山姆會員店綢繆未來，核心增量在“深”不在“寬”。

近期，山姆會員店上海北蔡店升級重開，新增業態、會籍分層、強化體驗感與全渠道佈局是其主要變化。山姆會員商店中國業務總裁文安德就此稱，這是一個會員獨享的“山姆生態圈”，其中偏向高端的80/90後家庭式消費者是山姆會員店未來深挖的重點。

目標客羣既定，意味着山姆會員店的升級路徑日漸清晰。從線下來看，山姆會員店是在關注家庭式消費者的“休息日”，通過休閒體驗拉長其到店時間，從而挖掘增量；在線上層面，包括山姆極速達、京東旗艦店、山姆APP、山姆全球購等相關渠道，是山姆會員店在空間與時間上提供“差異化補充”的渠道。

《第三隻眼看零售》走訪新一代山姆會員店後發現，跳出表象變化，其門店運營顯露山姆會員店對消費趨勢、未來佈局以及可延展空間的最新思路。在多數零售企業試圖用密集布點搶佔市場份額的背景下，山姆會員店深挖特定客羣，做透目標區域，不失爲另一種“捷徑”。

從消費趨勢來看，零售商超正在面對一個逐漸分級、但整體升級的市場，山姆會員店是在抓取消費能力更強、具備付費會員制消費習慣、但數量相對較少的新興客羣。這一方面爲山姆會員店實行會籍分層提供了可能，使其能夠藉助定價680元／年的“卓越會籍”賺取更多會費收益，另一方面也是山姆會員店提升顧客黏性，構築“山姆生態圈”的前期準備。

在此背景下，山姆會員店提出的“80/90後中產家庭式購物者”，實際上是在佈局未來。這些年輕客羣的即時性消費需求是諸多社區業態、到家平臺的廝殺重點，但在快消品類中，滿足其家庭娛樂、增強高端體驗感的“休閒式購物”空間，則相對較少。

此外，沃爾瑪中國重點展開全渠道佈局，其中山姆會員店線上渠道被定義爲與實體門店並駕齊驅、彼此互補和相輔相成。例如山姆會員店與京東到家聯合搭建的雲倉體系，彌補了前者開店速度較慢、覆蓋區域較窄的痛點。據沃爾瑪官方數據顯示，運營成熟的山姆會員商店雲倉坪效超13萬元/平米，高出傳統超市十幾倍，客單價也超過200元。

換句話說，山姆會員店正在從單一線下銷售功能延展出3個角色，分別是線下體驗銷售空間、線上訂單的前置倉、雲倉的“母店”。由此延展的“生態圈”佈局，昭示着山姆會員店的未來可能。

會員付費“投票”

奠定謀變基礎

升級改造既有門店，是沃爾瑪中國近幾年間的重點戰略。包括山姆會員店在內，沃爾瑪2018年已投入4億元人民幣改造50家現有門店。其中迭代選品策略、優化門店體驗區面積及設施、佈局線上平臺和細化會籍策略是是山姆會員店此次升級方向。

走進山姆會員店上海北蔡店會發現，2人一組、3人一行的家庭式消費者佔去大半份額，週末更是其客流高峯。由他們構成的220萬會員消費羣，一方面爲山姆會員店貢獻着每年數億元的會費收入，而平均80%以上的續費率也是保證山姆會員店正常運營的信心。另一方面，他們還是山姆會員店抓取消費趨勢信息、挖掘高粘度客羣價值的資源池。

例如2016年時，山姆會員店將會籍費用從150元／年上調至260元／年，文安德曾對媒體表示，“山姆個人會員購物頻次7-10天/次，每次1000-1500元。按這個金額算，單個會員每年消費5萬元左右；如果按10%的讓利空間，即便升級後每年依然可以爲會員節省5000元左右。”這一舉動也在後期爲山姆會員店創造了一億元的會籍新增收入。

此次山姆會員店推出680元／年的卓越會籍，其用意或可從兩方面理解。其一是尋求業績增量。例如卓越會籍中新增的積分返利策略，規定會員每消費1元可積2分，1000積分可兌換10元門店網購通用券。這無疑是推動消費者提高到店頻率、增加單筆消費金額的激勵措施。

山姆會員商店高級副總裁陳志宇也在卓越會籍發佈時表示，“當前市場上許多企業都在做會員制，我們的核心會員續費率也在80%左右，並且持續上升，這些都給了我們底氣推出高端會員。”

其二則是幫助山姆會員店細分客羣需求，並推動差異化解決方案。比如說考慮過去三年來，山姆會員店母嬰品類產品增長率超過30%，使其認爲具有一定消費能力的年輕父母是其重要客羣，他們在購物之外，也開始願意爲生活服務買單。

爲此，山姆會員店也推出了山姆會員商店、育學園（一款育兒指南 App）以及馬瀧齒科三會籍聯名卡和“山姆凱叔雙會籍”服務，後者合作方是兒童故事音頻（及app）“凱叔講故事”，權益包括“8000多個凱叔精品故事”、“大語文內容”和“親子課程”等。

也就是說，這些會員用付費投票的方式，爲山姆會員店積累出一副定位清晰、不斷更新的需求畫像。而此次升級的新一代山姆會員店門店，則是其優化業態配比、增強商品力，最終與大賣場、標超等業態形成錯位競爭的直觀體現。

借社羣活動+店內體驗

拉長顧客到店時間

《第三隻眼看零售》注意到，山姆會員店新增的高端眼鏡中心、珠寶、紅酒體驗區、山姆廚房等業態，實際上是在構築一個生活服務中心。但從品質、價格上來說，又通過其特有的大包裝售賣形式、自有品牌優勢，與其他零售渠道形成差異化競爭。

所謂生活服務中心，從策略上看是滿足消費者日常所需，並根據其家庭角色、個人特性等指標提供對標商品。而在戰略層面，這也是山姆會員店培養消費者與其形成高粘性鏈接的動作，即在工作日內成爲顧客的購物首選，在休息日則成爲其家庭休閒場所。

例如考慮到80/90後家庭式顧客正在成爲消費主力，山姆會員店在品類佈局上基本涵蓋了一家三口所需的大半品類。包括針對男性消費者體驗的BOSE音響體驗區、健身器械、數碼產品等品類；針對0-3歲兒童設置的兒童城堡、爬行墊等商品；以及對標家庭式購物的生鮮食材、日用百貨、熟食烘焙等商品。

這些商品通常主打“同等品質高性價比”或“同等價格更高品質”。以高端眼鏡中心爲例，通常傳統大賣場搭配開設的眼鏡中心多爲中低端品牌，客單價在千元以內。而山姆會員店引進了阿瑪尼、蒂芙尼、GUCCI等高端品牌，並將性價比作爲其核心賣點。

“與市面上同款商品相比，山姆售賣的眼鏡商品的平均會員價值達20%。”山姆官方表示。

對於山姆會員來說，購買上述商品是滿足其日常消費需求，但要想讓他們與山姆會員店形成深度連接，則需要更進一步的互動及體驗。這也是山姆會員店在店內深化社羣運作、擴大體驗空間、增設相關設施的一大原因。

山姆會員店最新開出的紅酒體驗區，在請來資深品鑑師坐鎮的同時，也列出每月課堂日程表，“提醒”消費者按時到店。；例如12月30日、1月6日開設的課程主題爲“葡萄酒入門品種課”、而1月20日開課主題則過度到“葡萄酒的新舊世界”。這種連貫性課程搭配有紅酒品鑑，有利於消費者養成周期性到店習慣，可謂擴大紅酒消費人羣、促進新品推廣的重要場景。

同時，山姆會員店在門店端利用試喫、試用等手段推動商品銷售。《第三隻眼看零售》注意到，基本每一品類陳列區的通道入口，都會有促銷員在爲消費者提供試喫、試用服務。

對於生鮮食材等產品來說，試喫服務首先能夠憑藉氣味、口感等介質吸引消費者購買。而與之搭配的烹飪方式展示，則能降低消費者的認知成本，更易促進新品推廣。一位海鮮凍品促銷員告訴《第三隻眼看零售》，“我們的試喫單品平均一個月更換一次，例如上個月是南美對蝦，這個月就會換成阿根廷紅蝦。”

而類似於戴森捲髮棒、BOSE耳機這樣的高單價商品，則能夠通過使用有效拉近消費者距離。據山姆會員店內音響體驗中心店員介紹，他們一般會詢問消費者屬於禮贈、自用等何種需求，在瞭解其目標預算的基礎上爲其推薦相關產品。相比較品牌專賣店內目的性較強的購物體驗，山姆會員店相當於將一些輕奢產品移入大賣場，促使消費者產生購買慾。

差異化設置到家服務

全渠道佈局更趨務實

山姆會員商店高級副總裁陳志宇曾告訴《第三隻眼看零售》，“消費者對於高品質的定義各有不同，例如送達時間短、商品損耗低品質高、衍生服務多樣化等因素都有可能成爲運營線上平臺的賣點。”而山姆會員店的優勢在於，在上述框架內通過選品、履約、會員運營等環節逐步優化。

他們根據不同線上渠道特性，爲其制定相應目標，逐步推動全渠道佈局。例如山姆會員店將其自營APP定位爲目的性極強的工具性APP，即主要服務於現有會員，爲其提供高效快捷的送達服務，更多是作爲業態補充；山姆京東旗艦店的衍生價值更強，並承擔塑造品牌認知度、導入京東線上流量、抓取新增城市消費數據等功能；而云倉則是其加速覆蓋未開店區域，提升到家消費頻次的主要抓手。

同時，山姆會員店將其到家服務範圍劃分成三個層級，其一是極速達配送區域，定位1小時送達，共有1000多個高頻SKU，包含生鮮、日用品、快消品、母嬰用品等品類；其二是生鮮配送區域，配送時效爲當日或次日達，包括線上所有可售生鮮商品；其三是非生鮮配送區域，已實現上海市全覆蓋，基本需要次日或隔日達，包含線上所有可售非生鮮商品。

由此可以看出，山姆會員店在全渠道佈局上更趨務實。它一方面根據區域範圍劃分配送時效及上線品類，在一定程度上避免了成本高企、產品損耗、購物體驗差等問題。另一方面，也在藉助其線下門店、會籍策略等優勢爲全渠道佈局加碼。

例如此次推出的卓越會籍中有一項權益爲“12張網購包郵券”，可以看出是山姆會員店提升會員線上消費頻次的舉動。在確定線上渠道的銷售品類時，山姆會員店也會參考動銷率、銷售渠道差異、節假日促銷、新品推廣、季節性商品等諸多因素，從而提升坪效。

據山姆官方表示，“雲倉”業務推出後，會員購物頻次有明顯變化，會員月購物頻次增長超過40%，節慶會超過50%。其中極速達的月復購率達60%以上，客單價是同類服務的4倍。【完】

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