出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

7&i集團在處理崇光西武百貨、華堂綜合超市等業務中，留下了一些不良口碑，但這不影響依靠7-11便利店事業鑄就7&i日本零售行業霸主的形象。

1、7&i登上零售第一王位

7&i集團在2021年度銷售額爲8.7497萬億日元，同比增長51.7％，營業利潤爲3876億日元，同比增長5.8％，首次超過永旺集團，登上日本零售行業的王位。對照看永旺集團在2021年度經營業績，銷售額爲8.7159萬億日元，同比增長1.3%，營業利潤1743億日元，同比增長15.8%，處於持續穩定狀態。

7&i集團在2022年度銷售業績達到11.8113萬億日元，同比增長35.0％，營業利潤爲5065億日元，同比增長30.7％，純利潤達到2809億日元，同比增長33.3％。銷售額在國內零售業當中首次突破10萬億日元大關，登上11萬億日元的新臺階，成爲一個新寵。

其中，主要業績的貢獻者來自海外業務，海外銷售額達到8.8461萬億日元，同比增長70.3%，營業利潤達到2897億日元，同比增長81.2%。特別是2021年5月收購美國加油站附加便利店Speedway包含汽油銷售業績的貢獻度舉足輕重，嚴格來說，汽油的銷售額不能算作便利店連鎖業績。到2022年2月，海外業務佔銷售額約60%，營業利潤佔比爲40%。

那麼，退居第二位的永旺集團，目前是啥情況？

2、永旺集團押寶數字化零售

永旺集團下屬300多個企業，是日本規模最大的零售集團。2022年度銷售額爲9.11682萬億日元，營業利潤2097億日元，營業利潤率爲2.3%。預計2023年度銷售額9.4萬億日元，營業利潤2200億日元。

截止2020年的前一箇中期計劃中，銷售額10萬億日元，營業利潤3400億日元，實際完成業績表現，2020年遇到疫情背景下，銷售額爲8.6039萬億日元，營業利潤1505億日元。2019年銷售額爲8.6042萬億日元，營業利潤爲2155億日元。

在2021至2025年計劃中，主要成長機會包括：數字化創造新的收益源泉；加快開發獨特商品；積極的健康維護需求；擴大地域密接設施；應對廣域新成長客羣；社會化（ESG）經營開發。

主要經營計劃指標，到2025年銷售額達到11萬億日元，營業利潤達到3800億日元，營業利潤率達到3.5%；數字銷售額從2019年700億日元增長到1萬億日元；自有品牌商品從2019年的1萬億日元增長的2025年度2萬億日元，海外營業利潤額的佔比從2019年的20%增長到25%。

值得注意的是，永旺集團在日本國內圍繞東京首都圈，開設的便利店式小超市“My Basket”（如上圖）已經形成氣候。該店規劃要求賣場面積160平米左右，銷售價格比便利店低一些，實際運營反饋，女性顧客較多，與便利店男性客羣較多的客羣結構有所不同。到2024年4月初，店鋪數量已經超過1130個，成爲永旺食品超市利潤增長的主要引領者。

由於成本原因，開設小型食品超市很難盈利。永旺是2005年策劃開設小店，前期一直虧損，到2016年扭虧爲盈，到2019年全部消化積累的負擔，正式盈利。主要運營特點：一是直營爲主，利用集團配送資源，通過店鋪作業指導書，實行標準化作業，即使是打工的生手也可以參與管理，推行徹底低成本管理。二是在流量大的店鋪附近開店，分享客流，不搞特賣折扣，每個店鋪2至3人即可滿足運營。三是集中區域開店，儘量利用關閉店鋪的舊址，降低成本，店鋪位置鄰近，便於口碑傳播，運用智能手機工具兼顧管理，一個店長可以兼顧管理兩個店。四是與一般作業區域佔比30%左右相比，這個店的作業區域佔比不超過20%，幾乎全部是經營區域。

目前設定目標是開設2000家店鋪，相當於羅森在1都3縣開設店鋪的一半左右，和目標區域15000個便利店比較，成長髮展空間還很大。

投資方向以海外爲主，數字化物流投資從2019年度的16%擴大到2025年度的35%；店鋪投資從2019年的13%增加到2025年度的25%；國內部分投資從2019年度的71%減少到2025年度的40%。

顯然，在兩個集團都面向海外市場的情況下，7&i聚焦7-11便利店，而永旺集團聚焦數字化戰略和自有品牌開發，從市場熟悉程度帶來的風險評估，數字化戰略是重頭戲。

3、7-11便利店領先優勢擴大

從日本本土的便利店行業市場數據觀察，2023年1至12月，日本便利店市場規模爲11.6593萬億日元，綜合同比增長4.3%，已有店鋪增長爲4.1%，與客流量恢復程度相比，客單價上升較明顯，與物價飛漲有直接關係。三大便利店企業隸屬關係爲，7-11歸屬7&i集團；全家歸屬伊藤忠商事；羅森歸屬三菱商事。

各個企業的2023年度數據尚未公佈，就2022年度銷售額比較，第一位的是7-11，5.1487萬億日元，同比增長4.0％；第二位是全家，2.9575萬億日元，同比增長4.1％；第三位是羅森，2.2995萬億日元，同比增長4.0％。

2023年便利店全行業的店鋪數量爲55713個，比2022年減少125個，比2021年減少237個。其中，三大便利店企業佔據絕對壟斷地位，7-11店鋪數量21305店，全家16410店，羅森14626店。深耕北海道的西光便利店以SPA模式完美立足，業績成長很誘人，排在第五位，尚難以構成行業挑戰能力。行業總體趨穩，店鋪數量有減少苗頭。

從2023年3至11月份店鋪細分指標對比，7-11單店日銷售69.8萬日元，同比增長2.8萬日元；全家單店日銷售55.3萬日元，同比增長1.9萬日元；羅森單店日銷售54.9萬日元，同比增長2.8萬日元。

7-11基本實現日銷售70萬日元的目標，行業領先優勢在擴大。

4、7&i集團重心轉向海外市場

下一步，7&i集團的戰略重點和方向在哪裏？

在海外便利店市場，包括美國、越南、澳大利亞、中國。

到2024年1月底，7&i集團的店鋪合計爲22523個，其中，7-11爲21488個，YORK BENIMARU（YORK）爲252個，其他關聯783個，百貨店和伊藤洋華堂綜合超市成爲改造、止損對象，賣掉百貨事業以後，關閉或轉讓33個伊藤洋華堂綜合超市，減員1700人，2023年底又傳出全部出售伊藤洋華堂的消息。

從經營規劃看，7&i會繼續在美國推進併購業務，同時將重點轉向越南、澳大利亞開拓市場。按照社長井阪隆一的設想，公司經營利潤的海外佔比要在2025年度達到70%，2030年達到80%，也就是說，經營重心將完全轉移到海外市場。

核心競爭力依然聚焦爲食品，一般食品SKU數，食品超市（SM）方向爲7個品類、15000支，便利店（CVS）方向爲4個品類2000支，7-11自有品牌（PB）食品的品項數爲1330支，具有很強的行業優勢。

從中期報告公示的顧客評價看，除了店鋪選址因素以外，與同業店鋪比較，有46%會選擇7-11店鋪消費，而選擇7-11的理由將近70%是因爲“食品美味、組合精準”，可見商品開發能力具有壓倒性優勢，同時就是店鋪活力的競爭源頭。

在日本國內，推出7-11與伊藤洋華堂複合化新模式店鋪，在便利店基礎上，增加伊藤洋華堂的食品專櫃，主打項目爲生鮮三品、7-11日配品、低溫食品。根據現場佈局需求進行調整，以便利店爲軸心，充分吸收伊藤洋華堂食品經營的智慧。

此外，7&i集團和日本其它零售企業一樣加速佈局實體店數字化，集中面向三個課題，一是開發運營店鋪數字化媒體，具體是指智能化終端的廣告收入、數據商業開發利用收入，二是引入生成式AI輔助運營管理，三是關注爲實體運營增值，降低產出無法預期的數字化投入，保證數字化過程的運營收益。

不過，在美國市場面臨一個重要課題，FC化延遲。傳統觀念中，起源於美國的便利店是以FC化爲中心成長起來的，一個個小店作爲連鎖加盟，總部擔負着商品開發和店鋪運營指導，謀求共存共榮的商業模式，這種FC模式實現了總部的高利潤率。比如，7-11日本(SEJ)在2023年3至11月的營業利潤率達到29.3%，而直營門店數量到2023年11月底只有267個，佔整體的1.2%。

對比美國市場的情況，7-11北美（SEI）在整體13145個門店中，直營店鋪爲5939個，佔整體的45%，結果是在2023年1至9月期間，營業利潤率僅爲4.9%，核心問題就是管理集約化導致盈利水平很低。

集約化有一個好處，可以加快併購，快速擴大規模，推進品類佈局、系統控制、實施作業的整合。收購店鋪初期是以直營店形式運營的，2018年1月完成第一批收購以後，約1000個店鋪至今仍是直營狀態，最初計劃是收購後從2019年開始，每年FC化100個左右，但計劃大幅推遲，加盟連鎖改制遇到很大問題。根本阻力是美國政府的保護政策，大型企業推動購併經營，要經過美國聯邦貿易委員會（FTC）的批准，擅自行動將受到反壟斷法規的嚴厲懲罰。

2021年5月，7&i通過美國的7-11，投資約2.3萬億日元，大規模收購美國加油站附設便利店Speedway的3800家門店，在門店數量上達到約1.3萬家，成爲美國最大的便利店連鎖店。但是，美國是一個特殊的保護個性化的市場，全國15萬家便利店中大部分是由當地小規模商店，根據全美便利店協會調查，只有單一店鋪的便利店佔整體數量的60%。美國銷售的汽油有80%是利用複合化便利店加油服務完成，這種便利店的結構性特點在於，汽油等燃料的銷售額是商品銷售額的1.5倍，但燃料等的毛利率相對較低，因此引導讓以加油爲目的的顧客，轉化購買店內烹飪食品和飲料，以提高經營價值。

7-11在食品開發方面有一定的優勢，也要面對美國當地的競爭者，日本媒體也在關注，如何在佔據國內零售王位以後，提高美國市場的盈利能力。

5、四點感受

一、兩個大手集團，都屬於跨域多項目經營綜合體，7&i集團的集中度更高一些，聚焦7-11便利店，依靠海外市場一舉奪得國內零售行業的王位；永旺集團覆蓋面很大，依靠商業地產牽頭，綜合超市拉動人氣，保持穩定健康發展，成爲區域社會建設的重要力量。

二、兩個集團都關注海外市場，7&i關注美國、東南亞市場，永旺集團同樣關注東南亞市場，而且永旺集團重金打造數字化運營戰略。今年初，永旺通過AI功能實現“工作日程自動創建”和“銷售計劃支援系統”，正在360家店鋪試運營，按目前規劃，總體有望取得創新突破，7&i集團的數字化進程似乎不如永旺集團。

三、兩個集團在日本國內都聚焦小型食品超市經營項目，永旺集團已經走出成熟贏利的模式，7&i集團還處於起步階段，7-11和伊藤洋華堂複合化運營結果還有待觀察。

四、中國大陸零售市場目前難見上述兩個成熟大手集團，安全穩定、屏蔽發展的滯漲蕭條正在衝擊商人的智慧，跨域大企業從平場大潮退卻到關注區域價值窪地的調整受到熱捧，缺乏成熟市場機制的自律和創新動力機制，更沒有國際化話題可言。

或許，在區域市場化土壤較好的民營機制中，可能借鑑、轉化日本成功套路。