供應鏈正在成爲核心競爭力

採訪|《中國企業家》記者任婭斐 李豔豔

文|《中國企業家》記者任婭斐

編輯|馬吉英

頭圖來源|視覺中國

在今天，最快造一輛車要多久？理想的答案是40秒。

位於江蘇省常州市武進區的理想汽車製造基地，平均每40秒就能造好一輛車，每小時90輛新車從生產流水線下線，日產量達到1800輛。

正是這樣極限的生產製造效率，讓理想汽車成爲首個完成60萬輛交付的新勢力車企。尤其在2023年，理想汽車常州生產基地的產能快速爬升，交付了37.6萬輛。截至2024年3月19日，理想汽車累計交付突破70萬輛。

“因爲我們的節奏都是垂直爬坡，扶搖直上。發佈即上市，上市即上量，上量即高質量，是要垂直往上衝的。”理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬在常州基地接受《中國企業家》獨家專訪時表示。

理想到底是如何做到的？

孟慶鵬將其總結爲4步：第一步，規劃準確。第二步，計劃同頻。公司內部每週拉通一次，同時還會向外部合作伙伴實時傳遞計劃調整。第三步，執行穿透。確保每一層都按照規劃把產能投下去。第四步，結果可控。理想實施周運營，工廠、供應鏈端、銷售端，所有公司的大平臺，每週會去看結果。當結果出現偏差，馬上找到原因，及時糾正。

來源：受訪者

“大家看到的40秒的高節拍運轉，背後其實是從銷售到供應鏈、生產製造端的一整套閉環模式。”孟慶鵬表示。

正是在這套模式高效運轉的支撐下，理想汽車在剛剛過去的2023年，實現了史上最佳財務表現：2023年全年收入規模突破千億，達到1238.5億元。此外，理想汽車首次全年扭虧爲盈，2023年淨利潤達到118.1億元。“業務規模的快速增長、供應降本的堅定執行和經營效率的持續提升，推動公司財務狀況不斷向好。”理想汽車董事長兼CEO李想在業績會上表示。

“在公司的成本戰略裏面，去年供應鏈業務給公司的貢獻很顯著。整個供應鏈跟合作伙伴一直協同，規模上去後節約了很多成本，也幫助公司提高了經營管理水平。”孟慶鵬說。

隨着汽車市場的競爭愈演愈烈，供應鏈正在成爲車企的核心競爭力。作爲行業銷量排名第一的新勢力，理想汽車的供應鏈競爭力如何煉成、又將如何保持？其迅速擴大的銷量規模，又給產業鏈帶來哪些改變與賦能？

從“掉鏈子”到領先

2019年，美團創始人王興曾建議李想提前佈局供應鏈，並告訴他，擴大生產規模，損失無非是因爲提前建工廠浪費了一兩個億，如果市場增長起來，產能卻跟不上，造成的損失可能會是幾十億、幾百億。

然而李想當時並沒有下定決心，因爲當時賬上的錢只夠公司活下來，“如果是IPO後我們肯定就做了”。2022年4月，疫情導致江蘇的物流停滯，理想常州工廠停產三週。同時，碳酸鋰原材料成本的上漲，導致電池組成本上漲近50%，以至於理想ONE價格上漲了一萬多。

孟慶鵬 來源：受訪者

在孟慶鵬印象中，理想的供應鏈改革經歷了3個重要節點。

第一個節點發生在2019年，理想ONE開始真正進入量產交付，“那是我們第一次進入正規作戰，對整個供應鏈體系是一次真正的考驗”。

孟慶鵬回憶，2019年第四季度他曾打了“兩份工”，一份挑起了採購經理的擔子，另一份是在理想ONE的密封條供應商駐場當“廠長”。每天早上，他在供應商工廠做排產計劃，到了發貨時間再去庫房點貨，查看數量夠不夠，有沒有裝箱，發沒發出去。

彼時理想ONE剛剛開始量產，首月交付僅1000臺，體量小，排產優先級不靠前。爲了幫助供應商，也幫助自己解決生產問題，他們不僅爲供應商投資購買了很多設備，採購技術中心還派駐十幾位工程師分白、晚班到產線上充當作業員，還有同事專門擔任產線巡檢員。即便如此，工人依然不夠。後來常州製造基地總裝車間派來一批人支援，直到2020年春節前，才終於把第一批交付任務完成。

第二個節點發生在2020年~2022年。市場供需關係失衡引發的“芯片荒”，讓理想汽車備受煎熬，不得已之下甚至提出了先交付，後補裝芯片的交付方案。

事後，孟慶鵬曾對此總結反思：第一，當時身在其中，對產業的理解不足，缺少預判。沒有判斷，就沒有規劃，沒有規劃，就沒有任何應對方案，所有的應對都是“臨時救火”；第二，對供應商的影響力不夠，加上之前缺少經營，疫情期間出不去，和供應商的合作黏度也不夠；第三，能力也不足，比如對風險的判斷、對關鍵資源的準備能力等等。

“2020~2023年之前，我們供應鏈團隊更偏‘游擊隊’打法，每天都在救火。當然救火隊的基本功還是很好的，但是形成不了大規模作戰的能力。”孟慶鵬說。

改變發生在2023年。2023年，理想汽車由一款車型變爲三款車型，如何快速上量，成爲供應鏈需要直面的挑戰。

理想下了一招“險棋”。據孟慶鵬透露，當時理想手中只有不到2萬張訂單，李想提出把這些訂單以最快的速度交付出去，同時按周發佈銷量排名，“讓這個行業知道理想汽車銷量很好”。這麼做的好處是，讓消費者和用戶的決策週期變短，“消費者知道你這周銷量好，下週還好，可能就做出選擇了，所以決策週期從原來的一個月、兩個月變成了半個月。”

理想汽車常州工廠生產基地。來源：受訪者

同時，理想開始向華爲全面學習集成供應鏈管理，“目的是把路修好，基礎夯實”。

據瞭解，2023年，理想加強了供應戰略感知與規劃、風險管理及成本管理。具體而言，理想汽車對供應鏈實行模塊化管理，在與供應商保持緊密、互惠合作的同時，也積極加強智能電動車產品力相關的核心品類的自研自制和產業鏈垂直整合工作，進而實現上游成本和風險控制的良好平衡。

和供應商的溝通交流也變得更加頻繁。

2023年上半年，理想汽車舉行了10場高質量的高層互動，邀請供應商歐洲總部的人到理想汽車。“我們做兩件事情：第一，讓他們體驗車，看我們的產品力；第二，分享我們的價值主張、戰略規劃、產品規劃，讓他們瞭解、理解理想汽車。”孟慶鵬回憶。在這個過程中，李想、理想汽車總裁馬東輝、理想汽車CFO李鐵等高層也會和供應商一起開會分享。2023年8月底，理想汽車高層又去了歐洲，和博世、採埃孚等供應商進行深度交流。同時，也把理想L9、L7兩款車型海運到歐洲，花了將近14天的時間，讓供應商再次體驗。

在孟慶鵬看來，這是理想汽車跟供應商關係一次很重要的改善。供應商對理想汽車的信任度提高了很多，“很多戰略的捆綁得以實現了，籤一些長期訂貨協議，他們都願意給我們支持”。

理想汽車的銷量也由此實現快速拉昇。2023年6月，理想月銷量首次突破3萬輛；2023年10月，月銷量首次突破4萬輛；2023年12月，月銷量首次突破5萬輛。2023年，理想汽車原定銷量目標是30.6萬輛，但最終全年銷量實現37.6萬輛。

“過去三年供應鏈的主要矛盾是供應不足，掉鏈子，2023年變成了供應的領先，能夠滿足市場調整的需要，供應鏈的彈性變得更好。”孟慶鵬說。

管理與賦能

供應鏈的改革不僅發生在公司內部，理想也在學習如何做好供應商的管理與賦能。

“新鏈主首先是價值鏈龍頭，要帶領大家不斷創造新價值，而不是像過去那樣，只做價值平衡者，主導價值分配。所以新鏈主需要具備創新、創造新價值的能力。”孟慶鵬進一步解釋，“傳統主機廠是鏈主，我們也是鏈主，但這個價值鏈裏面利益攤出來就這麼多，你多拿一點他們就少了。總有一天你會拿不動了，因爲這條價值鏈的價值沒有新增。要變的是什麼？大家在這個價值鏈上一起創新，創造出更多的價值。之後再去合理分配，互相都留一些，唯有如此纔會長久。”

2019年，爲L系列的空氣懸架產品尋找供應商時，理想聊了兩家海外頭部供應商，但都不順利。國際供應商在定製化程度和供應鏈靈活性方面，都無法滿足理想的需求。

後來在“理想魔毯空氣懸架技術日”上，理想汽車副總裁劉立國曾回憶起這段經歷，他說在理想按照1萬臺套/月的預期向海外供應商提出需求時，對方表示難以置信，並表示最多隻能提供5000臺套/月爲理想供貨。

理想隨後找到了處於成長期的本土企業孔輝科技和保隆科技。

“他們不信，我們信。”孔輝科技董事長兼CEO郭川告訴《中國企業家》。最初，理想要求孔輝一個月生產1萬臺套，後來隨着L9的訂單快速上漲，以及還要爲L7做準備，他們又開始追求一個月生產3萬臺套。

來源：受訪者

拿到理想定點之前，孔輝雖然已經給嵐圖供貨，但缺乏大規模量產的經驗。爲了補上量產經驗的短板，孔輝專門建立了理想車間，並且投入三條理想專用產線，以確保生產的穩定性與可靠性。除此之外，理想供應鏈的同事也與孔輝一同促進了二級分供方的產能提升。

在產能爬坡的緊要關頭，理想汽車的研發、採購、質量團隊甚至直接“扎”進了孔輝的產線，一起解決質量和產能爬坡問題。“這是一種孤注一擲的精神。”郭川感慨道。

最終，在雙方的共同努力下，理想成爲中國首個自主研發和大規模量產交付空懸的廠家。理想的大賣，也讓配套的國產供應鏈快速成長。蓋世汽車數據顯示，2023年，孔輝科技的空懸市場份額爲44.5%，名列第一；保隆科技以20.7%名列第三，兩家本土供應商合計佔據超65%的市場份額。

在郭川看來，與理想汽車的合作，更重要的是對質量體系、生產體系以及整個公司管理水平的全方位提升。理想的流程、組織、文化也滲透在方方面面，“以前不使用飛書，現在和理想溝通的團隊都在使用飛書，這是一種高效的工作方法。同時我們也在學習理想的工作理論和問題解決方式，比如豐田的八步法等等，他們也會給我們一些指導。”郭川表示。

孟慶鵬也認同文化很重要。他認爲，傳統主機廠和供應商之間的關係偏甲乙方，比較強勢。理想作爲新鏈主，要將鏈條裏的每個部分都視作一個團隊，大家合作共贏，共同成長。文化可以讓每個環節的距離無限縮短，但不能靠強勢的文化、壓迫的文化。“因爲今天外部競爭和人的思維發生很多轉變，依靠開放、共贏、共同成長的文化，後面每個人才能跟我們緊緊相扣。”

談及和理想的合作感受，郭川用了三個詞評價：高效、務實、講道理。

他舉例稱，去年由於孔輝科技和理想配合得非常好，不僅獲得了2023年度理想汽車最高獎項“理想TOP獎”，得到相應獎勵，還被理想授予戰略供應商的榮譽。

禾賽科技是理想的激光雷達供應商，2022年在爲理想汽車大規模供貨後，一躍成爲車載激光雷達的頭部玩家。

在禾賽科技CEO李一帆看來，當下車企和供應商之間的關係，與以往不同。

他認爲主要體現在三個方面：第一，當全世界都是第一次量產這個產品，大家面臨的更大矛盾是“能不能做出來”。禾賽是全球第一家能夠月產萬臺車載激光雷達的供應商，能否完成這件事本身就是挑戰；第二，性能是否達標？質量是否達標？製作1萬臺設備時，如果有100臺設備不合格，是很大的問題；最後考慮的纔是成本。

因此，李一帆強調，新鏈主承擔的最重要職能，第一是帶領大家一起看到未來，並且創造未來。第二，新鏈主自身應該是一個體量最大的企業，能主導行業，把鏈條上的企業“託”起來。第三，能夠輸出文化、方法論。如果鏈主只懂得把自己做好，不懂得分享，最終一定會感到孤獨。

理想汽車每年召開戰略會議的方式很值得禾賽學習。理想也很願意將自己的知識轉化爲方法論，向禾賽分享他們如何制定戰略以及如何落地，“這對我們有很大的幫助。我們也會以類似的形式進行兩三天的閉門戰略會，當我們遇到供應鏈的問題時，我們也會向他們請教。”李一帆說。

談及與理想汽車的關係，李一帆認爲雙方有很強的透明度和信任感。“我們在任何時候遇到問題，無論是他們的問題，還是我們的問題，大家首先思考的都是如何解決問題，解決完了，最後歸因源頭，改變流程和方法，但不會第一時間推卸責任。”

“只有在這種意識形態下，新時代的客戶與供應商的關係才能夠存活並且成功。”李一帆對《中國企業家》表示。

掌握邊界

李想曾在理想汽車2023年開年內部信中提出，公司的願景是在2030年成爲“全球領先的人工智能企業”。這意味着理想汽車的屬性是科技公司。因此，理想內部對供應鏈業務邊界有很多討論和思考。

“科技公司一個很重要的特徵是輕資產，所以這個屬性會決定我們去慎重選擇哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做，且能達到我們的質量標準及交付要求，我們就交給外邊做。”孟慶鵬表示。

來源：受訪者

關於是否自建工廠，自己生產，孟慶鵬表示，理想汽車會遵循三條基本原則：

第一條原則，有技術壁壘的、卡位的、能夠助力產品力不斷領先的先進技術，理想汽車會選擇自研，自己生產。

第二條原則，合作伙伴如果無法滿足公司的供應需求，自己生產。

以增程器、電驅動等大部件爲例，整個產業投資週期非常長，一般要16個月到24個月，投資金額可能是4億至5億元。兩年前，理想汽車的發展狀況導致其難以獲得供應商的信任，因爲這意味着要冒巨大的投資風險。“如果沒有辦法解決信任問題，讓供應商投資把產能提前準備好，怎麼辦？我們自己來投。”孟慶鵬回憶。

第三條原則，無法滿足大規模生產情況下質量一致性的要求，自己生產。

“我們爲什麼自己做衝壓、焊接、塗裝、總裝？因爲質量一致性的要求。汽車產業目前還沒有出現富士康，但不代表將來沒有。”孟慶鵬表示，他們現在已經嘗試把一些衝壓業務，交給供應商來做。

關於是否自研，孟慶鵬表示，凡是涉及到產品核心競爭力，尤其是圍繞“雙能（智能、電能）戰略”所涉及的核心部件，理想則會選擇自研，“必須要掌握技術的領先性”。

2025年，理想汽車的銷量目標是衝擊160萬輛。面對更高的目標，孟慶鵬坦言，供應鏈面臨的壓力和挑戰依然存在。

在零部件的供應方面，需要提前做好一些稀缺資源、高端資源的佈局。比如底盤的線控轉向、線控制動、主動懸架、後輪轉向等關鍵部件；質量方面，保證質量的安全跟大規模生產的質量一致性；成本方面，在保證成本增加的同時，還要做到健康經營。只有獲得合理的利潤，才能持續進行研發投入，形成正向循環。