江蘇豪森藥業：三千億的夫妻店

（原標題：權力的遊戲：三千億的夫妻店）

來源：摸魚小組

去年大火的《我不是藥神》中曾反覆提及的天價抗癌藥格利衛，在4+7帶量採購之後的國產仿製藥價格已經降到了印度仿製藥之下，這背後的國內龍頭企業就是江蘇豪森藥業。

這家公司最近有動作了。4月份港交所上市制度改革，“允許未盈利或無營收生物科技企業赴港上市”的政策讓不少生物醫藥企業受寵若驚地奔向了港交所的懷抱。在一衆未盈利甚至虧損的同行襯托下，赴港上市的豪森（瀚森製藥）的光彩好比是沙礫中的寶石，藏也藏不住。

說到豪森藥業，業內的朋友往往報之一笑，孫飄揚老闆家裏金屋藏了這麼久的嬌，還是到了閃亮登場的時候。

孫老闆和夫人，一人技術出身，一人哲學系女學生後來教師出身。結果一人引領恆瑞在前，一人執掌豪森在後，掌握了國內創新藥半壁江山，更以825億元的身價登上了今年胡潤百富榜的第27位，令人豔羨。

這背後，是一對典型的技術男和哲學女夫婦，非典型的從業故事。

1978年，國內剛剛吹起改革開放的春風，領導人拍板恢復高考，大時代正在啓航。這一年，20歲的孫飄揚正在備戰重啓之後的第一場高考。

四年之後，1982年，從中國藥科大學畢業的孫飄揚被分配進入連雲港製藥廠，開啓了自己“平淡無奇”的技術員生涯。大概連當年的孫飄揚本人都沒有想到，幾十年之後，他會帶領這家公司走向國產醫藥的巔峯，讓連雲港這座小城成爲中國的“醫藥之都”。

當時的連雲港藥廠和同行許多小藥廠一樣，被建國初期一陣“以發展原料藥爲主”的發展方針催生。由幾口大缸、大鍋起家，爲國家做到了“有藥”，也爲自己謀出了一條生路。但計劃經濟、包分配的制度下，極少有人會想到，走出了“有藥”這一步後，藥廠的下一步該走向何方。大量的小作坊式藥企仍滿足於做灌藥和粗加工以獲取微薄利潤的階段，沉湎在所剩無幾的好時光中。

進入連雲港製藥廠之初，年輕、衣着簡單的技術員並沒有引起太多的重視。直到後來因爲某些原因被調任上級主管公司的科研處副科長後，孫飄揚表現出了作爲技術人員在產品研究方面的突出能力，受到了時任醫藥工業公司領導層徐維鈺的重視，有了後來職業生涯一飛沖天的契機。

在這期間，體制和領導層能力不足等因素下，儘管已經成立了有20年，但卻仍處於小作坊模式的連雲港製藥廠的經營狀況每況愈下。到了1990年，擁有300多名職工的連雲港製藥廠賬面上的利潤只有8萬元，距破產崩潰的邊緣已經不遠。

風雨飄搖之下，徐維鈺決定讓在科研處表現出色的孫飄揚回到連雲港製藥廠擔任副廠長，要求他對這艘船身進水嚴重的行船修補完善。臨危受命的孫飄揚沒想到的是，做了八年技術工作的他，要面對的是不僅有技術上的問題，還有技術之外“權力的遊戲”——他將走上一條非典型的技術男從業道路。

1990年，再次回到熟悉的單位，孫飄揚並沒有感受到太多重溫舊地的溫暖。

由於和當時老廠長在經營理念、發展方向的衝突，讓孫飄揚這個副廠長處處受制。衝突最嚴重的時候，連孫飄揚多次交上去的入黨申請都被廠長擋了下來。

爭鬥持續之下，漩渦中的連雲港製藥廠愈發顛簸飄搖，32歲的孫飄揚漸漸明白了“技術以外的東西”。一段時間之後，老廠長被撤職，孫飄揚接任並掌握了藥廠的實際控制權，開始了他大刀闊斧的改革。

和老廠長不同，技術出身的孫飄揚看到了藥廠的問題——沒有核心的產品和技術。在職工大會上，孫飄揚喊出了那句後來被許多人稱道的名言，“沒有技術，你的命運就在別人手裏。我們要把命運抓在自己手裏。”

儘管內外都有着懷疑的聲音，但孫飄揚接連兩次“豪賭”都取得了成功，兩款抗癌藥不僅爲瀕危的藥廠重塑了生機，更是在抗癌藥匱乏的年代打響了連雲港製藥廠的牌子。

第一、第二桶金到手之後，技術出身的孫飄揚在研發的道路上越走越遠，五年間主導研發了20多個新藥，五個被評爲“國家級重點產品”。但這也是這個技術員在研發技術上最後的幾年綻放。這之後，他身上的光芒，讓渡給了“權力的遊戲”。

90年代末，國企迎來了第二輪改革浪潮。此時的孫飄揚已經帶領公司走了幾年，但心頭仍有一層陰霾。

1995年，香港商人陳俊達成立了一家合資藥企——豪森藥業。次年，鍾慧娟以北京大學哲學系畢業生、前延安中學化學老師、孫飄揚夫人的身份應邀加入了公司，擔任豪森的領導者。

儘管作爲實際上的領導人帶領恆瑞完成了出色的逆襲，但體制上的因素一直束縛着孫飄揚那顆“要把命運抓在自己手裏”的心——他始終是公司的領導人，而非實際控制人。從現在的角度看，豪森很可能是孫飄揚給自己準備的一條後路，一個更方便實現自己想法的烏托邦。

1997年，獲得省政府的批准後，孫飄揚抓住機會對連雲港藥廠進行了改制，公司更名爲恆瑞醫藥股份有限公司，擔任公司的董事長，展開了恆瑞改革的序曲。

將時間拉到世紀末，步入正軌的恆瑞，遇到了藥廠都會遇到的問題：要想持續推出新產品，把藥廠做大做強，需要一個前提條件——大筆資金的支持和投入。

此時的孫飄揚，站得更高，看得也更遠了。擺在他面前有兩個選擇，一是將恆瑞以國企的身份推上市，一是以MBO管理層收購的方式，“鳩佔鵲巢”地將恆瑞轉變成民企再上市。

兩種方式都能獲得資金，但區別在於管理層收購的方式能夠將管理層和所有人二合一，讓管理層能夠盡心盡力地自己“給自己打工”，也能給人才提供更有吸引力的待遇，比如說股權激勵。

但在世紀末的時間節點，這是一個頗爲敏感的問題——在當時的體制下，MBO的方式一旦失敗，孫飄揚等領導層毫無疑問要背上“國有資產流失”的罪名，這可不是小風險。怎麼上市，以什麼身份上市，什麼時候上市成了一干人面前亟待解決的一個難題。

此時經歷了上位之初和前任廠長的鬥爭，又在廠長的位置上待了近十年的孫飄揚，早已不是當年那個簡單的技術人員。十年的摸爬滾打讓他完成了從一個優秀的技術人員到思維縝密的領導者的轉型。

他仍然堅持着當初的思路，“把命運抓在自己手中”。但他懂得更多技術之外的東西，也考慮得更多。和當初“扶正”廠長時相比，他的手段更加溫和，也更面面俱到。昔日年輕的獵手在多年時間的打磨下，越發圓融而具有耐心。

2000年，恆瑞以國企的身份成功登陸上交所。三年之後，孫飄揚啓動了恆瑞的MBO，將大量的國有股份轉讓給了三家民營企業。三年之後又三年，孫飄揚受讓了大筆的公司股權，成爲公司的實際控制人，“曲線救國”的目標完成。

對於恆瑞這樣一個堪稱盈利豐厚的優質國有資產MBO，孫飄揚只用了三年時間就完成得乾淨利落，其中的股權轉讓手法、思路之清晰、時機的把控堪稱老練。

這種老練在15年爲豪森港股上市做的一系列令人眼花繚亂的股權轉讓、離岸結構搭建中體現得更加淋漓盡致。

時至今日，恆瑞已成爲國內創新藥乃至醫藥板塊的龍頭，年營收超130億，還有大量創新藥在研發。豪森緊隨其後，同爲行業內的領導者，甚至有趕超之勢。從最新的股權結構上來看，恆瑞是毫無疑問的一批老員工掌握着控制權，豪森78%的股權由鍾慧娟通過信託計劃持有，19%由豪森前董事長岑均達持有。值得一提的是，岑均達也是恆瑞第二大股東——西藏達遠的唯一個人股東。

這些年雖然孫飄揚執掌恆瑞在前，豪森一直未上市，但業內人士對恆瑞和豪森的夫妻店關係早就心知肚明。

恆瑞上市之後，孫飄揚不是沒有動過將豪森併入恆瑞，打造醫藥行業航空母艦的心思。2008年，孫飄揚就公開發表過“豪森一定會併入恆瑞”的言論。但這些心思隨着豪森的持續壯大和外界長期“關聯交易”、“利益輸送”的聲音逐漸淡去。

從孫老闆的角度想，既然豪森有着不遜色於恆瑞的前景，除了藥企的通病——每年高昂的銷售費用之外並無其他明顯的問題，那麼自然是到哪裏都喫香。與其將豪森與恆瑞合併，給恆瑞帶來有限的增幅，或是在A股上市，和自家的恆瑞形成無形中的競爭，爲什麼不去港股上市，爭一爭港股醫藥龍頭的位置？

2015年，面對外界對“影子公司”的質疑和交易所的問詢函，恆瑞公開宣佈了和豪森各方面都獨立，不存在“藥界夫妻店”、“影子公司”、“不分彼此”的情況。隨後豪森的股權架構調整則讓所有人都明白了孫飄揚夫婦的意圖：

赴港上市，再造一個恆瑞醫藥。

到2018年，孫飄揚已經到了人生的花甲之年，鍾慧娟也已經57歲。今日看來，小組很難想象這是一對技術人員和哲學系女學生的組合所能取得的成就。