原標題：他用十年，將炸芝麻球做成國內第一

文|《中國企業家》記者李欣

從鄭州東站驅車40分鐘，便到了鄭州高新企業加速器產業園，形似別墅的辦公樓錯落有致，被譽爲“餐飲供應鏈第一股”的千味央廚總部辦公樓，就在這裏。

不久前，《中國企業家》在總部的五層辦公樓裏，見到了千味央廚董事長孫劍。今年52歲的他，說話和藹，時常面帶笑容，看上去親和力很強。而這一點，也與他多年從事銷售的職業生涯有關。

“我是做銷售出身，”在接受《中國企業家》專訪時，孫劍多次提到這點，“我是河南人，剛畢業就到思念食品幹了銷售代表。快消行業有個行話叫‘掃街’，我當時就拿着速凍水餃，一袋接一袋地在街邊的小店推銷鋪貨。”

千味央廚在2012年成立時，孫劍就關注着它的一舉一動，並擁有其部分股份。

在此之前，孫劍從思念食品的鄭州業務代表開始做起，一直做到上海公司經理、香港公司經理，再到全國銷售工作負責人，而後他也曾暫別食品行業投身地產事業。2018年，他正式迴歸食品行業，以董事長的身份加入了千味央廚。

儘管如今身爲公司一把手，但他仍活躍在銷售一線，不斷跟客戶和外界介紹公司的產品。“從某個角度看來，銷售好像是萬金油職業，誰都能幹。”如今回憶起職業生涯的起點，孫劍感慨道，“但銷售確實最鍛鍊人。”

在食品行業幹了二三十年的孫劍，早已是食品行業老兵。這個行業競爭激烈，變化很快，但他始終相信機會來自一線。這些年，在千味央廚內部有個潛移默化的規定，包括孫劍在內的高管，每個月要經常下“雙一線”，即“銷售一線”和“生產一線”。

他向記者解釋道，“只有在真刀真槍的銷售一線，在真正的銷售場景裏面，才能發現產品的優缺點和改進方向。”

比如，爲了搞清楚大單品芝麻球的產品特點，孫劍曾和同事專程開車到湖北、湖南的農村跑了一圈。在湖北的鄉村宴席，必上一道菜就是“炸芝麻球”。他們隨了200塊錢的禮，到後廚看着一大箱芝麻球被放入油鍋中，才真正明白了是解決掉“芝麻球不炸、芝麻不掉”的痛點，才適配鄉村宴席。正因如此，如今千味央廚的生產基地一天約有576萬顆芝麻球銷往全球，銷量位於中國第一。

某種程度上，支撐千味央廚成長爲“餐飲供應鏈第一股”的正是這種對“一線”經驗的追尋。

2021年9月6日，成立9年的千味央廚（鄭州千味央廚食品股份有限公司）正式登陸深交所主板，成功上市，被譽爲“餐飲供應鏈第一股”，也被稱爲“河南預製菜第一股”。

千味央廚的部分合作品牌。攝影：李欣

大衆日常所接觸的，肯德基的油條和蛋撻、賽百味的方形扁平面包、真功夫的包子等都是由千味央廚生產的。這家一向低調的餐飲供應鏈巨頭，其實早已是百勝中國、海底撈、華萊士、老鄉雞、瑞幸咖啡等連鎖餐飲企業的核心供應商，併爲餐企、團餐、酒店、宴席提供定製化和標準化的速凍面米制品。

站在如今的節點回頭看，孫劍也感慨道，如果早年間，千味央廚繼續沿用頭部凍品企業的發展路線，那永遠都只會走在行業大佬的後面，像衆多大大小小的食品加工廠一樣，只能過好自己的小日子，不會有太大的發展。

先發優勢

千味央廚萬里征程開始的第一步，始於思念食品。

早年間，爲打開市場，思念食品創始人李偉挖來了當時在速凍領域有名的鄭榮速凍食品廠的廠長李晉洲，在他的幫助下，思念將大湯圓改爲小湯圓，順利打開市場。而後其又借鑑了開封灌湯包的做法，推出速凍灌湯水餃，前後兩次微創新，使其名聲大振。

思念在速凍食品領域脫穎而出。2012年4月，李偉控股的思念食品以貨幣和實物出資1400萬元成立千味央廚時，就不想再重複思念的老路，跟它同賽道競爭。

“當時速凍食品領域，做C端的大佬前輩多，因此C端於千味央廚已非最好的機會。”孫劍認爲，“無論從發達地區的歷史發展情況，還是從中國現實的需求來講，餐飲供應鏈都是一個極具潛力的賽道，去B端才能大有所爲。”

於是，千味央廚從成立之初，便走上了主要面向餐飲企業和企業團餐的餐飲B2B的道路——主攻速凍面米供應鏈。

之所以選擇做餐飲B2B，這是因爲市場發生了變化，新的商機出現了——“三全、思念快速發展時，百貨大樓已開始凋零了。反倒是家樂福、麥德龍這類提供自選的超市，爲速凍食品提供了售賣陳列條件。而冰箱的逐漸普及，也爲家庭提供了儲存速凍食品的條件。”孫劍總結道。

千味央廚誕生時，正好站在了一個全新的時間節點上。

當時，也就是2012年，餐飲業結構正由高端、低端兩極分化，轉變爲以大衆餐飲（以火鍋、快餐、小喫爲代表）爲主，大衆餐飲品牌化加速。

餐飲連鎖化率逐年上升，團餐、鄉村宴席的需求日益旺盛，而行業在傳統“三高”問題下，對於“降本”的現實需求也一直在高漲。當廚師越來越難招時，中央廚房所承載的保持菜品穩定，提升效率的功能，愈發有意義，這也使得餐飲供應鏈有了極大的發展空間。

千味看到餐飲市場的這種新變化，迅速抓住了這個機會。

最初，千味央廚不僅啓動資金和設備來自思念食品，包括生產車間、倉庫等最初也是從思念食品租賃的。直到2019年，千味央廚依然租賃着鄭州思念四車間作爲英才街廠區，用於生產速凍面米食品。在生產端，思念也曾將部分專利無償轉讓給千味央廚。藉助於思念，千味央廚得以迅速成長。

區位優勢

發展至今，千味央廚已在鄭州和上海建設了兩大研發基地，建立了油條、蒸煎餃、油炸休閒製品、烘焙類等多個產品研發平臺，並在河南鄭州、新鄉、鶴壁、安徽蕪湖、遼寧阜新有5個生產基地。

千味央廚新鄉工廠。攝影：李欣

千味央廚還規劃到更多的地方建廠。“速凍食品是‘拋貨’，個大價格便宜，所以運費有點貴，運費佔比都能有大概四五個點。”孫劍解釋道，“所以基本上都會在全國各地建分廠節省運輸費用。”

“但若通過建廠能實現20%~30%的特色產品在當地生產，讓原材料更新鮮，供應鏈協同、生產效率更高，那便是有意義的。”孫劍告訴《中國企業家》。

千味央廚的供應鏈能發展壯大，同樣離不開其所處的地理位置——河南鄭州。

在孫劍看來，河南屬農業大省，速凍面米制品生產所需的麪粉、油等原材料資源豐厚，鄭州又是省會城市，交通四通八達，河南接近1億的人口不僅提供了大量的勞動力，還是一個巨大的消費市場。

而除了千味央廚外，河南還有三全、思念等面向C端的食品企業，“很多經銷商一找米麪製品、速凍食品，首先就會跑到鄭州來，因爲這地方形成了食品產業集羣，它有自己的獨特優勢。”孫劍說。

服務型公司

對聚焦於B端的供應鏈企業千味央廚而言，餐飲細分種類多，業態複雜，不同的消費場景和消費偏好變化快，對菜品創新和更新速度的要求也一直在提高。

對此，孫劍認爲，消費一直存在，本質上並無新舊之分。新舊之間的差異，只是基於經營要素和服務對象的組合不同。千味央廚能做的，即是洞察需求的變化，繼而將自身的目標服務場景和產品相匹配。

“我們對千味央廚的定位從來不是一個食品工廠而已，千味央廚應該定位於服務業，而我們就是服務人員。”孫劍告訴《中國企業家》。

在做好服務的思路下，這些年千味央廚將生產模式分爲通用品生產和定製品生產。其中，定製品主要是與大的B端客戶聯合研發，或根據客戶要求做工藝定製、包裝定製。先有定製客戶，再有定製產品，業務模式是以定製客戶爲基礎和核心的，企業與定製客戶之間是一種緊密型的服務關係。定製生產模式圍繞大B端需求出發，提供針對性的解決方案，屬於服務導向。

在“定製品生產”的模式下，千味央廚作爲供應鏈企業形成了與客戶聯手共創的優勢。

最具代表性的案例是肯德基的胡辣湯。孫劍回憶道，肯德基是一衆洋快餐企業中非常接地氣的存在，也有強烈的本土化意願，希望呈現更多中國各地的美食小喫，而胡辣湯恰是河南的代表，雙方便達成了“共創”胡辣湯的共識。

“從選擇哪一門派到配方，再到IP落實等，都是和肯德基共同推進的。”孫劍回憶道，“比如我們先一起研究了河南的胡辣湯有北舞渡和逍遙鎮等流派，並最終選定了逍遙鎮胡辣湯，而考慮到知識產權，又找到了逍遙鎮高記胡辣湯第十八代傳人高羣生，並從他那裏獲得了非遺認證的胡辣湯原料。”

在具體的實踐過程中，千味央廚攻克了胡辣湯最終呈現的問題。綜合調味、顏色、原料、食用標準等定了一套標準，保證湯不分層、不澥，4個小時之內沒有變化；並將原料在工廠加工到一致性後放到容器中，以便餐廳二次加工，以保證成品的一致性。

孫劍表示，千味央廚內部永遠相信客戶的敏感度。因爲頭部餐飲企業更直面一線，特別是能夠做到行業佼佼者的企業，一定對消費者、目標客羣有足夠的敏感性和洞察能力。

“都說百勝中國的本土化做得好，但中國美食那麼多，百勝也不是什麼都做，它所選中的產品一定是基於對市場的洞察。”孫劍說，“相對應，他們對千味央廚也有基本信任度。對於他們而言，是將廚房的大廚直接交給了我們，因此我們對客戶的需求，也要有一個快速反應。”孫劍說。

而服務餐飲頭部企業所積累的經驗，千味央廚也順勢而爲地沿用在了通用品上面。根據市場需求自主開發的產品，面向全體B端客戶銷售，一般通過經銷商渠道在中小B端客戶上實現放量。

“每一家企業的精力都是有限的，不可能服務到所有規模的餐企，並進行個性化對接，那就只能通過服務頭部來了解整個餐飲細分業態的全鏈條。”孫劍進一步解釋道，“舉個例子，通過服務火鍋企業海底撈，就能瞭解整個火鍋就餐場景下，用戶的真實需求，而後將經驗用在通用品上。”

在孫劍看來，正是這種長期的積累，使千味央廚相較於其他供應鏈企業，在渠道、研發等方面領先一步。

降本增效

對於供應鏈企業而言，精細化管理和降本增效是其懸在頭上的“老生常談”的問題。

“降本增效是每個工廠、企業都要做的事情，但它的邊界在哪裏？”以孫劍在食品業的多年經驗來看，他沒有見過一家企業是完全靠低價活着的，“降本增效絕不是無原則的低，完全靠低價，最終損害的是品質。”

在他看來，如果降低價格，是降本增效的內容之一，那不如做出更多“性價比產品”。與其說千味央廚在堅持降本增效，不如說是在持續精進。

“對於供應鏈企業來說，首先要保持穩定，供應量的穩定、品質的穩定，在這基礎之上，想要更好地發展就只能持續精進，提供性價比更高的產品，而不是一味強調低價的產品。”孫劍解釋道。

油條生產線的進步就是一個例子。孫劍回憶道，最開始，油條是由工人手工操作放入油鍋炸制，速度很慢。後來，從開始和麪到下鍋，一條生產線出來，油溫控制、包裝等都接入自動化。“這就是持續精進。”

攝影：李欣

這種思路也體現在對通用品的銷售方面。“過去，包括千味央廚在內的凍品企業，習慣於找那些聚焦在小B端，能容納一兩千個SKU（最小存貨單位），對接上百家客戶的經銷商，但現在千味央廚對業務人員的要求，則是要找渠道商。”孫劍告訴《中國企業家》。

渠道商會更聚焦於某一細分領域。“比如，某渠道商主要做早餐類產品，那我們就專門爲它供應早餐系列產品，專注於西式快餐渠道商，我們也只提供對應產品。”孫劍說。

實踐下來，千味央廚內部也發現這種更具針對性的方案，不僅降低了千味央廚在銷售端的時間成本，也減少了渠道商們的試錯成本。“而渠道所給予的產品反饋意見也會更有針對性。”

依託在B端積累的優勢，2022年，千味央廚也順勢成立了河南御知菜食品科技有限公司，專門針對市場需求開發預製菜產品。

在預製菜領域，孫劍也有一些思考：“預製菜的名字不太準確，應該叫預製食材——中國的美食博大精深，單一個紅燒肉，河南河北江西安徽的做法都不太一樣，真把它做成菜，受衆的面就窄了。往前走一步，做成預製食材，讓當地的廚師按照當地的做法，不僅符合他們的口味，所覆蓋的客戶也可能更多。越細越不行。”

2024年1月，孫劍準備好了護照，在餐飲出海的熱潮下，他也決定出去走一圈，看一看。

千味央廚也樂見中國餐企出海：一方面，餐飲企業出海必將對供應鏈建設提出更高的要求，不能槍端出去沒有子彈可打，這對千味央廚而言是個機會；另一方面，千味央廚要發展，勢必要跟着下游的客戶同步出海。在做好服務工作的同時，順勢也將海外市場佈局起來。

“我們不排除先產品出海，再繼續在當地建設供應鏈，這些願景都是我們未來會考慮的方向。”孫劍表示。