推进中国式现代化，首先是实现经济基础的现代化，作为经济现代化的主体，企业的现代化程度直接影响着国家和社会的发展。党的二十大报告明确指出，要加快建设世界一流企业。那么如何创建世界一流？常怀“空杯”心态，“对标国际一流”便是一条有效的途径。

这就很好地解释了，像中国平安这样一批已然非常优秀的中国企业，为何仍然在不断寻找更加优秀的“对标者”的原因——对标，不是为了膜拜，而是超越。在刚刚举行的业绩说明会上，中国平安的一众高管反复提及两家企业的名称：富国银行（Wells Fargo）和联合健康集团（UnitedHealth Group），表示要学习这两家的先进经验，并结合自身特点产生协同效应，更为重要的是要实现“相加后的升级”。

同为大企业掌舵者的任正非也曾说过，“企业最大的浪费就是经验的浪费！站在巨人的肩膀上进行优化创新，是一种非常直接和有效的学习方式。”因而，对于对标的正确认识，是开展对标的前提。对标管理是找出一个比自身发展更强的企业组织，通过与其进行比较，了解自身的不足，不断优化自己、完善自己、超越标高、追求更好以及组织创新的实践过程，达到“学习有目标，对比有指标，创新有方向”的效果。

一流的企业需要有一流的战略，它代表着企业能走多远，因而战略对标是在关注“做正确的事”。拥有如今这般体量和美誉度的中国平安，绝不是一家“谁热蹭谁”的公司，当每抛出一个对标者之前，他早对自己“有什么”“要什么”有了清晰的认识。

如果说，在平安创业初期，这家公司的掌舵者马明哲在业内闻名的“过桥论”是将重点放在了“学习技术”的话，那如今则是在商业模式的底层逻辑上进行创造性地重构。这也符合当下的平安在世界金融市场的角色——立足中国的巨大市场，辟出一条既独树一帜又博采众长的自我进化发展之路。

在这次变革过程中，马明哲依然“冲在最前面”。大家都注意到，近年来，马明哲在业绩发布会上的公开发言越来越少，更多的是让经营团队站到前台接受来自市场的“拷问”，但每当团队成员讲述到重点时，他的神情总有反馈。

在《卓有成效的管理者》一书，彼得·德鲁克中写到，“高层管理者敏锐的洞察力、管理提升的意志和对资源的驾驭是强力推进变革的前提和保障。”在整个新战略实施过程中，马明哲同时扮演好了起码两个角色：战略家和导师。

1、做金融：和2000亿美元市值的巨头如出一辙

对于中国市场而言，富国银行是一个略感陌生的名字，但对于业内人士而言，它在很长一段时间里，几乎能够代表银行业管理在全球范围内的“天花板”。

富国银行创立于1852年，与摩根大通（JPMorgan Chase）、美国银行（Bank of America）和花旗集团（Citigroup）一起被视为美国四大商业银行，可见它在美国银行业中具有极大的市场影响力。在2023年的《财富》世界500强中，排名144。虽然市值排名会随市场波动，但其总体市场价值长期处于全球银行业前列，目前拥有2000亿美元左右的市值，是全球市值最高的金融机构之一。

更为重要的是，富国银行曾是美国唯一一家获得AAA评级的银行，这反映了它在信用质量和财务稳健性方面的极强实力。

不过，真正打动中国平安的是，富国银行是一家多元化金融服务提供商，能提供全面的金融产品和服务，包括个人银行、商业银行、投资银行、保险、资产管理和证券等，是一家真正意义上的全能型金融服务机构。其“八爪鱼”模式堪称行业典范，通过跨业务、跨产品线的紧密联动，有效提升客户的粘性，单客价值不断得到提升。

学习富国银行，并非心血来潮。2011 年 10 月中旬，马明哲一行赴美国拜会了富国银行CEO和名誉主席等最高管理人员，还与富国银行的一些支行负责人、员工进行了交流，目的正是为了学习富国银行在零售业务和交叉销售方面的经验。富国银行给出的答案是，简化产品并使其标准化，这样更有利于产品销售、集中运营和利用后援、自动化、员工培训、保持服务标准、管控及降低成本。

“ONE Wells Fargo”（一个富国）的文化让平安考察团印象颇深。富国银行明确提出并努力做到“客户的需求，不管是金融消费、办理信贷，还是购买保险、金融理财，富国都视之为一个整体，不会将之区分为不同的公司看待”。这些想法都和中国平安如出一辙。

“要跳出金融做金融，不要将综合金融看得过于复杂。”在创作中国平安官方传记《无止之境》过程中，马明哲在和作者们交流时如是说。

2、做医疗健康：和4300亿美元市值的巨头异曲同工

如今的联合健康集团，无论在客户数量上，还是在市值上，早已超出一众传统寿险公司一大截了。前不久，联合健康刚刚发布了其2023年财报：全年营收达3716亿美元，同比增长15%；全年净利润224亿美元，同比增长11.24%。

凭借其庞大的规模、多元化的业务结构、创新实力，联合健康集团成为了美国最大的医疗保险商，在2023年《财富》世界500强中排名第10。让人啧啧称赞的是，在短短十年间，它的排名从2013年第51名，上升了41位。目前的市值达到了将近4300亿美元。

联合健康集团通过其子公司如联合健康保险（UnitedHealthcare）提供广泛的医疗保险产品和服务；通过其科技子公司提供一系列健康管理服务和技术解决方案，这些包括药品福利管理、医疗数据分析、远程医疗服务等，提升医疗保健效率、降低成本并改善患者体验。另外，近年来，该公司还把关注度放在了老年消费者群体上，对居家护理服务、诊所布局等业务进行了大量投入。

拥有如此骄人业绩的同行，显然不会为中国平安所漏过。通过比较，不难看出，中国平安和联合健康之间有着大量的高度相似之处。例如：

其一，两家均是各自国家保险行业中具有代表性的企业，它们在规模、业务模式、市场定位及发展战略上存在诸多相似之处，同时也展现出各自独特的特点和差异化竞争策略。

联合健康的发展，受益于美国成熟的医疗保险市场和相关政策支持，如1973年的“健康维护组织法”等，使得联合健康得以在多年发展中构建起深厚的医疗服务体系和广泛的合作伙伴网络。中国平安则受益于国内经济的发展，以及近年来政府积极推动的医疗改革和健康产业发展。

其二，联合健康的核心业务模式是通过整合保险服务与医疗服务提供者网络，实现对医疗成本的有效控制和优化客户体验，其“管理式医疗”模式包括健康保险、药品福利管理、医疗服务提供、数据分析等多元化的服务板块，旨在实现医疗服务的全面覆盖和高效管理，构成了一个闭环的医疗健康生态系统。

反观中国平安，虽然它在传统上被视为一家以金融保险为主导的企业，但它一直在积极发展医疗健康业务，试图构建出一个全新的生态系统，致力于将保险、金融科技与医疗健康服务相结合，打造涵盖寿险、财险、银行、资产管理、科技等多个领域的综合性金融服务平台，同时推进线上线下融合的医疗健康服务网络。旗下的平安健康通过“保险+服务”帮助集团个人客户和企业客户触达医疗健康生态圈到线、到店、到家的医疗养老服务。

一系列数据可以佐证平安在医疗方面的实力和能力：平安内外部医生团队超 5 万人，合作医院数超 3.6万家，已实现国内百强医院和三甲医院 100%合作覆盖，合作健康管理机构数超10万家，合作药店数达 23万家，专属家医和养老管家提供 7*24 小时服务，保证服务响应速度和质量。

其三，更让他们区别于各自同行的一点是，两家均是“科技粉”，都使用了大量的先进的大数据、人工智能等前沿技术，不断推动精准医疗和个性化健康管理服务的发展，展现了两家机构在创新实践方面的卓越能力。

3、对标，是为了超越

富国银行、联合健康的市值相加达到了6300亿美元左右。因而，当中国平安提出做“富国银行+联合健康”升级版后，市场上就有观点认为，“尽管两家美国企业于平安而言，都有可以类比的业务或者商业模式，但如何理解这个“+”号，又如何理解这个升级版，市场期待更详细的解释。

回到中国平安的业绩当中，其实答案很简单，主要看这样的战略是否“实现了金融与医疗健康的深度融合，为客户提供了一站式、全生命周期的服务，从而在应对经济周期波动、满足消费者日益增长的多元化需求以及开拓新的市场空间方面展现出更强的韧性和潜力”。

年报披露的数据显示，截至2023年底，持有跨子公司合同的客户数接近9000万人。从2015年至今，个人业务营运利润增长超4倍、客户数增长超2倍、客均利润和客均合同也实现了近2倍的增长。

与此同时，综合金融渠道获客成本低于外部渠道，各专业子公司的综金渠道的获客成本仅为外部渠道的 5-7成左右；而客户的留存率则明显提升，同期持有集团内4个及以上合同数的客户占比达25 %，留存率高达97.7%。

在今年的这份年报中，还首次披露了一组关键数据，亦可见一斑。2023年，在平安的2.32亿的个人客户中，超64%的客户同时使用了医疗健康生态圈提供的服务，其客均合同数约3.37个、客均AUM约5.59万元，分别为不使用医疗健康生态圈服务的个人客户的1.6倍和3.5倍。与此同时，享有医养健康生态圈服务权益的客户对平安寿险新业务价值贡献占比超73%。

被平安深耕超过10年的医疗健康生态圈，也在源源不断地体现出其价值：2023 年平安健康付费用户近 4000 万，通过“保险+服务模式”，实现健康险保费收入超1400亿元。与此同时，还实现了大量的协同主业价值，例如医疗健康生态圈通过获客及黏客赋能金融主业。

中国平安似乎一直都有着一种知识恐慌、本领恐慌、业务恐慌的紧迫感，自觉把学习当成一种生活态度、一种工作责任和一种精神追求。中国平安一直都以全球最为领先的企业“为师”，不断对齐，不断赶超，曾经的很多老师都已经落在他的身后。

市场经济的生命力之所以强大，在于它对创造性的激励和对非创造性的惩罚。不知变化的企业才是最危险的企业，明天并不是今天的延长线，不进行变革，今日的成功就是为今后的失败铺路。因而，马明哲领导下的平安，崇尚变革、崇尚创新，反对一成不变的模式。

马明哲多次告诫团队，“Tomorrow will never come”（不要幻想明天），“Change or die”（非变即死）（引自《无止之境》）。他清晰地意识到，过去越成功，就越会有一种“行为惯性”——曾经正确的战略，可能一叶障目，限制公司长远发展的眼光；曾经顺畅的工作流程，可能会成为员工墨守的成规；曾经和谐的内外部关系，可能会成为限制公司施展拳脚的短板；曾经具有凝聚力的价值观，可能会固化为一成不变的教条……

可能用不了多久，市场就会惊奇地发现：马明哲领导下的中国平安是在追求最优化，而非最大化——所有的经营活动都应该“为客户创造价值”作为出发点。 一个战略是否成功，应该看它是否符合客户的需求，并且看它是否能够回答“对客户而言，什么才是真正的‘服务’和真正的‘效用’。”

这正是中国平安打造“富国银行+联合健康”升级版的最大核心动能所在。