出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

7&i集团在处理崇光西武百货、华堂综合超市等业务中，留下了一些不良口碑，但这不影响依靠7-11便利店事业铸就7&i日本零售行业霸主的形象。

1、7&i登上零售第一王位

7&i集团在2021年度销售额为8.7497万亿日元，同比增长51.7％，营业利润为3876亿日元，同比增长5.8％，首次超过永旺集团，登上日本零售行业的王位。对照看永旺集团在2021年度经营业绩，销售额为8.7159万亿日元，同比增长1.3%，营业利润1743亿日元，同比增长15.8%，处于持续稳定状态。

7&i集团在2022年度销售业绩达到11.8113万亿日元，同比增长35.0％，营业利润为5065亿日元，同比增长30.7％，纯利润达到2809亿日元，同比增长33.3％。销售额在国内零售业当中首次突破10万亿日元大关，登上11万亿日元的新台阶，成为一个新宠。

其中，主要业绩的贡献者来自海外业务，海外销售额达到8.8461万亿日元，同比增长70.3%，营业利润达到2897亿日元，同比增长81.2%。特别是2021年5月收购美国加油站附加便利店Speedway包含汽油销售业绩的贡献度举足轻重，严格来说，汽油的销售额不能算作便利店连锁业绩。到2022年2月，海外业务占销售额约60%，营业利润占比为40%。

那么，退居第二位的永旺集团，目前是啥情况？

2、永旺集团押宝数字化零售

永旺集团下属300多个企业，是日本规模最大的零售集团。2022年度销售额为9.11682万亿日元，营业利润2097亿日元，营业利润率为2.3%。预计2023年度销售额9.4万亿日元，营业利润2200亿日元。

截止2020年的前一个中期计划中，销售额10万亿日元，营业利润3400亿日元，实际完成业绩表现，2020年遇到疫情背景下，销售额为8.6039万亿日元，营业利润1505亿日元。2019年销售额为8.6042万亿日元，营业利润为2155亿日元。

在2021至2025年计划中，主要成长机会包括：数字化创造新的收益源泉；加快开发独特商品；积极的健康维护需求；扩大地域密接设施；应对广域新成长客群；社会化（ESG）经营开发。

主要经营计划指标，到2025年销售额达到11万亿日元，营业利润达到3800亿日元，营业利润率达到3.5%；数字销售额从2019年700亿日元增长到1万亿日元；自有品牌商品从2019年的1万亿日元增长的2025年度2万亿日元，海外营业利润额的占比从2019年的20%增长到25%。

值得注意的是，永旺集团在日本国内围绕东京首都圈，开设的便利店式小超市“My Basket”（如上图）已经形成气候。该店规划要求卖场面积160平米左右，销售价格比便利店低一些，实际运营反馈，女性顾客较多，与便利店男性客群较多的客群结构有所不同。到2024年4月初，店铺数量已经超过1130个，成为永旺食品超市利润增长的主要引领者。

由于成本原因，开设小型食品超市很难盈利。永旺是2005年策划开设小店，前期一直亏损，到2016年扭亏为盈，到2019年全部消化积累的负担，正式盈利。主要运营特点：一是直营为主，利用集团配送资源，通过店铺作业指导书，实行标准化作业，即使是打工的生手也可以参与管理，推行彻底低成本管理。二是在流量大的店铺附近开店，分享客流，不搞特卖折扣，每个店铺2至3人即可满足运营。三是集中区域开店，尽量利用关闭店铺的旧址，降低成本，店铺位置邻近，便于口碑传播，运用智能手机工具兼顾管理，一个店长可以兼顾管理两个店。四是与一般作业区域占比30%左右相比，这个店的作业区域占比不超过20%，几乎全部是经营区域。

目前设定目标是开设2000家店铺，相当于罗森在1都3县开设店铺的一半左右，和目标区域15000个便利店比较，成长发展空间还很大。

投资方向以海外为主，数字化物流投资从2019年度的16%扩大到2025年度的35%；店铺投资从2019年的13%增加到2025年度的25%；国内部分投资从2019年度的71%减少到2025年度的40%。

显然，在两个集团都面向海外市场的情况下，7&i聚焦7-11便利店，而永旺集团聚焦数字化战略和自有品牌开发，从市场熟悉程度带来的风险评估，数字化战略是重头戏。

3、7-11便利店领先优势扩大

从日本本土的便利店行业市场数据观察，2023年1至12月，日本便利店市场规模为11.6593万亿日元，综合同比增长4.3%，已有店铺增长为4.1%，与客流量恢复程度相比，客单价上升较明显，与物价飞涨有直接关系。三大便利店企业隶属关系为，7-11归属7&i集团；全家归属伊藤忠商事；罗森归属三菱商事。

各个企业的2023年度数据尚未公布，就2022年度销售额比较，第一位的是7-11，5.1487万亿日元，同比增长4.0％；第二位是全家，2.9575万亿日元，同比增长4.1％；第三位是罗森，2.2995万亿日元，同比增长4.0％。

2023年便利店全行业的店铺数量为55713个，比2022年减少125个，比2021年减少237个。其中，三大便利店企业占据绝对垄断地位，7-11店铺数量21305店，全家16410店，罗森14626店。深耕北海道的西光便利店以SPA模式完美立足，业绩成长很诱人，排在第五位，尚难以构成行业挑战能力。行业总体趋稳，店铺数量有减少苗头。

从2023年3至11月份店铺细分指标对比，7-11单店日销售69.8万日元，同比增长2.8万日元；全家单店日销售55.3万日元，同比增长1.9万日元；罗森单店日销售54.9万日元，同比增长2.8万日元。

7-11基本实现日销售70万日元的目标，行业领先优势在扩大。

4、7&i集团重心转向海外市场

下一步，7&i集团的战略重点和方向在哪里？

在海外便利店市场，包括美国、越南、澳大利亚、中国。

到2024年1月底，7&i集团的店铺合计为22523个，其中，7-11为21488个，YORK BENIMARU（YORK）为252个，其他关联783个，百货店和伊藤洋华堂综合超市成为改造、止损对象，卖掉百货事业以后，关闭或转让33个伊藤洋华堂综合超市，减员1700人，2023年底又传出全部出售伊藤洋华堂的消息。

从经营规划看，7&i会继续在美国推进并购业务，同时将重点转向越南、澳大利亚开拓市场。按照社长井阪隆一的设想，公司经营利润的海外占比要在2025年度达到70%，2030年达到80%，也就是说，经营重心将完全转移到海外市场。

核心竞争力依然聚焦为食品，一般食品SKU数，食品超市（SM）方向为7个品类、15000支，便利店（CVS）方向为4个品类2000支，7-11自有品牌（PB）食品的品项数为1330支，具有很强的行业优势。

从中期报告公示的顾客评价看，除了店铺选址因素以外，与同业店铺比较，有46%会选择7-11店铺消费，而选择7-11的理由将近70%是因为“食品美味、组合精准”，可见商品开发能力具有压倒性优势，同时就是店铺活力的竞争源头。

在日本国内，推出7-11与伊藤洋华堂复合化新模式店铺，在便利店基础上，增加伊藤洋华堂的食品专柜，主打项目为生鲜三品、7-11日配品、低温食品。根据现场布局需求进行调整，以便利店为轴心，充分吸收伊藤洋华堂食品经营的智慧。

此外，7&i集团和日本其它零售企业一样加速布局实体店数字化，集中面向三个课题，一是开发运营店铺数字化媒体，具体是指智能化终端的广告收入、数据商业开发利用收入，二是引入生成式AI辅助运营管理，三是关注为实体运营增值，降低产出无法预期的数字化投入，保证数字化过程的运营收益。

不过，在美国市场面临一个重要课题，FC化延迟。传统观念中，起源于美国的便利店是以FC化为中心成长起来的，一个个小店作为连锁加盟，总部担负着商品开发和店铺运营指导，谋求共存共荣的商业模式，这种FC模式实现了总部的高利润率。比如，7-11日本(SEJ)在2023年3至11月的营业利润率达到29.3%，而直营门店数量到2023年11月底只有267个，占整体的1.2%。

对比美国市场的情况，7-11北美（SEI）在整体13145个门店中，直营店铺为5939个，占整体的45%，结果是在2023年1至9月期间，营业利润率仅为4.9%，核心问题就是管理集约化导致盈利水平很低。

集约化有一个好处，可以加快并购，快速扩大规模，推进品类布局、系统控制、实施作业的整合。收购店铺初期是以直营店形式运营的，2018年1月完成第一批收购以后，约1000个店铺至今仍是直营状态，最初计划是收购后从2019年开始，每年FC化100个左右，但计划大幅推迟，加盟连锁改制遇到很大问题。根本阻力是美国政府的保护政策，大型企业推动购并经营，要经过美国联邦贸易委员会（FTC）的批准，擅自行动将受到反垄断法规的严厉惩罚。

2021年5月，7&i通过美国的7-11，投资约2.3万亿日元，大规模收购美国加油站附设便利店Speedway的3800家门店，在门店数量上达到约1.3万家，成为美国最大的便利店连锁店。但是，美国是一个特殊的保护个性化的市场，全国15万家便利店中大部分是由当地小规模商店，根据全美便利店协会调查，只有单一店铺的便利店占整体数量的60%。美国销售的汽油有80%是利用复合化便利店加油服务完成，这种便利店的结构性特点在于，汽油等燃料的销售额是商品销售额的1.5倍，但燃料等的毛利率相对较低，因此引导让以加油为目的的顾客，转化购买店内烹饪食品和饮料，以提高经营价值。

7-11在食品开发方面有一定的优势，也要面对美国当地的竞争者，日本媒体也在关注，如何在占据国内零售王位以后，提高美国市场的盈利能力。

5、四点感受

一、两个大手集团，都属于跨域多项目经营综合体，7&i集团的集中度更高一些，聚焦7-11便利店，依靠海外市场一举夺得国内零售行业的王位；永旺集团覆盖面很大，依靠商业地产牵头，综合超市拉动人气，保持稳定健康发展，成为区域社会建设的重要力量。

二、两个集团都关注海外市场，7&i关注美国、东南亚市场，永旺集团同样关注东南亚市场，而且永旺集团重金打造数字化运营战略。今年初，永旺通过AI功能实现“工作日程自动创建”和“销售计划支援系统”，正在360家店铺试运营，按目前规划，总体有望取得创新突破，7&i集团的数字化进程似乎不如永旺集团。

三、两个集团在日本国内都聚焦小型食品超市经营项目，永旺集团已经走出成熟赢利的模式，7&i集团还处于起步阶段，7-11和伊藤洋华堂复合化运营结果还有待观察。

四、中国大陆零售市场目前难见上述两个成熟大手集团，安全稳定、屏蔽发展的滞涨萧条正在冲击商人的智慧，跨域大企业从平场大潮退却到关注区域价值洼地的调整受到热捧，缺乏成熟市场机制的自律和创新动力机制，更没有国际化话题可言。

或许，在区域市场化土壤较好的民营机制中，可能借鉴、转化日本成功套路。