网络结构复杂，稳定性差； 

④数据安全意识薄弱，数据安全隐患大； 

⑤对数字化建设投入资金有限； 

⑥对数字化建设期望度过高； 

⑦无专业IT人员，常见问题难以及时处理，影响系统应用； 

⑧人事结构复杂，一人多岗，审批流程复杂； 

⑨管理灵活多变，工作场景简单粗暴，无标准化意识； 

⑩无流程梳理、管控意识，工作随意性强； 

34、零基础的传统中小企业如何进行数字化转型建设？ 

因此数字化零基础的中小企业数字化建设的开局必须准确找到一个切入点，这个点必须是痛点，能够快速看到效果，建议以部门级应用为主，如果在协同没有实现的基础上就搞ERP，会死的很难看，说实话，ERP能够真正搞通的企业也没多少家；如果一开始就想着做各种系统打通，说实话成功率也不会太高；还有一开始也不不要玩大数据，基础数据都没有，数据质量都没保障，玩大数据也不是一样扯蛋吗？所以，开局必须以解决痛点，提升企业数字化信心为目的，因为中小企业可投入的数字化资源有限，经不起折腾。通过一个点逐步渗透至各个场景，同时在建设过程中要为企业培养数字化人才，“授之以鱼不如授之以渔”，这在一定的程度上可以让企业自行快速解决问题，同时也降低了以后的售后服务压力，这才是真确的打开方式。 

最后，对于数字化零基础的中小企业而言，数字化转型建设最注重的就是软件公司的服务与持续陪跑能力。 

35、针对中小企业的现状，应采取何种数字化建设策略？ 

针对中小企业的现状，应采取“慢即是快”的建设策略: 

首先应让企业了解数字化转型的本质及内涵，摸清企业当前的现状、痛点、管理能力，对症下药，制定转型策略，而非一个通用方案； 

其次，进行工具化系统建设的同时，协助企业进行流程梳理、优化、各种标准化、制度化建设，这是系统得以正常运行的保障； 

第三，在工具化应用的经验基础上，打通工作应用场景的各个环节，实现平台化、数据化，要以运营的高度做转型，以数据为基础开展各场景管理工作； 

针对以上建设路径，老杨认为中小企业当前缺乏的是以“共同成长”为初心，具有轻咨询管理能力，且能持续陪跑的软件公司来协助企业进行转型建设。而企业也需逐步做各种管理转型，以适应新技术下的各种管理升级。 

36、企业数字化建设过程中，在需求方面存在哪些问题？ 

①业务部门需求不清、含糊、片段性； 

②需求不稳定、多变、朝定夕改； 

③内部需求意见不一致，反复推翻； 

37、在需求管理上，大部分企业的信息部门也存在哪些问题？ 

①.缺乏需求管理机制，例如系统的收集、整理、确定、变更等需求过程管理； 

②.有制度难以落实执行； 

③.缺乏配套的数字化建设问责机制； 

38、在大部分情况下当信息部门进行业务调研时却难以收集到有价值需求信息，为什么？ 

①业务部门对于数字化需求是模糊的，缺乏系统性，只有一个心理想象中的美好，具体表现为需求就是一句话：我就是想实现某某功能，你们看着办。 

②业务部门数字化基础能力不足，难以用数字化术语表达出内心的想法； 

③业务部门相当然的认为信息部门应该熟悉公司的业务场景，简单说个系统要求，信息部门就会理解、会办得到； 

④业务部门认为系统建设是信息部门的工作，以日常工作繁忙为由推脱调研工作； 

39、在数字化建设过程中，信息部门在需求管理上如何做？ 

在数字化建设过程中，信息部门在需求管理上要做到：引、控、定； 

第一，引，即引导； 

第二，控，即控制； 

第三，定，即定标准、定流程、定制度； 

40、为什么任何信息系统都不能保证100%满足企业的业务需求？ 

①系统功能是固化的，而业务场景时灵活多变的；  

②每个公司的业务场景都是个性化的，而软件功能确是标准的；  

③企业在发展，业务模式在多变，标准化的系统难以满足企业未来的数字化需求，因此一般有实力的企业会选择二次开发标准软件，这在一定程度上满足了企业的个性化需求，但也存在如下痛点： 

⑴系统的稳定性会受到影响； 

⑵系统迭代升级会受影响，需厂家额外开发针对二开版本的升级包，无法进行标准版本的升级； 

⑶二次开发节奏如果把握不好，将产生巨大的成本支出； 

⑷最痛的一点就是二次开发的成本，不是一般企业所承受； 

41、在数字化建设过程中一个好的切入点会带来哪些优势？ 

切入点是数字化的开局之战，成功后有如下好处： 

①赢得业务部门的认可； 

②展现数字化系统的应用价值； 

③展示信息部门的能力； 

④打造了一个样板工程； 

⑤取得了经验，并具有快速复制能力； 

所以CIO一定要把握好数字化转型建设“切入点”，不要为了突出能力与业绩盲目做建设，为了数字化而数字化，有时候“快即是慢”。 

42、在企业数字化建设过程中优化一定比重构节省成本吗？ 

不一定！ 

与企业管理优化不同，数字化优化涉及的全部为技术层面，通俗点说就是需要动软件代码，而动代码就意味着需要成本支出，这其中就包含各种接口费用、代码开发费用、以及第三方相关插件的费用，如果前期规划不明、策划不当，那么在此优化阶段付出的成本也未必比重构少。同时信息部门还需注意的是用户需求，这点非常关键，一切的优化或者重构工作都必须以用户需求为核心开展，但在大部分的传统企业中需求不清、调理不清是最大的问题，如果信息部门不懂业务场景，不会控制需求范围，不懂分步实现策略，而终日被业务部门牵着鼻子走，结果就是重复优化，重复开发，投入大量资金不说，最大的问题就是让企业领导看不到数字化所带来的价值。 

43、数字化系统重构的风险到底有些？ 

①适应性风险： 

老系统的相关功能及操作性员工都熟知，有先入为主的优势，新系统上线后存在一个适应期，而这个适应期恰恰可能是一个吐槽期，极有可能导致员工不愿用、不想用，最终导致系统烂尾，然后又进入下一个重复建设的怪圈； 

②需求适配风险： 

当前传统企业数字化建设最大的风险就是用户不知道需要什么，需求模糊，新系统能不能满足用户需求是个未知数； 

③人员流动风险： 

新系统从引进到实施再到最终上线应用需要一个较长的过程，而这个时候企业项目负责人的突然出走对项目建设来说是致命的； 

④软件公司能力风险： 

这包括软件公司的产品能力、实施能力，可能导致的后果就是“卖家秀与买家秀”； 

44、造成数字化重复建设的原因是什么？ 

①企业数字化建设之初缺乏规划性，导致后期系统、数据孤岛现象严重，影响正常业务开展； 

②系统选型缺乏专业性指导，选型随意，导致系统无法满足需求； 

③选型决策领导更替，继任者推翻前任建设方案； 

④企业处于高速发展期，原系统架构及功能难以满足业务需求； 

⑤企业被所谓的专家、大厂忽悠； 

⑥相关领导为了政绩，突显能力而大兴数字化土木； 

⑦相关领导被利益驱使； 

45、在数字化转型建设过程中大部分企业却难以做到知己、知彼，具体指什么？ 

知己： 

不清楚自己想要什么；     

不清楚自己缺什么；     

不清楚自己怎么做；     

业务部门不清楚自己的需求是什么；     

领导不清楚数据从何处来，要到哪里去；     

领导不清楚企业数字化能力如何； 

知彼： 

不清楚软件供应商能力如何；     

不清楚软件供应商服务如何；     

不清楚软件功能如何；     

不清楚软件性能如何；     

不清楚数字化成本到底如何； 

46、在企业数字化转型建设过程中来自内部的业务或者管理上的卡点有哪些？ 

①业务部门不配合:总是以各种借口例如“工作忙”、“软件系统技术太专业”、“没有得到领导指示”为由拒绝参与，认为系统建设就是信息部门的事情，事不关己高高挂起，以“多一事不如少一事”的心态来面对，导致信息部门孤军奋战； 

需求收集难，具体表现如下： 

第一，业务部门对于数字化需求是模糊的，缺乏系统性，只有一个心理想象中的美好，具体表现为需求就是一句话：我就是想实现某某功能，你们看着办。 

第二，难以用数字化术语表达出内心的想法，这是业务部门数字化基础能力不足的表现； 

第三，业务部门相当然的认为信息部门应该熟悉公司的业务场景，简单说个系统要求，信息部门就会理解、会办得到； 

③需求反复：相关领导及业务部门数字化认知不够、能力不足造成的后果就是需求碎片化、需求反复，业务部门不清楚自己想要什么，于是造成业务需求朝定夕改，信息部门与软件公司疲于应付，结果宝贵的实施人天就这样白白的浪费。 

47、什么是企业数字化转型建设的“三不五要”原则？ 

三不： 

需求不明---不做；     

业务一把手不知情---不做；    

无业务骨干全程支持---不做 

五要： 

目标要明确；     

需求要签字；    

骨干要培养；     

应用要考核；    

服务要跟进； 

48、企业做数字化转型建设所需要的“八个一”是什么？ 

一个符合企业现状的规划； 

一个共识的目标； 

一场精心的准备； 

一个精准的切入点； 

一个优质的服务商； 

一个融合的团队； 

一套保障的制度； 

一套可复制的模式； 

49、企业数字化转型建设的“十个必须”是什么？ 

①必需有一个匹配当前企业实际发展的数字化战略； 

②必需一个明确的阶段性目标； 

③必需有一个真正对数字化转型建设亲力亲为的一把手； 

④必需有一个懂技术又懂业务的CIO； 

⑤必需有一个符合企业自身特色的数字文化； 

⑥必需有一个技术与业务的融合团队； 

⑦必需有一个考核机制； 

⑧必需有一个好的技术平台； 

⑨必需有一个科学的数据治理体系； 

⑩必需有持久的技术与资金投入； 

50、企业数字化转型建设所面临的“八大风险”是什么？ 

风险一：前期需求不明； 

风险二：组织管理体系不健全，权责不清，业务流程不明； 

风险三：无数据标准体系； 

风险四：合同条款不严谨，口头承诺过多； 

风险五：软件方实施能力弱； 

风险六：负责人中途离职或撤换； 

风险七：数据安全不重视，缺乏数据备份保障措施； 

风险八：系统上线后缺乏制度保障机制； 

以上八大风险点只是企业数字化建设过程中典型代表，数字化建设是复杂的系统工程，涉及技术、涉及业务、涉及运营、涉及文化更涉及战略，因此企业要对数字化建设持有敬畏之心、严谨之心、责任之心。 

本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。