企業做數字化轉型這個問題看似簡單，但實際複雜且多變，真實情況是成功率極低，爲什麼會有這樣的結果？是企業不會？還是另有其他原因？爲此老楊總結了100個經典的數字化轉型實戰問答，希望能幫到大家，此次分享前50個問題。 

前期思考篇 

大部分企業做數字化轉型一開始就是盲目的，既搞不懂數字化轉型是什麼，又不知道自己在做什麼、怎麼做，總是在一廂情願、想當然、衝動的狀態下做轉型，最後搞的整個過程怨聲載道、雞飛狗跳、一地雞毛，甩鍋與背鍋總是伴隨企業數字化轉型建設全過程，因此企業在前期要搞清楚企業數字化是什麼、做的話有何風險、企業當前能力如何、如何面對數字化轉型等等，以下是老楊總結的20個常見問題，供大家參考： 

1、數字化轉型是什麼？做什麼？怎麼做？ 

①數字化轉型是以數字化技術爲基礎、爲載體，以數據爲核心實現業務管理模式轉型升級； 

②數字化轉型技術很重要，但轉型的意識與能力同等重要； 

③數字化轉型其實就是改革，因此前期的認知很重要，無認知難共識； 

④企業做數字化轉型必須達成一個價值的共識，才能知道自己究竟在做什麼； 

⑤企業領導及員工在這一過程中除了知道自己做什麼，還需達成一個如何實現的策略共識，要清楚各自如何做才能達成戰略目標； 

⑥三大問題看似簡單，卻是一個複雜的工程體系，不僅需要方向、目標，更需要方法，融合是必須的，需要融意識、融共識、融組織、融能力； 

⑦企業數字化轉型怎麼做，沒有標準答案，不要想着照搬複製、彎道超車，根本行不通； 

⑧企業數字化轉型是什麼？做什麼？怎麼做？三者相輔相成，沒有誰比誰重要一些，且是一項長期的工程，沒有終點，企業必須堅持長期主義； 

⑨同時企業要注意在怎麼做之後一定要記得如何評價、覆盤，評價之後才知價值幾何，差距幾何，勤覆盤才能不斷修正價值之路； 

綜上所述，企業做數字化轉型一定要明確目標、路徑、方法，達成戰略與價值共識，融意識、融組織與融能力，企業領導要深刻認知數字化轉型即是改革，要提前預判過程中的複雜與困難度，堅持長期主義，勤覆盤、勤修正，勿以戰術上的勤奮來替代戰略上的懶惰。 

2、企業在進行數字化轉型之前，需思考的問題有哪些？ 

①企業數字化的願景、使命、戰略是什麼？ 

②企業要解決什麼問題，痛點在哪裏？有多痛，是真痛還是假痛？ 

③企業要達成什麼樣的目標？ 

④切入點在哪裏？如何切入？ 

⑤達成目標需要分幾個步驟？ 

⑥哪位領導誰來主導實施？ 

3、摸清當前企業數字化現狀，可以從哪幾個方面進行？ 

①基礎設施：硬件情況、網絡情況；基礎設施建設的不足對數字化有何影響；②系統應用情況：公司當前應用了哪些數字化系統？使用情況如何？有何不足之處？是否需要升級？還是直接替換？ 

③數據安全情況如何？是否有安全漏洞？如何改進？ 

④.公司會否有良好的數字文化？從高層領導到基層員工對於數字化簡單意願是否強烈？是否具有數字化管理意識？技術與業務層面是否達成共識？⑤.公司是否有專業的組織支撐數字化建設、運營工作？例如是否有數字化運營管理委員會？是否有信息中心？業務部門是否有專人對接數字化建設？是否有專業的考覈部門對數字化應用成果進行考覈？ 

⑥.數字能力：員工的數字化能力如何？對於系統的應用能力如何？流程管控是否科學？數據的應用如何？數據質量如何？ 

4、如何開展數字化對標學習？ 

①帶：帶目的、帶問題、帶誠意； 

②看：  

第一看,組織管理能力； 

第二看，技術與業務的協同能力； 

第三看，對IT的投入支持能力；      

第四看，對數據的深入應用能力；      

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷； 

③學：學其文化、學其方法、學其措施； 

④定：定班子、定團隊、定規劃、定路線、定投入、定標準、定責任、定績效； 

5、做數字化規劃的五大關鍵點是什麼？ 

①規劃要精而準，而非“大而全”，要直擊企業痛點；   

②需求點組合，不是"熱點組合"，任何數字化建設一定要基於需求，而非社會熱點，只有需求才會有落地性，熱點是空中樓閣，難以實現；  

③爲我所用，不是"盲目跟風；數字化建設一定要實用，腳踏實地，解決企業問題，而不是趕潮流，追時髦；  

④達成共識，不是"形成報告"；數字化建設企業內部共識很重要，而不是用書面報告代替共識； 

⑤速贏落地，不是"整體啓動"；數字化建設一定要一個切入點快速落地，贏得信心，而非貪大求全搞大項目、搞規模； 

6、企業對於數字化轉型的疑慮是什麼？ 

①擔心落地的效果； 

②企業管理缺乏標準化的能力； 

③擔心員工素質低無法承受數字化的專業技術能力； 

④擔心繫統改變了原有的工作模式，在應用過程中受阻； 

⑤擔心數字化系統過於複雜、專業，員工難以適應，成爲工作負擔； 

⑥不知道如何推廣數字化系統； 

7、當前企業做數字化轉型存在的五大痛點是什麼？ 

①基礎之痛： 

1）數字化意識薄弱，數據化意識及能力差； 

2）IT設施基礎差； 

3）在組織方面缺乏數字化部門及人員； 

4）員工的數字化能力非常薄弱，無法正常應用數字化系統； 

②流程之痛： 

1）不知流程爲何物； 

2）日常管理流程缺失或者不完整； 

3）流程與工作任務混爲一攤； 

4）流程管理制度缺失； 

5）流程運營管理機制缺失； 

6）各部門之間缺乏溝通，流程各自爲政； 

③數據之痛： 

1)數據碎片化,存儲在不同的系統，難以綜合應用； 

2)數據的及時性、完整性、準確性是硬傷； 

3)缺乏數據標準； 

4)企業相關領導及核心業務人員缺乏數據分析能力； 

5）數據安全意識薄弱，數據安全隱患大； 

④管理之痛： 

1）粗放型管理，在意識上易把繁瑣當精細，容易進入繁瑣管理的誤區； 

2）部門之間協同性差，缺乏統一的溝通機制； 

3）組織架構混亂，人員管理職責不明，權責不分； 

4）缺乏數字化管理思維，缺乏有效的數字化管理行爲； 

5）管理與數字化缺乏融合能力； 

6）管理制度化、標準化能力缺失； 

⑤升級之痛： 

1）缺乏長期主義，無升級意識； 

2）不願意承擔升級及售後運維費用； 

3）二次開發可能導致原有技術架構不穩定； 

4）需求不明導致升級效果大打折扣； 

8、在數字化建設初期傳統企業存在哪些困惑與擔心？ 

①擔心數字化落地的效果 --- 落地難； 

②企業管理缺乏標準化的能力 --- 管理難； 

③擔心員工素質低無法承受數字化的專業技術能力 ---推廣難； 

④擔心繫統改變了原有的工作模式，在應用過程中受阻 --- 應用難； 

⑤擔心數字化系統過於複雜、專業，員工難以適應，成爲工作負擔--- 操作難； 

⑥不知道如何推廣數字化系統 --- 認知難； 

以上是當前部分傳統企業的常見問題，究其原因最主要的還是四個“缺乏”： 

①缺乏對數字化的深度認知； 

②缺乏轉型的魄力； 

③缺乏數字化的專業領導人才； 

④缺乏數字化基礎能力； 

9、大部分企業在數字化規劃方面存在哪些問題？ 

①無數字化規劃，業務部門想到哪裏就做到哪裏； 

②有規劃，但不符合企業實際情況，貪大求全是通病； 

③有規劃，但從未按規劃執行，形同虛設； 

10、部分傳統企業領導面對數字化的問題有哪些？ 

①初次接觸數字化，會讓很多領導無所適從，工作方式轉變了，不習慣了，在意識上會下意識的牴觸數字化系統，在行爲上會消極的應付，這樣做的後果就是“上行下效”，嚴重影響企業數字化建設的進程； 

②不知道如何藉助數字化工具實現領導力升級，數字化工作場景的轉變；在缺乏數據化思維模式下，不知道也不主動去關注與分析數據，不關心繫統內的數據質量，還是喜歡看傳統的Excel報表；這直接導致了系統數據的髒亂差，無法爲決策服務； 

③缺乏技術與業務的融合思維，既無意識也無能力去打造數字化業務團隊，把數字化系統僅僅當做工具來使用，且應用模塊有限，這在一定程度上大大降低了數字化建設的價值；從以上可以看出企業組織數字化轉型的關鍵在於領導層面，俗話說“問題出在前三排，根源就在主席臺”說的就是這個道理。 

11、大部分傳統企業數字化現狀如何？ 

①從技術角度來看，大部分傳統企業IT基礎薄弱，數據及網絡安全漏洞大； 

②從組織上來看，缺乏專業的數字化領導組織、技術組織、技術與業務的融合組織； 

③從意識形態來看，大部分傳統企業雖然已具有數字化意識，但深度不夠，碎片化，只停留於解決技術層面的問題，企業一把手缺乏長期主義、數字化轉型的魄力； 

④從文化方面來看，更是嚴重缺乏，一般都爲老闆文化，企業文化都是擺設，更不用提數字文化； 

⑤從運營管理層面來看，內部協同乏力，部門牆林立，數據內部流通不暢，流程效率偏低； 

⑥從內部數字化平臺建設情況來看平臺化大都停留於概念狀態，大部分企業系統與數據孤島林立； 

⑦從制度保障來看，缺乏系統化的保障制度及執行能力； 

12、信息系統建設的步驟與內容有哪些？ 

第一步：業務部門提出數字化項目建設需求； 

第二步：信息部門初步收集整理相關業務需求； 

第三步：信息部門論證該業務需求實現的技術可行性、實現方式，然後在市場尋找合適的軟件公司；如信息部門有技術開發團隊，會論證該需求是自行開發還是購買第三方軟件來實現； 

第四步：軟件公司來企業就業務需求做進一步的溝通調研，以制定符合企業實際情況的解決方案；如信息部門自行開發，會有產品經理和業務部門詳細瞭解需求； 

第五步：如確定了軟件公司，其實施團隊進場後會組織業務部門進行詳細的業務調研，並出具調研報告，根據調研情況設計實施方案； 

第六步：系統實施上線； 

13、大部分傳統企業在數字化轉型過程中存在哪些矛盾？ 

①意識與能力的矛盾； 

②短期效益與長期投入的矛盾； 

③技術的先進性與企業員工能力缺失的矛盾； 

④數字化透明與傳統管理灰度的矛盾； 

14、企業數字化轉型建設要實現的“五大轉變”是什麼？ 

①從意識到共識的轉變； 

②從模仿到自主的轉變； 

③從表至深的轉變； 

④從成本到價值的轉變； 

⑤從被動到主動的轉變； 

15、企業做數字化轉型要做好哪些關鍵核心工作？ 

①明需求：企業得清楚自己的數字化需求是什麼，想要什麼，如何實現，所以需求必須要明確，不能打數字化亂仗，否則投入越多，失去的也越多； 

②達共識：數字化轉型不是信息部門的單打獨鬥，因此，技術與業務兩個團隊必須達成全面的共識，業務部門要深度參與數字化建設全過程，而不是作壁上觀，看熱鬧； 

③借外力：如果資金允許可以找第三方諮詢公司來指導，但前期是需求必須要明確；如果沒有資金能力，可以走出去向行業優秀企業學習，借鑑他人的經驗，少走彎路； 

④強技術，慎選型：企業數字化轉型，技術是非常重要的條件，所以企業在這一過程中必須慎重選型，慎重選擇合作伙伴；因爲在數字化轉型建設過程中，企業不僅要涉及購買標準軟件，也會涉及多系統集成、二次開發等技術要求高的場景，對於軟件公司或合作商的選擇來說就至關重要，有很多企業數字化轉型失敗的原因就是“交友不慎”，選擇失誤。 

⑤建團隊：專業的數字化領導及團隊可以讓企業數字化轉型工作事半功倍，而一味的依賴於第三方軟件企業，只會讓企業在數字化的深水區越來越被動，因此企業必須構建數字化組織核心能力，必須擁有自己的數字化團隊。 

16、企業數字化轉型如果想聘請專業的諮詢團隊，在藉助外力之前，企業需將哪些問題考慮清楚？ 

①需求：即企業想實現什麼，想借助數字化轉型達到什麼效果； 

②路徑：從何處實現，從哪個方面實現，比如從業務還是從財務，不同的路徑實現的場景與方法是不一樣的，對人員的要求也是不同的； 

③目標：實現數字化的目標是什麼，如果不清楚，但起碼來說要有一個最初級的目標，比如業務流程在線化。 

很多時候企業在需求不明、路徑不清、目標模糊的情況下是什麼都想要的，既要大平臺又要大數據，最後是什麼都得不到，欲哭無淚，滿臉無奈。 

17、大部分企業數字化建設存在哪些問題？ 

①缺乏戰略性、目標性、策略性； 

②急於求成，建設步伐太大，都以失敗收場； 

③組織孤島化、系統孤島化、數據孤島化，價值體現難； 

④管理堵點多，數字化建設堵點更多，協同難，平臺化、數字化都是空談；所以企業做數字化建設，需要明路徑、定策略、以價值爲中心來開展，首先需要做的工作就是打通，做好協同數字化。 

18、什麼是僞數字化？ 

僞數字化，就是爲了數字化而數字化，追概念時髦，趕理念潮流，拼花裏胡哨的概念，活在PPT裏的數字化。有以下行爲特徵： 

①爲補貼而來，爲獎勵而去； 

②爲了數字化而數字化； 

③沒有融合力的數字化； 

19、如何理解“數字化轉型是一把手工程”這句話？ 

在企業數字化轉型建設過程中老闆要歸位，老闆必須親自上、老闆必須親自學、老闆必須親自用。 

20、針對員工的數字化思維轉變需要哪些策略？ 

以點帶面，試點先行不失爲一種有效策略。點在業務方面爲痛點，也爲需求點，在經營方面爲關鍵點管理人員，如某個領導；人只有在需求模式下才會主動去了解陌生的事務，只要把關鍵點的領導搞定，那麼其他人自然好解決，數字化思維也是一樣，需要用痛點去引導，需要用關鍵人去領導；待一個痛點解決之後，這個時候員工也具備了初步的數字化意識及思維能力，在解決一個點的基礎上持續去滿足，讓員工持續獲得滿足感，那麼數字化思維能力是不斷提升的。但要注意的是初期員工思維的轉變不要涉及面太廣，找準切入點，試點先行，而後模式複製。 

中期行動篇 

企業做數字化轉型除了最開始的認知問題，接下來最關鍵的就是如何做的問題，整個數字化建設過程大致分爲：選型、實施、應用、運維、售後幾個階段，每個階段既涉及認知問題又涉及策略問題，很多企業在實施階段軟件就爛尾了，爲什麼？老楊將建設期間的常見問題與策略總結如下： 

選型階段： 

21、如何開展數字化對標學習？ 

①帶：帶目的、帶問題、帶誠意； 

②看：  

第一看,組織管理能力； 

第二看，技術與業務的協同能力； 

第三看，對IT的投入支持能力；      

第四看，對數據的深入應用能力；      

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷； 

③學：學其文化、學其方法、學其措施； 

④定：定班子、定團隊、定規劃、定路線、定投入、定標準、定責任、定績效； 

22、企業數字化轉型建設過程中在選型期間的坑有哪些？ 

選型期間的坑有如下：①，來自內部的坑有：業務部門參與不充分、需求不明確、領導干預關係指定；②，來自外部的坑有：軟件公司行業能力不足、實施能力不足、服務能力不足、產品功能不足、產品開放能力不足； 

23、企業在數字化轉型建設過程中如何解決選型階段存在的問題？ 

①明確需求，需要業務部門與信息部門充分溝通，明確痛點，達成共識，同時就需求的實現、痛點的解決達成一致，形成需求說明書，雙方簽字確認； 

②，業務部門要充分參與選型全過程，從業務應用角度對參與選型的軟件公司進行綜合考察，從中發現軟件公司的產品不足及能力短板； 

③，企業需制定出一套考評標準，從產品功能、實施能力、服務能力等不同的維度對軟件公司進行標準化的考評；而針對關係型數字化經銷商，老楊認爲是一個棘手的問題，目前難有行之有效的方案。 

24、爲什麼業務部門會脫離信息部門而自行搞數字化建設？ 

究其主要原因如下： 

①，企業數字化建設缺乏統一規劃、統一管理； 

②，業務部門以專業度、數據安全爲由爲由拒絕信息部門參與； 

③，信息部門影響力不足；其中最核心的原因還是由於業務部門的強勢，核心業務部門掌握着話語權、企業資源、甚至是企業的經濟命脈，所以其地位不言而喻，而反觀信息部門，一直在企業內被視爲投入部門、服務部門，自然難以產生直觀的經濟效益，其地位低是不爭的事實，自然也毫無話語權，所以業務部門繞開信息部門而自行做數字化建設也是在情緣之中，即使讓信息部門參與選型，那也是“只有建議權沒有決定權”，可能也是走走過場而已。 

25、業務部門自行做數字化建設有何影響與後果？ 

①最直觀的就是功能的片面性； 

②缺乏專業技術能力，後期運維風險加大； 

③項目建設、應用風險大，易爛尾； 

從以上三點我們不難看出，企業的數字化建設不能脫離信息部門而存在，否則極有可能走進孤島化的陷阱，進入重複建設的魔咒，由於業務部門缺乏專業的技術能力，易被軟件公司所忽悠，造成實施難、應用難，所以企業需要的是意識上的轉型，需要的是融合思維，需要着重打造融合能力、協同能力，業務部門強勢在某些方面無可厚非，但在數字化建設上並不是什麼好事。 

26、在數字化轉型建設初期，共識很重要，共識包括哪些？ 

在數字化轉型建設初期，共識很重要，這種共識包括： 

①規劃的共識； 

②需求的共識； 

③痛點的共識； 

④應用技術的共識； 

⑤功能的共識； 

⑥建設路徑與策略的共識； 

要清楚的是這種共識是以信息部門與業務部門頻繁溝通爲前提的。 

27、如何選擇數據化的軟件供應商？ 

①看其行業經驗，特別是行業成功案例的數量； 

②看其技術實力，能否解決數據鏈路打通過程中的所有技術問題； 

③看其數據化的運營能力，也就是說其是否有能力爲企業提供數據化運營建設的方案，並指導企業對項目進行落地；爲企業提供的是解決方案，而非賣產品； 

④看其服務意識及能力是否強大，能否爲企業提供數據技術能力培訓支持；爲企業解決一時的技術問題不算什麼，爲企業培養出數據團隊專業人才纔是真價值； 

28、企業購買標準軟件會存在哪些問題？ 

①從需求角度講： 

第三方軟件並不能100%滿足企業需求，很多企業爲了一兩個功能滿足需求而去採購一套系統，結果導致80%的功能不使用白白浪費；②從實施角度講：由於實施人員的能力差異，對行業的熟悉程度，直接導致實施失敗、軟件項目爛尾的情況不在少數； 

③從投入角度講： 

購買第三方軟件並不能滿足全部應用需求，千企千面，還有一點企業的業務是不斷變動的，而軟件代碼是預先設定不可移動的，所以企業需不斷對軟件功能進行調整，以滿足當前業務需求，也就是二次開發，這一切需要費用，不斷的投入；而一旦使用某軟件產品一段時間，產生大量數據後，主動權並不在企業，要麼接受軟件公司的報價方案，要麼換產品，而更換系統的風險及時間方面的投入遠遠大於二次開發，所以企業只能被動接受，雞肋感滿滿； 

④從服務角度講： 

軟件源代碼並不在企業自己手中，任何軟件的修改在不考慮投入成本的前提下需廠家來解決，而廠家的服務響應時間一直爲行業詬病，因爲技術團隊在本地的軟件公司是少數，大多情況下與企業接觸的是一些技術實力欠缺的代理商；所以也造成了服務響應慢的問題； 

⑤從集成角度講： 

數字化建設一段時間後，企業會引進各種業務系統，這個時候數據孤島問題嚴重，企業又不得不投入另一筆費用去做各種系統的數據集成、做企業門戶建設，以保障系統之間數據互通，這個時候數據接口顯得尤爲重要，如果某軟件公司不配合不提供某數據接口，或者爲某數據接口漫天要價，對於企業而言只有鬱悶的份兒； 

29、企業數字化建設過程中在需求收集環節存在哪些問題？ 

①業務部門不配合，需求收集難； 

②業務部門基礎能力有限，難以提供價值需求； 

③業務部門需求雜亂，什麼功能都想實現； 

④信息部門或軟件公司能力有限，難以梳理出價值需求； 

30、對業務需求進行清洗、篩選的指標有哪些？ 

①需求實現的難易及複雜程度； 

②需求實現的時間週期； 

③需求實現的成本； 

④需求的輕重緩急； 

31、在大部分情況下當信息部門進行業務調研時卻難以收集到有價值需求信息，爲什麼？ 

①業務部門對於數字化需求是模糊的，缺乏系統性，只有一個心理想象中的美好，具體表現爲需求就是一句話：我就是想實現某某功能，你們看着辦。②業務部門數字化基礎能力不足，難以用數字化術語表達出內心的想法； 

③業務部門相當然的認爲信息部門應該熟悉公司的業務場景，簡單說個系統要求，信息部門就會理解、會辦得到； 

④業務部門認爲系統建設是信息部門的工作，以日常工作繁忙爲由推脫調研工作； 

32、在企業數字化建設過程中部分軟件公司存在的問題是什麼？ 

①售前靠忽悠，實施靠應付：售前方案“花團錦簇”，實施過程卻“一塌糊塗”； 

②把精力與工作重點放在商務環節，而忽略自身產品功能與行業經驗的打磨； 

③合同簽訂套路多，過程實施動不動“要加錢”； 

④服務響應不及時、問題反饋不及時、產品功能迭代不及時； 

⑤熱衷於造詞，創造新概念，而忽視系統的落地應用； 

⑥產品線過長，無法形成聚焦，什麼都想做，看似什麼都能做，其實什麼都做不了； 

建設階段： 

33、零基礎的傳統中小企業進行數字化轉型建設，存在哪些難點？ 

①數字化意識朦朧，雖然很樂意接受相關概念，但也極易被一些片面理論影響； 

②領導層思想保守，員工基本素質較低，短時間內難以適應數字化管理方式； 

③IT基礎建設落後，網絡結構複雜，穩定性差； 

④數據安全意識薄弱，數據安全隱患大； 

⑤對數字化建設投入資金有限； 

⑥對數字化建設期望度過高； 

⑦無專業IT人員，常見問題難以及時處理，影響系統應用； 

⑧人事結構複雜，一人多崗，審批流程複雜； 

⑨管理靈活多變，工作場景簡單粗暴，無標準化意識； 

⑩無流程梳理、管控意識，工作隨意性強； 

34、零基礎的傳統中小企業如何進行數字化轉型建設？ 

因此數字化零基礎的中小企業數字化建設的開局必須準確找到一個切入點，這個點必須是痛點，能夠快速看到效果，建議以部門級應用爲主，如果在協同沒有實現的基礎上就搞ERP，會死的很難看，說實話，ERP能夠真正搞通的企業也沒多少家；如果一開始就想着做各種系統打通，說實話成功率也不會太高；還有一開始也不不要玩大數據，基礎數據都沒有，數據質量都沒保障，玩大數據也不是一樣扯蛋嗎？所以，開局必須以解決痛點，提升企業數字化信心爲目的，因爲中小企業可投入的數字化資源有限，經不起折騰。通過一個點逐步滲透至各個場景，同時在建設過程中要爲企業培養數字化人才，“授之以魚不如授之以漁”，這在一定的程度上可以讓企業自行快速解決問題，同時也降低了以後的售後服務壓力，這纔是真確的打開方式。 

最後，對於數字化零基礎的中小企業而言，數字化轉型建設最注重的就是軟件公司的服務與持續陪跑能力。 

35、針對中小企業的現狀，應採取何種數字化建設策略？ 

針對中小企業的現狀，應採取“慢即是快”的建設策略: 

首先應讓企業瞭解數字化轉型的本質及內涵，摸清企業當前的現狀、痛點、管理能力，對症下藥，制定轉型策略，而非一個通用方案； 

其次，進行工具化系統建設的同時，協助企業進行流程梳理、優化、各種標準化、制度化建設，這是系統得以正常運行的保障； 

第三，在工具化應用的經驗基礎上，打通工作應用場景的各個環節，實現平臺化、數據化，要以運營的高度做轉型，以數據爲基礎開展各場景管理工作； 

針對以上建設路徑，老楊認爲中小企業當前缺乏的是以“共同成長”爲初心，具有輕諮詢管理能力，且能持續陪跑的軟件公司來協助企業進行轉型建設。而企業也需逐步做各種管理轉型，以適應新技術下的各種管理升級。 

36、企業數字化建設過程中，在需求方面存在哪些問題？ 

①業務部門需求不清、含糊、片段性； 

②需求不穩定、多變、朝定夕改； 

③內部需求意見不一致，反覆推翻； 

37、在需求管理上，大部分企業的信息部門也存在哪些問題？ 

①.缺乏需求管理機制，例如系統的收集、整理、確定、變更等需求過程管理； 

②.有制度難以落實執行； 

③.缺乏配套的數字化建設問責機制； 

38、在大部分情況下當信息部門進行業務調研時卻難以收集到有價值需求信息，爲什麼？ 

①業務部門對於數字化需求是模糊的，缺乏系統性，只有一個心理想象中的美好，具體表現爲需求就是一句話：我就是想實現某某功能，你們看着辦。 

②業務部門數字化基礎能力不足，難以用數字化術語表達出內心的想法； 

③業務部門相當然的認爲信息部門應該熟悉公司的業務場景，簡單說個系統要求，信息部門就會理解、會辦得到； 

④業務部門認爲系統建設是信息部門的工作，以日常工作繁忙爲由推脫調研工作； 

39、在數字化建設過程中，信息部門在需求管理上如何做？ 

在數字化建設過程中，信息部門在需求管理上要做到：引、控、定； 

第一，引，即引導； 

第二，控，即控制； 

第三，定，即定標準、定流程、定製度； 

40、爲什麼任何信息系統都不能保證100%滿足企業的業務需求？ 

①系統功能是固化的，而業務場景時靈活多變的；  

②每個公司的業務場景都是個性化的，而軟件功能確是標準的；  

③企業在發展，業務模式在多變，標準化的系統難以滿足企業未來的數字化需求，因此一般有實力的企業會選擇二次開發標準軟件，這在一定程度上滿足了企業的個性化需求，但也存在如下痛點： 

⑴系統的穩定性會受到影響； 

⑵系統迭代升級會受影響，需廠家額外開發針對二開版本的升級包，無法進行標準版本的升級； 

⑶二次開發節奏如果把握不好，將產生巨大的成本支出； 

⑷最痛的一點就是二次開發的成本，不是一般企業所承受； 

41、在數字化建設過程中一個好的切入點會帶來哪些優勢？ 

切入點是數字化的開局之戰，成功後有如下好處： 

①贏得業務部門的認可； 

②展現數字化系統的應用價值； 

③展示信息部門的能力； 

④打造了一個樣板工程； 

⑤取得了經驗，並具有快速複製能力； 

所以CIO一定要把握好數字化轉型建設“切入點”，不要爲了突出能力與業績盲目做建設，爲了數字化而數字化，有時候“快即是慢”。 

42、在企業數字化建設過程中優化一定比重構節省成本嗎？ 

不一定！ 

與企業管理優化不同，數字化優化涉及的全部爲技術層面，通俗點說就是需要動軟件代碼，而動代碼就意味着需要成本支出，這其中就包含各種接口費用、代碼開發費用、以及第三方相關插件的費用，如果前期規劃不明、策劃不當，那麼在此優化階段付出的成本也未必比重構少。同時信息部門還需注意的是用戶需求，這點非常關鍵，一切的優化或者重構工作都必須以用戶需求爲核心開展，但在大部分的傳統企業中需求不清、調理不清是最大的問題，如果信息部門不懂業務場景，不會控制需求範圍，不懂分步實現策略，而終日被業務部門牽着鼻子走，結果就是重複優化，重複開發，投入大量資金不說，最大的問題就是讓企業領導看不到數字化所帶來的價值。 

43、數字化系統重構的風險到底有些？ 

①適應性風險： 

老系統的相關功能及操作性員工都熟知，有先入爲主的優勢，新系統上線後存在一個適應期，而這個適應期恰恰可能是一個吐槽期，極有可能導致員工不願用、不想用，最終導致系統爛尾，然後又進入下一個重複建設的怪圈； 

②需求適配風險： 

當前傳統企業數字化建設最大的風險就是用戶不知道需要什麼，需求模糊，新系統能不能滿足用戶需求是個未知數； 

③人員流動風險： 

新系統從引進到實施再到最終上線應用需要一個較長的過程，而這個時候企業項目負責人的突然出走對項目建設來說是致命的； 

④軟件公司能力風險： 

這包括軟件公司的產品能力、實施能力，可能導致的後果就是“賣家秀與買家秀”； 

44、造成數字化重複建設的原因是什麼？ 

①企業數字化建設之初缺乏規劃性，導致後期系統、數據孤島現象嚴重，影響正常業務開展； 

②系統選型缺乏專業性指導，選型隨意，導致系統無法滿足需求； 

③選型決策領導更替，繼任者推翻前任建設方案； 

④企業處於高速發展期，原系統架構及功能難以滿足業務需求； 

⑤企業被所謂的專家、大廠忽悠； 

⑥相關領導爲了政績，突顯能力而大興數字化土木； 

⑦相關領導被利益驅使； 

45、在數字化轉型建設過程中大部分企業卻難以做到知己、知彼，具體指什麼？ 

知己： 

不清楚自己想要什麼；     

不清楚自己缺什麼；     

不清楚自己怎麼做；     

業務部門不清楚自己的需求是什麼；     

領導不清楚數據從何處來，要到哪裏去；     

領導不清楚企業數字化能力如何； 

知彼： 

不清楚軟件供應商能力如何；     

不清楚軟件供應商服務如何；     

不清楚軟件功能如何；     

不清楚軟件性能如何；     

不清楚數字化成本到底如何； 

46、在企業數字化轉型建設過程中來自內部的業務或者管理上的卡點有哪些？ 

①業務部門不配合:總是以各種藉口例如“工作忙”、“軟件系統技術太專業”、“沒有得到領導指示”爲由拒絕參與，認爲系統建設就是信息部門的事情，事不關己高高掛起，以“多一事不如少一事”的心態來面對，導致信息部門孤軍奮戰； 

需求收集難，具體表現如下： 

第一，業務部門對於數字化需求是模糊的，缺乏系統性，只有一個心理想象中的美好，具體表現爲需求就是一句話：我就是想實現某某功能，你們看着辦。 

第二，難以用數字化術語表達出內心的想法，這是業務部門數字化基礎能力不足的表現； 

第三，業務部門相當然的認爲信息部門應該熟悉公司的業務場景，簡單說個系統要求，信息部門就會理解、會辦得到； 

③需求反覆：相關領導及業務部門數字化認知不夠、能力不足造成的後果就是需求碎片化、需求反覆，業務部門不清楚自己想要什麼，於是造成業務需求朝定夕改，信息部門與軟件公司疲於應付，結果寶貴的實施人天就這樣白白的浪費。 

47、什麼是企業數字化轉型建設的“三不五要”原則？ 

三不： 

需求不明---不做；     

業務一把手不知情---不做；    

無業務骨幹全程支持---不做 

五要： 

目標要明確；     

需求要簽字；    

骨幹要培養；     

應用要考覈；    

服務要跟進； 

48、企業做數字化轉型建設所需要的“八個一”是什麼？ 

一個符合企業現狀的規劃； 

一個共識的目標； 

一場精心的準備； 

一個精準的切入點； 

一個優質的服務商； 

一個融合的團隊； 

一套保障的制度； 

一套可複製的模式； 

49、企業數字化轉型建設的“十個必須”是什麼？ 

①必需有一個匹配當前企業實際發展的數字化戰略； 

②必需一個明確的階段性目標； 

③必需有一個真正對數字化轉型建設親力親爲的一把手； 

④必需有一個懂技術又懂業務的CIO； 

⑤必需有一個符合企業自身特色的數字文化； 

⑥必需有一個技術與業務的融合團隊； 

⑦必需有一個考覈機制； 

⑧必需有一個好的技術平臺； 

⑨必需有一個科學的數據治理體系； 

⑩必需有持久的技術與資金投入； 

50、企業數字化轉型建設所面臨的“八大風險”是什麼？ 

風險一：前期需求不明； 

風險二：組織管理體系不健全，權責不清，業務流程不明； 

風險三：無數據標準體系； 

風險四：合同條款不嚴謹，口頭承諾過多； 

風險五：軟件方實施能力弱； 

風險六：負責人中途離職或撤換； 

風險七：數據安全不重視，缺乏數據備份保障措施； 

風險八：系統上線後缺乏制度保障機制； 

以上八大風險點只是企業數字化建設過程中典型代表，數字化建設是複雜的系統工程，涉及技術、涉及業務、涉及運營、涉及文化更涉及戰略，因此企業要對數字化建設持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。 

本文來自微信公衆號“湘江數評”（ID：benpaoshuzi），作者：老楊，36氪經授權發佈。