2024中國超市周天虹股份專場：數智化與產品力成功的祕密

3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”爲主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峯會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到爲零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

3月27日上午，天虹股份助理總經理兼超市事業部總經理朱豔霞、天虹股份超市事業部業務發展部總監趙巖以及天虹股份助理總經理、靈智數科總經理徐靈娜先後發表主題演講。

其中，朱豔霞與徐靈娜圍繞天虹數字化轉型之路，傳達企業探索數字化之路的重要性與必要性，並從天虹的數字化探索實踐出發，深入淺出剖析過程中遇到的難題與解決辦法；趙巖則從天虹自有品牌出發，分析企業做好自有品牌的戰略和技術。她認爲，企業要做好自有品牌首先要正確地思考，明白品牌的定位和角色，並表示「可以先做正確，未來再做精彩」。

以下爲天虹專場部分分享內容(經聯商網編輯)：

一、天虹股份助理總經理兼超市事業部總經理朱豔霞——《天虹超市供應鏈端到端變革》

會上，朱豔霞闡述了天虹關於供應鏈數字化轉型的思考和措施。她表示，超市供應鏈優化及數字化賦能已經成爲企業轉型的確定性措施，數字化生產力正是支撐商品管理體系的基石。通過搭建數據指導和驅動經營的管理體系，讓商品管理數字化，供應鏈數字化和門店用戶數字化來建立一套數字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。以中臺能力的建設來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，正是未來天虹數字化生產力的主導方向。

以下爲演講內容(經聯商網編輯)：

消費者多場景、多渠道的購物選擇，已使得超市供應鏈優化及數字化賦能成爲企業轉型的確定性措施。

2013年，根據集團的戰略部署，天虹啓動轉型，提出建立數字化、體驗式、供應鏈的核心競爭能力：特別是垂直業務的供應鏈，提出了爲顧客提供商圈內最好的商品組合，好貨不貴。

四個割裂

三年的疫情，讓消費多渠道、多場景的趨勢已經成爲必然。天虹要演進成爲全渠道、多業態、線上線下，To B To C多業務模式的消費平臺，如何進一步提高效率？如何穿越經濟週期？如何在存量市場活下去？我們提出了堅持長期主義，以顧客爲中心，迴歸零售的商業本質，深度解構垂直業務的整個鏈條、流程和組織，通過數字化轉型賦能、加持和放大業務，深化與顧客、供應商和員工的連接，向經營過程要效能，要效率。

大家知道，作爲超市來講，垂直供應鏈一直都要解決端到端的過程。在整個供應鏈過程當中，我們通常會發現有四個割裂：1、戰略跟執行的割裂；2、商品跟陳列的割裂；3、採購跟庫存的割裂；4、計劃與評估的割裂。基於以上四個割裂，天虹正在打造一體化商品供應鏈模式，即建立一套端到端的商品構建體系，從一體化的商品計劃到商品組合，到庫存管理，到供應鏈的供應商績效管理、採購計劃、陳列計劃，形成一整套PDCA循環。該策略目前正在通過我們的數字化團隊搭建供應鏈中臺。

供應鏈中臺的搭建

從整個供應鏈的商品管理體系來看問題，從商品的主數據管理到商品的規劃與調配、倉配管理以及門店的運營庫存管理，到補貨計劃和物流配送安排、需求預測及DC庫存的安排、採購端供應商管理的安排，整個鏈條的很多模塊並沒有進行數字化改造。

這次天虹建立的供應鏈中臺打造了九大中心，包括需求計劃中心、商品中心、補調中心、庫存中心、營銷中心、履約中心、運營中心和供應商信息反映中心，支撐我們來做端到端的高效供應鏈體系。

國際上比較先進的供應鏈轉型需要經歷五大階段，目前國際上優秀的供應鏈同行們基本上處於階段三和階段四。天虹則處在第一階段，目前前端場景的數字化基本構建完成，即會員數字化、商品數字化和營銷數字化。

但這些數字化目前仍處於各自爲戰的局面，我們目前搭建的供應鏈中臺就是要解決整個鏈條裏面各個部門、團隊及各項數據之間的連接問題。

目前階段，我們是從基礎業務的在線，到一體化供應鏈管理的在線，逐漸建立可視化、在線化的供應鏈控制塔。通過控制雲，運用智能補貨和庫存管理，包括門店運營管理來支撐我們建立一套供應鏈管理模式，有效支撐門店DC和供應商核心業務體系。

在組織上面，我們供應鏈變革的思路是「輕前臺，強中臺」，通過搭建數據指導和驅動經營的管理體系，讓商品管理數字化，供應鏈數字化和門店用戶數字化來建立一套數字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。通過以上支撐來搭建三個需要不斷去創建的能力(商品力、銷售力、服務力)。

數字化加強品類管理

天虹一直堅持用品類管理的思維模式。每一個同事血液裏都融入瞭如何用品類管理的工具做好商品業務的本能。

站在消費者角度去判斷我們對商品品類的定義及決策是否正確，評估的指標是否達成。同時基於顧客消費者決策樹，按照消費者、市場、供應商和零售商的角度去評估我們的指標是否已經確認，最後形成一套管理策略。

基於以上的結果情況，我們會形成一套完整的年度商品操盤表，包括了戰略商品以及跟廠牌共創的大單品。解釋一下什麼是天虹的戰略商品？就是我們的自有品牌和國際直採，目前爲止，我們自有品牌商品將近1000個。同時，國際直採商品將近有400多個，基本上都是來源於原產地和大型頭部供應商進行的共創。

按照品類梳理的策略，我們會去討論戰略商品在品類裏應該扮演的角色，以及解決品類需要跟供應商和廠牌之間建立的價值關係。

對於戰略商品來講，最重要的角色就是如何爲顧客創造差異化的價值。除了提供差異化商品，最重要的就是重新擬定價格策略。到目前爲止，我們大概有四套價格策略的方式。對照系統用數字化的手段，用RPA技術去做好價格指數的監控。此外，我們使用數字化系統在商品管理體系裏衡量促銷的有效性。

對於天虹來講，從外部的公域、員工、顧客、門店到商家，基本上用各種各樣的觸點，在前端形成了五大布局。

當下，我們正在建立三大中臺引擎。對於垂直業務來講，做的就是供應鏈中臺的搭建，通過中臺能力的建設來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，這就是接下來天虹數字化生產力的主導方向。

對於天虹來說，數字化賦能正是接下來打造零售基本功最重要的工具和手段。此外，站在顧客的立場去思考，爲顧客創造差異化的價值，則是我們一直秉承的理念。

二、天虹股份超市事業部業務發展部總監趙巖——《20年深耕自有品牌，天虹打造可持續商品競爭力》

在趙巖看來，一個良好的自有品牌，一個受顧客喜歡的自有品牌，一定會讓企業過得更好。自有品牌的發展永遠不可能獨立存在，要和品類管理一起密不可分。要堅定自己的企業定位，堅定自有品牌的定位，每個人的基因不一樣，學任何人都不如做自己，服務好自己的顧客羣。同時，自有品牌是長期工程，在企業裏一定是一把手工程，必須得到高層的足夠重視，始終對自有品牌保持熱情。

同時，她表示，天虹現在自有品牌佔比將近15%，今年會有更高的目標挑戰，未來3-5年天虹將會把自有品牌發展到30%以上的銷售佔比。

整個講解分成三個部分：第一，自有品牌的戰略和定位。大家說它很簡單，其實它非常重要。自有品牌的發展但凡出錯，一定是定位跑偏了。第二，在自有品牌戰術執行過程當中我們需要注意哪些？整套理論和戰術應該如何去打？第三，天虹發展自有品牌20年，我們走了不少彎路，希望爲自有品牌從業人員分享經驗。

自有品牌戰略及定位

自有品牌覆蓋了供應鏈端到端的過程，以零售企業的信譽做背書，最後創造價格優勢，形成企業的特殊性，即差異化。價格優勢就是低成本的同時，給到顧客好的價格，即極致性價比和商品差異化，最後爲企業帶來良好的社會和經濟效益。

做自有品牌一定是全鏈路管理過程，自有品牌難就難在它不像廠牌一樣只做後半程，而是整套的管理體系，構成要素缺一不可，而且一個比一個重要。

做自有品牌不是把商品放到貨架上。首先要有正確的思考，定位非常重要。戰略和戰術執行必須保持一致，並且和承載零售企業的品牌保持一致，首先要有清晰的目標；第二要有清晰的戰略方向，瞭解自有品牌在企業裏扮演的角色及品牌架構；第三是自有品牌之下的品牌矩陣，明白每個品牌的定位和角色。

接下來是品牌建設，最後是內部執行力，商品已經出來了，需要在內部執行，再到宣傳。天虹已經進入到品牌建設階段，用品牌直接向國家級品牌進軍，直接向顧客發聲。

最後再到門店的執行狀況，店與店之間、顧客之間最後一公里的溝通和交流以及推廣。自有品牌能成功，這些構成要素缺一不可。

再說一下品牌管理分級，大家都非常熟悉的Good、Better、Best，這麼多年發展下來自有品牌幾乎都是這麼分的。但現在已經不同了，我們的品牌結構不一樣，已經從一般的、中等的、好的變成了要發展有機的，要發展素食的，爲顧客健康着想的，還有基於本地產品的優質化產品，甚至還有基於扶貧政策專門做的扶貧品牌。所有的品牌結構和需求都會跟着顧客的需求變化。

其實現在歐洲市場的優秀自有品牌結構已經是這麼做的，例如ALDI，它的商品結構從原來的Good、Better、Best，到現在根據顧客需求變化。

對於Good，Better、Best來說，不同的層級對包裝命名、產品質量要求以及定價都是有非常清晰的要求的。但是對於天虹來說就是有所不爲，方能有所爲。因爲對於天虹來說，顧客羣是要滿足中產階級家庭的日常生活所需，天虹是百貨超市一體，從母公司的天虹到四大品牌矩陣都是服務於對應的客羣，目標顧客羣非常清晰，所以有部分商品是不參與的，從這個定位確定之後，天虹自有品牌就開始一路高歌，高速增長。

自有品牌的定義當中有一句話，就是用企業的信譽背書。對於一些優秀企業來說，用大商號來進行背書賦能，給到顧客最好的offer。天虹的四大自有品牌和天虹母公司的目標客羣，以及創造和分享生活之美的理念保持高度一致，我們用四個品牌來解決四個分類的不同的顧客需求，用品類的品牌方式和品牌矩陣來發展天虹的自有品牌。

自有品牌戰術執行及供應鏈

說到戰術的執行，不得不提品類採購和戰略採購，品類採購和自有品牌採購之間的博弈，但這種資源互侵會影響自有品牌的發展。這種博弈是可以存在的，但是要通過管理手段和職責劃分限制它的張力，保護自有品牌。與此同時，競爭會讓價格和品質更加透明。爲此，我們明確了職責部門分工，實現高效性協同，拒絕低效內耗。

另外，自有品牌最怕犯錯，質量是發展紅線，因此質量的執行、驗收，到穩定性的增長等環節是必要的。

天虹現在自有品牌佔比將近15%，今年會有更高的目標挑戰，未來3-5年天虹將會把自有品牌發展到30%以上的銷售佔比。

整個行業將自有品牌發展分成三個階段，每個階段的側重點不一樣。在自有品牌的第一階段，在大面積開品的過程當中，選品很重要；到第二階段，側重點變成以更合理的成本給顧客更好的價格；在第三階段是更難的高階水平，要和大廠深度共創，給予顧客超出預期的差異化需求，同時將品牌直接推到顧客面前，向國家級品牌努力。

對於零售商來說，要活下去，也要活得更好，要給目標顧客羣更好的體驗和更好的商品解決方案，這是必須要去走的路。

接下來說一下營銷的整體變化。由於包裝設計涉及到的單品和品類非常多，自有品牌不會像其他零售商一樣有非常明顯的頂層，我們是按照品牌小頂層來進行商品的包裝設計。自有品牌始於顏值，忠於品質。

實際上，天虹自有品牌的營銷是天虹自有品牌進入第三階段的標誌性過程。在第一階段，運營可以解決銷售增長問題，到了第二階段，商品可以解決銷售增長問題，但是進入第三階段，需要靠品牌影響力來解決銷售增長問題，因此自有品牌的營銷非常重要。

我們以天虹自有品牌的品牌來進行對外傳播，直接觸達顧客。通過建立關係，發展了很多B端零售中小企業來承接自有品牌的商品。由於價格實在、品質靠譜、供應鏈強大，又有國企背書，這一年發展下來，天虹積攢了不少客戶，未來還會持續深耕這條路。

自有品牌風險及防範

做自有品牌這件事確實很難，但它是一件非常正確的事情，中間有很多風險需要大家注意。碰到問題時，多問幾個爲什麼，也許就能規避掉風險。

第一，在選品過程中，往往供應商有什麼就做什麼，這個過程一定要記得品牌和產品的定位，堅決不能左右搖擺。

第二，自有品牌成本很高，因此銷量是開發某個自有品牌最基本的考覈條件。

第三，市場發展趨勢是高增長的商品才能順勢而爲，如果商品發展趨勢已經往下走了，就要慎重考慮。

第四，謹記單品是在品牌下的單品。

質量對天虹來說是一條紅線，但凡自有品牌質量出現問題，品牌都會大打折扣，對復購產生非常大的影響，所以質量問題在天虹是零容忍的。

成本分析，我們測算過，當所有條件不發生變化的時候，成本如果降低1%，最後商品的利潤將會提升15%。所以一定要做成本結構分析，並且要去做對比。

另外，物流的高效運營及供應商長期合作的前提是三觀相同。所以好不容易找到三觀相同、誠信靠譜、實力相當，又願意投入研發的供應商，記得要長期握手，同時兌換彼此承諾。

在我們走過的彎路中，包材是大家容易忽略的。自有品牌的包材歸誰管？肯定是自己。可是往往大家在做自有品牌的時候都不管包材，覺得包材在供應商倉庫裏，好像和我無關，可是包材是你買來的，一定要當商品一樣管理。這一步堅決不能少，否則在很多批次的狀況下包材全部作廢，最後損失都是自己買單。

國內一線品牌是我們的老師，當你真的不知道怎麼做的時候，就參照國內一線品牌，最起碼不能輸於它，就不會犯大錯。自有品牌一旦犯錯，成本代價非常高。

最後給大家做一個回顧和提示。第一部分簡單講了一下品類管理的八大步驟和理論，爲什麼在回顧裏面先把它放上去，因爲自有品牌是不能獨立存在的。自有品牌只是品類管理當中的品類戰術之一，這個拳頭怎麼打，要依附於品類管理的整套邏輯和全套鏈路，這是基本功。

「可以先做正確，未來再做精彩」，發展自有品牌的過程當中每個環節都可能會是陷阱，希望大家在這個過程當中多問幾個爲什麼。

自有品牌業務發展的六點提示：

1、自有品牌的發展永遠不可能獨立存在，和品類管理密不可分。

2、不管什麼時候，只要發展自有品牌，廠牌和自有品牌的資源博弈一定會存在，長期利益和短期利益的張力要適當存在，不要放大，否則就是內耗的狀態，我們需要節能成長。

3、要堅定企業定位，堅定自有品牌定位，堅定目標客羣，抄別人永遠抄不出來，學任何人都不如做自己。就像胖東來，我已經來學習了很多次，可是我也學不來。

4、商品開發過程當中可能要求速度，但是永遠不要忘記質量是我們的紅線。

5、鈴木敏文老先生有一句話：不要站在業務層面上想當然地爲顧客着想，而是真正站在顧客立場上去思考，始終以顧客需求爲中心。大家好好品一品，站在業務層面上來說，即便以顧客爲中心，但很多是自己的業務需求。所以要真正站在顧客角度想是不是真的需求，很多問題迎刃而解。

6、自有品牌是長期工程，在企業裏一定是一把手工程，必須得到高層的足夠重視，始終對自有品牌保持熱情。

我們永遠相信，一個大受歡迎的自有品牌始終能夠走向成功。2023年的價格戰以及折扣店的進軍，讓很多人覺得價格真的很重要。可是我今天動了廠牌的價格，明天廠牌就不跟我供貨了。所以只有自有品牌是我們擁有自主定價權的商品和品牌。如果你已經踏上這條路，希望大家勇往直前，繼續走下去。

三、天虹股份助理總經理、靈智數科總經理徐靈娜——《核心競爭力源於數智化》

徐靈娜從實操角度詳細講解了天虹的數字化轉型之路。她認爲，想要實現數字化轉型，首先要正確認識和理解數字化，不是簡單的線下業務在線化，而是通過交互與顧客產生連接，使其成爲「真正留下來的流量，而不是流動的流量」。

以下爲演講內容(經聯商網編輯)：

天虹目前在全國7省34市開了超過100家百貨門店，超過100家超市門店，已經走過了十年數字化轉型之路。今天我來跟大家分享一下，這十年數字化轉型之路到底經歷了什麼？

今天我嘗試用幾個數據來量化天虹數字化爲企業帶來的價值。

第一個數據是天虹在過去30年期間只發展了線下600萬的會員，但是在十年數字化轉型過程當中發展了4700萬數字化會員，這個速度比原來快了接近十倍。

第二個數據，以前我們無法觸達離店的顧客，現在每年有3.4億人次通過APP和小程序，在線上跟我們發生交互。

第三個數據，以前只有線上的銷售，現在還有50億來自線上的GM，它是增量。我想講的是這50億的背後，第一，把這50億剖開來看，裏面有45%的銷售覆蓋的是原來天虹並沒有開店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250個城市沒有開店。還有一點，以前天虹朝九晚十，現在晚上10點閉店後，到第二天早上9點開門之前，線上銷售佔到全線上銷售的20%，所以我將它定義爲增量。

最後一個數據，早些年，一個4000平的超市需要80多個人，當下擴張一個超市只需要40多個人。

今天我想剖析每個指標給大家看看，天虹是如何做到數字化的。

首先，做APP、小程序、公衆號，把線下的商品和服務搬到線上不是數字化，只是實現線下業務在線化，從線下等顧客變成了線上等顧客，沒有解決流量的轉化、粘性、活躍問題。

天虹的數字化探索

第一個指標，如何快速用不到10年時間積攢超過4700萬數字化會員。我們要明白實體商家手上最大的優勢是線下到店的顧客，在他進店時與之產生連接，爲其解決痛點，讓他成爲能夠留下來的流量，而不是流動的流量。所以我們要做到珍惜眼前人。

我們發現用強制性的方式很難讓顧客到線上，但是用服務和體驗就會變得很順滑。當站在顧客角度解決痛點時，其實顧客很容易接受。同時再把很多服務顯性化，這樣顧客就會非常願意去註冊。最終就能夠用低成本實現引流，真正把顧客留下來。

接下來要考慮的是怎麼活躍這些人，同時實現轉化。那麼我想揭示背後第二個數據，3.4億的交互次數。

引流之後，如果不能按標籤精細化分羣、實現人貨匹配，爲顧客提供額外價值的話，也很難形成很好的轉化。當個體被貼上標籤之後，就可以精準爲其提供服務和營銷。

在運營管理及營銷方面，天虹通過將營銷分成四步，以及AI的方式加持，讓一個人成爲一支隊伍，極大提升了效率。

流量如何轉化

那麼如何實現轉化呢？對於天虹來講，顧客在哪兒，我們就在哪兒。但是每個渠道不一樣，公域的核心就是要獲客引流，所以做公域的時候需要提前考慮好每個公域定義的價值是什麼。

以抖音爲例，對天虹來講，抖音就是三個打法，1、精準定位，重點是獲得新客和引流到店，而不是獲得多少電商GMV；2、中心化矩陣打法，在一兩天試點完之後，讓全國的門店同時開直播售賣卡券；3、以量換量，從私域撬動公域流量的轉化。

最開始我們確實薅到了一波紅利跟流量，但今年很多流量補貼開始縮減了，要怎麼做才能持續實現很好的引流轉化呢？請大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引來的流量，通過不斷解決痛點的方式打通公私域，才能夠真正實現「公域能引流，私域能沉澱」的一套閉環打法。

善於利用工具

天虹在十年不到期間，從原來只有30個店發展到現在已經有100多個店，總人數沒有上升，也沒有裁員，我們是怎麼做到的？就是靠簡化前中後臺人員的工作流程。

第一，人機合一。將可以實時看到各個業務板塊情況的大屏放在各個門店和崗位，根據員工個人權限開通可以看到的移動化數據，實時展示指標和數據。天虹有一個概念叫做重後臺輕前臺。另外，在數據應用板塊與AI結合，讓管理團隊快速知道實時銷售狀況，改變經營策略。

第二，聽指令幹活。每個人只要打開自己的手機，就可以到門店終端去揀貨打包。這種情況不僅幫助我們承接了顧客的服務，同時也實現了很好的人員轉化。

我透露一下，天虹一開始很難實現半小時達，因爲每個門店是門店倉，揀貨流程非常長，要45分鐘，加上快遞時間，送到顧客家至少要兩個小時。

今天我們把揀貨全鏈路打開，在每一個節點環節實現數字化，用數字化方式去規劃揀貨順序，同時標註一些溫馨服務，大幅度縮小環節，最終從45分鐘縮減到平均8分鐘。

我們從去年開始構建自己的AI供應鏈，整個流程包括訂貨量，是否需要及時補貨等信息通過AI推送，這樣做比純靠人工提升不少效率。

去年一年多，天虹在前中後臺做了很多場景AI應用，大幅度實現了降本增效，提升工作效率。未來天虹員工會分成三種：自營員工、數字員工及共享員工，在不同環節用共享方式去實現。

數字員工助手的誕生是這樣的，當時我們發現自動錄音、自動生成PPT、自動預定會議是不同的SaaS產品，難以貫通。後來我們就打通所有系統和能力，做成了天虹內部辦公數字助手。

天虹還有第三類員工“共享員工”。天虹在不到十年期間新開了70家門店，這個過程中存在財務流失，但我們也沒有補員，這是因爲我們做了一個財務共享中心，通過全鏈路梳理財務流程之後，發現很多東西可以在總部財務實現共享。

我們在總部還建立了設計師共享中心，把所有宣傳品都進行模塊化、標準化，同時將人員能力收集至平臺並貼上標籤。之後在每個門店做宣傳的時候，爲其推送最合適的設計師加上宣傳品的匹配，之後所有門店就可以複用了。通過這種方式，一個門店只需要1-1.5個人就可以解決問題，出品也比以前優化了非常多。

此外，超市每到節假日高峯期人總是不夠用，我們發現可以用靈工的方式，把日常不忙的員工變成共享員工，高峯期時在平臺裏面發單，其他同事也可以進來接單解決用工波峯波谷的問題。通過共享員工一年就幫天虹節省了1000多萬，三年時間節省了6000多萬。

在天虹做得非常成功之後，我們就想把它開放出來。因爲疫情期間非常多酒店和餐飲都是關店的，他們的員工沒有活幹，但是我們的超市卻爆單了，當時我們就在平臺上面發單，非常多餐飲和酒店的夥伴在這上面找小時工，幫助我們支撐。通過這樣的方式，不僅天虹自己獲益，同時也把它打造成了零售行業的滴滴打工。

“消失的崗位”

在過去這麼多年的時間裏面，有非常多天虹以前存在的崗位，現在卻沒有了，不是我們把他們優化了，那麼這些人都去了哪裏？

第一，超市收銀員。以前我們一個店有17個收銀員，現在一個店只有不到8個人，主要是爲了解決老年人以及帶現金等特殊場景而存在的，大部分顧客都已經通過手機和自助收銀機買單，這是一個非常好的入口，既能幫助我們發展會員，又能解決波峯波谷的排隊問題以及人工效率問題。通過這種方式，這幾年超市收銀員已少了1500人。

同時，我們是全國第一家推出專櫃收銀的商場。以前的百貨都是統一收銀的，一個門店大概三、四十個收銀員，我們做了專櫃收銀之後，解決了跑單率高的問題，同時在櫃檯內就可以實現無紙化，很環保，顧客所有小票都存在小程序端，既可以發展會員，顧客又可以自助開發票、退換貨。通過這樣的方式，百貨中大概有3000多名收銀員流通到了其他崗位，包括到服務檯崗以及支援開新店等。

在我們寫字樓裏，有非常多工位上只有電腦在24小時運作，但是沒有人，用的就是機器人，因爲有非常多重複性的、相對固化的工作流程。機器人的好處在於24小時都可以工作，而且很不容易出錯，上線第一年我們就通過這樣的方式節省了500萬的人工效率。

第二，超市現在還是會在線上、線下比價，保證在合理範圍以內，能夠有競爭力，給到顧客最優的價格跟價值。以前我們靠人工線下采集，同時在線上打開網站記錄，要求三名員工每個星期去做這件事。現在通過機器人，只要在友商平臺打開APP跟小程序，就可以自動去爬商品的價格，形成報表，推送給相關的採購人員實現自動調價，而且可以實時進行。以前的價格調整具有滯後性，因爲採集信息需要時間，一星期採一次，調價策略跟不上。現在甚至可以一天調三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，價格也可以做到一天換三次。

第三，財務也是一樣。以前每到節假日，財務總是在公司加班到最晚，他們最怕的就是30號跟1號這兩天，因爲要做很多供應商對賬的工作。在天虹，以前需要12-15個人去做這件事，今天只要一個機器人就可以完成，只要把各個平臺的賬號給到機器人，它就可以自動生成全線路，並通過企微把結果直接郵件給每個人，而且會推送預警告訴大家要及時去處理，整個鏈路因此變得非常簡單。

第四，揀貨員。我們以前靠人揀貨，現在做了全自動化，上了很多AI，效率提升到了原來的10倍，一天處理的貨物達到了20萬件。

前面講的很多實操都需要數字化的產品和系統能力去支撐，在天虹數字化轉型的10年過程中，我們也做了非常多的流程再造。從公司的頂層戰略規劃到組織文化的匹配，到KPI制定，都是圍繞數字化這一核心進行匹配的。

生產力跟生產關係要交叉並行，纔有可能落地成功。相對於系統而言，這些軟實力纔是天虹數字化真正能落地的重要保障。