來源：錦緞

飛書今天的裁員，其實並不讓人意外。

在一年前的字節跳動11週年年會上，字節跳動CEO梁汝波曾直接表示，該公司對飛書和火山引擎的研發投入不低於抖音和 TIKTOK，從現在來看，投資回報率不是很划算。

那之後，飛書裁員的傳言始終沒有停歇過。飛書CEO謝欣也需要親自澄清飛書並沒有8000人員工這一說。

而本週的全員信，乃至於坊間傳言的千人裁員，算是時隔一年之後的對領導點名的Callback。

上一個被點名的業務板塊，是當時已經盈利的朝夕光年。與飛書並列六大業務板塊之一（六大板塊爲抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok）的朝夕光年，一度員工總人數也達到了3000多人。

作爲比較，排進全球收入前五的遊戲發行商，一年盈利161億人民幣的米哈遊，員工數纔剛剛過4000人。

加上之前據報道裁員80%的大力教育，三年內六大金剛畢業了三個。

01

先進工具生產者的效率

飛書的人均效率確實沒眼看。

已經有人算了一筆賬：5000 人的飛書團隊，按 5000 人計算，2 億美元 ARR （年度訂閱）平攤下來，飛書每人每年只能帶來 28 萬元的訂閱收入，而飛書平均工資成本約 80 萬元 / 人。

2023 年，有 16 萬員工的字節收入超 8600 億元人民幣，平均每人會帶來 440 萬元收入，是飛書的 15 倍多。

而同期的拼多多1.3萬人，總營收2476億人民幣，人均營收是1904萬元。

平心而論，用2C的消費互聯網公司的人效，跟2B的協同辦公公司比人效率，有失公平。

但即使是在辦公軟件賽道中，可比口徑裏，飛書的員工數量也顯得龐大無比：

舉例來說，根據財報，金山辦公2023年僅訂閱收入36.1億，人數4558人，人均ARR 78萬；

據《晚點 LatePost》，釘釘去年對外披露的人數是 1600 多人，騰訊企微、騰訊會議和騰訊文檔加起來的人數則爲 2200 多人。而這兩者的ARR也已經與飛書營收不相上下，人效同樣至少是飛書兩倍。

無論是在集團內部比，亦或是跟協同辦公賽道同業比，已經不算年輕的飛書，與預期裏那個六大支柱之一還是差的很遠，作爲先進企業使用的先進生產力工具來說，飛書的製造效率反而顯得異常低下。

梁汝波說，恰恰在一個平庸低效的組織裏，員工會更容易感覺累，因爲自己即便很努力，但最終效果卻不理想。

事實上，每個人身邊都有那麼一個兩個熟識的字節員工，從他們滿是倦意的臉上，對這句話，你也可以感知一二。

02

精心編織的輿論敘事

無論是透過宣佈裁員的全員信，還是全員信發佈前後時間頗爲精準的輿論鋪陳，其實不難看出，一明一暗兩條線索中，飛書正竭盡全力在輿論場爲自己今天的裁員行動挽尊。

以《晚點LatePost》“覆盤飛書七年”爲例，這個挽尊敘事可以分成三段：

首先，飛書簡直就是產品體驗優先，當代工匠精神的化身：

無論在字節內部，還是在衆多科技企業創始人和工程師眼中，飛書能夠極大提升辦公協同效率，同時也帶來了極佳的用戶體驗和口碑。飛書也因此取得了亮眼收入，隨之拿下一衆大客戶，同時贏得了無盡口碑。

其次，就在飛書局面一片大好之時，疫情帶來的遠程工作熱潮，以及管理團隊思路的改變，打亂了飛書的節奏，逼迫着飛書開始追求DAU，追求規模，招了很多人，組織迅速膨脹，這種膨脹和後果顯而易見不是當前組織的問題。

最後，飛書在一通架構和產品調整之後，變得更能服務好字節整體利益，隨之而來的，是期待高層能給更多的耐心。

簡而言之：

“在過去幾年中，團隊把飛書做大做強，本心是好的，方向也是對的，只不過，前任領導投資的力度大了一些，衝動了一些，居家辦公紅利中，犯了好大喜功的錯誤，這是每一個互聯網大廠都會犯的錯誤。”

一言以蔽之，我們走了一些彎路。

最終，在這些敘事中，除了莫名其妙被招進知春路又被裁掉的倒黴蛋，每一個人都應該感到高興纔對。

03

商業邏輯的缺環

但除了飛書人效較低這一點毫無爭議之外，這一套被有意無意塑造的敘事，裏面存在着太多似是而非的邏輯漏洞。

首先，飛書長期引以爲豪的ARR 1億美金的半人馬座門檻，本身就是一種誤導：

以信奉大力出奇跡的字節來說，這很難說是什麼成就，ARR沒有達到2億美金纔是稀罕事。這就好像是拿王思聰和普通人比誰賺錢速度快一樣。

對於一家SaaS公司來說，坦白說，只要敢於燒錢，做出什麼樣的ARR數字都不奇怪。在任何懂行的SaaS投資人眼中，更爲重要的是取得這樣的ARR，付出了什麼樣的代價。

SaaS VC業內人士經常使用的一個指標是，ARR（訂閱收入）/CAC（獲客成本），指的是每獲得1塊錢的ARR，需要花費多大的成本。

一個殘酷的事實是，包括飛書在內，很多中國SaaS公司ARR/CAC數字都低的驚人，都是靠VC燒錢燒出來的ARR。

這也是很多中國SaaS公司海外上市不順利的重要原因：

在懂行的SaaS投資人眼中，這些公司的ARR/CAC比值都低的驚人，他們的上市構成了一種純粹意義上的尋找有緣人接盤的騙局。

當這個比例低到一定程度時，或者更爲滑稽的，像飛書一樣對這個數字選擇性不予公佈，意味着這個生意根本就不成立，燒完所有能燒的錢,也不會盈利。

不言而喻，對於飛書這樣的公司，只公佈ARR，不公佈投入產出的ARR/CAC，本身就是一種非常精緻的輿論誤導。大多數SaaS公司根本不可能像飛書一樣燒這麼多錢，當然不會有太多的半人馬座出來。

其次，僅就ARR 2億美金這個公佈數字看，也很難說真正符合雲端訂閱：飛書過去幾年中一直專注不惜成本搶大客戶，簽下的絕大多數大客戶，幾乎走的都是私有化部署的路線。

飛書最爲經典的幾個大客戶：小米、華潤、華住、新希望、海爾，無一例外都是私有化部署，代價是，飛書派出了數百人團隊，最長服務週期超過1年，但換回的基本上都是虧本買賣。

這已經完全不符合飛書本來的訂閱業務的定義：

訂閱業務模式會讓續約收入和擴展收入在自然續約情況下產生收入，而不是幾家大客戶一次性的私有化部署收入：

極端一點說，訂閱模式的威力就在於：假如說飛書雲端訂閱模式產生的2億美金ARR收入，那飛書這幾千人今天全部裁掉，保留幾十個客戶成功經理（CSM），明年ARR還有2億美金。

而私有化部署模式，則完全相反：以飛書的大客戶模式爲例，這些看上去迅速提升的大客戶私有化部署收入，給後續客戶續約埋下了隱患，不僅第二年的營收沒有了着落，還需要組織新一輪的客戶獲客，又是新一輪的成本，燒錢一停，這種競爭烈度還會再上去。

從飛書今天的裁員欲說還休的狀態看，裁員之後的狀態很顯然會更像後者而不是前者。

實際上，人均28萬效率這個數字意義之小，以至於行業內根本不會拿這個出來說事。

工資和研發只是總成本很小比例的人工成本，驚人的部署成本和不斷再生的獲客成本，飛書根本一句沒有提過。

最後，嘗試把飛書放在半人馬座1億美金這個邏輯下去衡量，其實有意無意在忽視飛書模式與其他公司最大的不同：平臺SaaS公司主要收入來源是生態。

我們不妨以釘釘爲例，釘釘的商業化計劃中包含三類模式：

1、軟件訂閱，包含三專付費（專業版9800元/年、專屬版10萬元起/年、專有版100萬元起/年）；

2、應用抽成，平臺爲軟件夥伴分銷產品，收最多15%的佣金；

3、硬件抽成，生態夥伴基於釘釘SDK接口開發硬件，釘釘收取10%的佣金。

不難推知，隨着釘釘的生態的逐漸擴大，後兩者的佣金抽成在營收中佔比一定是越來越高的。

微軟就是這種生態的極佳例子，在過去40多年中，微軟的合作伙伴生態系統承載了超過95%的微軟業務，微軟每獲得1美元營收，合作伙伴獲得超過9美元營收。

作爲平臺SaaS的飛書，再一次有意無意的忽略了ARR 2億美金其中的生態收入佔比，抽成比例這些關鍵指標，用生態收入與垂類SaaS單一收入作比較，試圖讓關注者產生一個脫離事實的印象：

“飛書已經是國內頂級的SaaS公司，品牌，口碑，營收規模已無出其右。”

事實上，僅從外部報道對飛書對客戶選擇的不得要領，和指引數據選擇性公佈這兩點，我們就不難看出，飛書到今天，仍然沒有搞明白自己錯在哪裏：

飛書着力敘事中，一直試圖着力淡化的月活，使用時長等問題，反而對於一家SaaS公司來說，是相當無關緊要的問題；而一家正常邏輯的SaaS公司應該看重的CAC效能，訂閱佔比這些問題，飛書卻一個字都沒有談到。

大力出奇跡三年之後，除了給北京軟件人才市場貢獻許多力量，給火山引擎貢獻了大量業績之外，今天的飛書還沒有找到SaaS生意增長的正路，甚至都還不知道自己錯在哪裏。

04

ToB的命，ToC的心

在產品打造和運營策略上，飛書從一開始就選擇了國外同業非常流行的冷啓動方案：帶有非常明顯的PLG（Product Lead Growth）產品引領增長的策略痕跡。

這套策略一言以蔽之，是通過開發邏輯、設計理念、品牌營銷、客戶銷售、續購增購都由用戶手中的產品濃縮，並通過用戶體驗傳遞給同一企業內的諸多用戶，由用戶的廣泛使用，來反過來影響公司採買行爲。

從這個角度說，這纔是飛書一直關注月活，日活，在線時長和用戶體驗這些更互聯網化的指標的核心原因：這種非常C端色彩的策略，是傳統的B端策略地推和市場投放策略的一個窮人版變形。

傳統軟件市場策略默認，管理者=決策者=評價者；而現代管理者更願意從產品的終端用戶（員工）口中得到答案。這個策略的大背景是，在歐美，軟件採買決策中心已經從管理層轉移到最終用戶的手中。

這種策略的在歐美崛起有一個關鍵環境因素：

被雲計算重構的軟件行業普遍面臨的新挑戰，行業逐步從賣方市場轉變成買方市場，軟件公司的獲客成本逐步攀高，而建立專業的市場、銷售團隊並非最具性價比的解決方案。

所以，PLG 商業策略根本上是尋求一種 C 端低成本驅動增長的規模化獲客體系。

平心而論，這一套非常C端的策略在大多數美國SaaS公司都是適用的，PLG 模式走出的企業代表，Figma、Dropbox、Slack、Atlassian 等，也都是與飛書同生態位的選手。

與騰訊會議和飛書對標的Zoom，最終就是這麼紅起來的。

參考自己的北美同行，飛書很顯然很信服PLG這副藥的藥效，事後看，從請到的助陣嘉賓陣容來分析，飛書在這個策略上沒有少傾注資源：

2022 年 7 月，無債一身輕的羅永浩開啓了新徵程，創辦了 AR 公司細紅線，新公司的第一個決定就是，把公司開到飛書上，字節跳動旗下的飛書成了羅永浩新公司的新的辦公工具。

在當年的飛書大會廣告片中，和羅永浩一起對飛書交口稱讚的，還有主持人馬東，理想汽車，西少爺，藍湖，多點這些在飛書眼中屬於先進企業的新銳公司。被飛書動員起來的還有紅杉中國創始人沈南鵬，理想的芯片供應商地平線，不一而足。

可想而知，這些公司創始人和高層爲飛書站臺，每一個都不可能是一筆小數目。從C到B，飛書是PLG策略的典型代表，收穫了大批有着非同尋常熱忱的粉絲。

但從後期的商業化增長看，很難說這種低成本PLG策略究竟給飛書帶來了多大的回報：

一方面，飛書的收入仍然是幾個核心大客戶的私有化部署+價格戰策略帶來的，另一方面，從前文不願披露獲客CAC成本的情況看，這套PLG最終談不上非常低成本，客戶轉化水平已經不足以拿出來披露。

爲什麼飛書這套口碑營銷，用戶導向的增長似乎在中國沒有太多用武之地呢？或者說，飛書理想中那種員工倒逼老闆使用某款軟件產品的情況，爲什麼沒有出現呢？

首先，與歐美員工獨立意識極強，企業決策更扁平化的情況不同，世界上企業大多數仍然保持了傳統的自上而下的決策流程，喜歡搞平等決策的互聯網公司僅佔很小的比例。

其次，在大多數中國公司，軟件採買決策都是一個高度集中化的過程，而且是一筆巨大的開支，因此往往需要經過管理層多人多次審議，在這種評議會議中，員工對某一款產品的普遍滿意度，只構成了較小的影響因子。

或者說，PLG策略在互聯網從業者和所謂先進企業的大紅特紅，反而更像是一種不祥的隱喻：

在協同辦公能夠被員工影響到決策的新型企業（內容創作，程序員），除了頭部的幾個大公司之外，大多數往往並不具備極強軟件購買慾望，而且生產方式也早已高度離散化，很多互聯網從業人員早已居家辦公，互聯網用戶在某一款生產力工具上的繭房自嗨，大多數並沒有影響到企業最終決策。

更進一步說，對於處在決策位的大多數中國企業主來說，飛書所能帶來的所謂辦公生產力提升價值實在是非常可疑的。

根據一份調研，大多數企業主在軟件開支上的決策優先級，第一是可以帶來收入增長，第二是合規和安全方面的監管要求，必須安裝；而辦公協同效率提升，管理方法論這方面的需求，在企業主心中排名非常靠後，這一點的底層邏輯並不難理解：

以中國員工的極有競爭力的薪酬水平來說，很多辦公效率提升功能，完全可以靠堆人力的服務來替代；而什麼SaaS可以幫助自己多賣貨，把成本攤低，這纔是99%中國企業主在SaaS上面的核心痛點。

飛書的這一套PLG和所謂的字節方法論和流程，在大多數企業主眼中，有一種屠龍絕技的直視感。

在這些十分務實的企業主眼中，剝開這些良好口碑和極佳用戶體驗的表層迷霧，大多數協同辦公軟件從底層功能上都長得大同小異。飛書也不例外，與競爭對手相比，飛書能提供的會議，打卡，即時通信，文檔等功能，大多數同類型產品也都有。

在這些企業主眼中，其他同業協同辦公沒有的功能，可以通過生態來獲得解決，而飛書的所謂自研出來的精雕細琢的功能，嚴格來說沒有產生任何顛覆式創新，能夠吸引這些實用主義的企業主爲飛書傾囊而出。

從產品運營思路的強C端色彩，到產品設計的C端底層基因，飛書從一開始就走了一條能夠迎合一小部分狂熱粉絲的極特殊需求的產品發展路徑，但這一小部分人產生的社羣巨大聲量，讓飛書從一開始就走進了與競爭對手完全不同的困境：

爲飛書大力喝彩的互聯網從業人羣（1%），並不是爲飛書實際付費的企業主（99%）。

少數人喝彩的聲量越高，越會讓飛書聚焦在少數人的聲音上無法自拔，在極其細微的產品功能上不斷雕琢精進，這種功能改進反過來會繼續調動飛書用戶的狂熱度，一個不帶來付費的口碑循環就此煉成。

而在飛書真正需要觸達爭取的大多數付費用戶企業主眼中，飛書卻和一般的協同辦公軟件並無不同，他們無需爲之付費，功能的改進也就與其真正的需求毫無關係，飛書的反覆迭代和改進，都對企業主的首付和續費行爲毫無影響，乃至於負相關。

公平地說，從事後的飛書口碑營銷結果，和頗具動能的用戶增長速度來看，在低成本產品推廣和品牌打造這件事上，飛書確實動了一番心思，這種打上極強字節烙印的C端戰術素養也確實頗具效能。

但恰恰是這種與大多數國內SaaS運營環境脫節的戰略導向，使得飛書品牌之上的戰術落地效果越好，戰略上，飛書就偏離低成本客戶轉化這個目標越遠。

05出海不是出路

與電商和短視頻不同，飛書的今天並不是因爲沒有出海。事實上，飛書在出海上的海量投資不可謂不多：

2020年中，飛書開始同時翻譯印地語、日語、泰語等16 種語言的版本，想要在海外要增長。

2022年，飛書海外版Lark也明確了加快海外商業化進度，並定下了5年內全球做到60億元的營收目標，海外市場，主要是競爭烈度更低的東南亞國家，如泰國、新加坡與馬來西亞等。

出海的一個主要邏輯是，中國企業付費習慣不好，飛書錯過了中國居家辦公的用戶增長紅利，海外競爭烈度低等等。

但從這封全員信和輿論導向看，出海很難成爲飛書的出路：

不出意料的話，一個出海的飛書，會把在國內的這一套追逐大客戶，私有化部署，不計成本的燒錢獲客打法，原封不動的搬到海外落地。

這恰恰是飛書的商業化遲遲不及預期的主要原因：

與大力常常可以出奇跡的短視頻和電商不同，SaaS這個賽道恰恰最不喫的就是互聯網燒錢買用戶和免費換流量那一套，恰恰需要的是既有效率，又有效益的高績效增長，在協同辦公SaaS賽道，大力不會出奇蹟，而只會出雞毛一地。

06

結語

SaaS行業有一個笑話：中國SaaS元年是哪一年？

答案是每一年。

因爲每年都會有一羣外行VC投資人，頭腦發熱，嘗試以堆疊銷售團隊的人海戰術，或者在渠道上一擲千金的粗放型增長模式，來迅速催生一隻半人馬座SaaS公司。

錢越燒越多，但每年的破產經驗都是全新的。

以往那種招聘大量銷售的人海戰術，或者在營銷上投入大筆資金等粗放的增長模式，不再符合SaaS對高績效的增長要求，而且其反作用往往還只會引導團隊離正路越走越遠。

事實上，到現在爲止，飛書引以爲豪的2億美金ARR，和1000萬的月活，在不提投入的情況下，很難說算什麼成就，而且實話實講，對於資源雄厚的字節來說，對飛書這點投資確實也談不上是什麼巨大損失。

但從全員信和時候輿論導向看，飛書選擇性披露指引性指標，在不經意間，揭示了更深層次的問題：

今天飛書的問題絕對不是一時超前投資，多招了幾千人，走了一些彎路，出海，或者更有耐心，就可以重拾增長這麼簡單。

頗具諷刺意味的是，在2023年這個AI浪潮到來的前夜，飛書仍然在窮盡一切精力不斷迭代產品，在每一個按鈕和標籤上做足了文章，百度文心一言、阿里通義千問先後亮相，而直到11月底發佈“飛書智能夥伴”，飛書AI能力纔算正式落地。這種對於AI智能化反應的遲鈍，讓飛書引以爲豪的產品體驗也開始逐漸變得價值可疑。

從全員信的調性和前後鋪陳輿論故事來看，我們不難發現，在SaaS這門生意應該遵循的邏輯上，飛書直到今天，還是不得其門而入。未來的飛書，還要繼續艱難的探索下去。