天下神州議商經，火鍋英雄千帆競。產業資本兩大道，日頭底下無新篇。

　　這是一篇關於火鍋產業興起以來的行業及公司深度文章，適合從業者、創業者、關注產業及企業基本面的投資者，以及基於如商學學習、社交深度談資、資訊焦慮等其他需要的喫瓜看官。

　　血海漂櫓

　　作爲一門文化現象，火鍋有實證史料記載的，最早可追溯到西周。

　　北京故宮博物院裏，收藏了一座與衆不同，名爲“有盤鼎”的青銅鼎器皿，可被視爲最早的火鍋用器。

　　而火鍋真正成爲一種產業現象，卻始於幾千年後的20世紀90年代。

　　當下中國火鍋屆聲名煊赫的大咖們，絕大多數正是在九幾年，從一間小火鍋門臉，洞開了佔據中餐五分之一江山的火鍋產業大幕：

　　1994年，初春三月。18歲被分配到廚師爸爸所在的拖拉機廠幹了6年的張勇，決定不再靠擺地攤、賣麻辣燙討生活，與同學施永宏夫妻一行三人，在四川簡陽壘起八仙桌，“煮響”第一家火鍋小店“小辣椒”，不久便與愛喫火鍋的女食客舒萍結爲戀人。

　　一次舒萍打麻將，胡的牌恰好是“海底撈”(四川麻將對胡最後一張牌的叫法)，張勇靈感突來，小辣椒遂成“海底撈”。

　　1998年，洋快餐流行季。30歲帶着老婆從臺灣來到大陸做珠寶生意的“富二代”賀光啓，從1996年即打定主意抽身“金鵝珠寶”，籌劃轉型。

　　籌備兩年，終於將珠寶生意工廠化的模式經驗，移植到了火鍋上。第一家快餐火鍋店——“呷哺呷哺”，在北京西單正式紮營開業。

　　1999年，炎夏未盡，中秋即近。之前倒騰服裝、手機、聲訊臺掙到錢的包鋼看火工人張鋼，和兄弟陳洪凱，特意定了個吉日：8月8日。就這樣，副業“小肥羊酒店”以向上天討彩頭的方式開業大吉了。

　　在小肥羊企業史檔案，至今仍記載着這家爺爺級門店門牌號：內蒙古包頭市昆區烏蘭道22號。而小肥羊這個名字，亦來自於張鋼和媳婦的合計……

　　俗話說：三十一世。三十年是中國家族繁衍一代人的速度。在火鍋產業領域，更新迭代速度則更快，對應產業規模也越來越大。

　　據海底撈引用全球知名諮詢機構FrostSullivan（弗若斯特middot;沙利文）的數據顯示：

　　中式餐飲佔中國餐飲市場的80.5%，總收入由2013年21846億元增長至2017年31920億元，複合年增長率爲9.9%，高於近年GDP增速的6.5%，預計2022年將達到48887億元整體規模。其中，火鍋佔據中式餐飲最大份額。

　　從2013年到2022年（預估），火鍋餐廳市場收入將由2813億元增長至7077億元，預計年複合年增長率10.2%，接近GDP增速兩倍。

　　一般而言，當行業增速大於等於GDP增速兩倍，可認爲行業正處於高速成長期，這樣的產業領域產業英雄爭相登臺，也更容易出現股市大牛股。

　　進一步拆解產業鏈構成，面向喫瓜羣衆的火鍋店生意貢獻了產業鏈約四分之三收入，中間及食材環節分別貢獻約十分之一和約七分之一。僅有極少數火鍋企業完成上下游全產業鏈佈局，分別是海底撈和小肥羊。

　　更令想開火鍋店的“喫貨”們心塞的是，火鍋產業下游已是“血海漂櫓”的超級紅海。

　　按2016年約2850個縣級區劃對應約60萬家火鍋店平均計算，火鍋門店密度大概在210家／縣；按約39860個鄉鎮平均計算，門店平均密度大概在15家／鄉鎮左右，如果扣除老少邊窮及落後地區，門店平均密度更高。

　　以2016年火鍋門店存量變化來看，幾乎全國老店關門速度超過新玩家進場速度，唯一杭州新玩家繼續跑步進場。

　　按2017年火鍋領域4362億規模測算，火鍋門店年均收入僅約70萬／每店，而海底撈招股說明書披露數據測算顯示，其門店年均收入約4000萬／每店。

　　參考已有火鍋上市企業利潤數據：餐廳經營層面淨收益率大概在18%-21%水平，火鍋店每創造100元收入，在扣掉食材、人工、租金水電，攤銷稅費等，淨到手約20元。

　　如果從公司所有者角度覈算，算上上下游公司，全面淨收益率基本維持在7%-11%主流區間波動。

　　常識和數據一起揭示出一個殘酷的事實：火鍋店產業門檻並不高；大多數土豪看中火鍋餐廳20%的賺錢效益紛紛開店；火鍋領域企業生存狀態呈明顯“金字塔”結構；死亡概率係數極大。

　　既有門可羅雀，也有12點鐘下班都不好意思說自己是開火鍋店的。絕大多數“喫而優則店”的火鍋老闆們大部分時間琢磨的是如何活下來，而非如何打怪升級晉升頂級玩傢俱樂部。

　　小肥羊之死

　　時間重回1993年。

　　這一年夏，31歲內蒙人、內蒙古廣播電視大學教師孫先紅，接到一個委託：一位中央電視臺同事，委託他在內蒙古採訪拍攝系列片《當代企業家三十記》。就這樣，孫先紅結識了時任伊利集團生產經營副總裁牛根生。

　　僅過數月，孫先紅燒掉畢業證，成立了內蒙古先行廣告公司。公司的第一單廣告運動，是他找來幾個媒體記者，把自己燒畢業證策劃成“大學教師辭職創業，燒燬畢業證以示決心”的新聞事件。

　　1994年，伊利推出苦咖啡雪糕產品。孫先紅將其定位爲心情產品，以“苦苦的追求，甜甜的享受”爲廣告語，策劃了人生第二次廣告運動。圍繞這句口號，一場高密度全媒體覆蓋的“暴力美學”式打法，掀起伊利苦咖啡風暴，創造冰淇淋單品銷售3.7億市場神話。

　　直到2013年夏，伊利趁刷街青春電影《致青春》懷舊情緒，還藉機秀了一把回味當年苦咖啡雪糕的營銷操作。

　　隨着1999年牛根生出走伊利，創立蒙牛乳業，孫先紅便成了牛家軍團隊裏的營銷策劃師一號。其在內蒙營銷界，甚至中國策劃界的聲名越來越響。

　　時隔多年，事後回首。當我們重溫小肥羊的資本之路，可能孫先紅也未深究，乃至未曾料到，小肥羊上市資本之路的齒輪，正是在他身上有了轉動可能。

　　1999年，秋天剛過一半。張鋼在店門口立了一個招牌:“20元內足讓你喫飽喝好，並享受美味獨特的喫法，所以本店規定，光臨本店顧客平均每人消費一律不超過20元”。

　　張鋼和妹夫親友團們，閉門研發半年多的“不蘸小料火鍋”，開業4天后出現了排隊等候的現象。

　　10月，小肥羊包頭第二、三家分店很快同樣生意火爆。

　　一代天驕成吉思汗曾有句名言，是這樣傳下來的：我一旦得到賢士和能人，就讓他們緊隨我，不讓遠去。戰勝了敵人，我們共同分配獲得的財物！

　　張鋼高大威猛的樣貌，小肥羊勢如破竹的擴張史，彷彿不自覺地暗合呼應着成吉思汗的金句奧義。

　　小肥羊走出包頭，進而跨省區，主要依靠的是張鋼在做服裝、手機等過去生意上的朋友，他們到全國各地去做代理和直營，隨後朋友的朋友再加盟。小肥羊順着人脈做成了全國連鎖系統。

　　爆發式增長，隨之而來：

　　2002年，門店突破連鎖600家，營業額25億，做上中國本土餐飲老大金交椅；

　　2004年，門店最多達到721家，營收43.3億元，全國餐飲百強第二大。

　　人脈網爲小肥羊的兇悍擴張攻城拔寨。同時這張網，也讓小肥羊整盤大棋局，輕鬆陷入鬆散的山頭團伙主義，更爲其後來踏上私有化之路，埋下伏筆。

　　這時，小肥羊剎車了。

　　當時擺在小肥羊高速列車眼前的路障有三個：兄弟情義、人才以及個人財富。

　　多加盟少直營，規模自然迅速擴大，然而此時的加盟更像是貼牌生產，生意朋友成了各大總代，也成了山頭團伙，趨利而戰，人人爲我，仿品、贗品及品控等問題頻頻成爲內部會議議題。

　　小肥羊成了大肥羊，張鋼日益發現手頭無人可用。聲名越來越大，但與之匹配的大型企業組織、管理、財務、人資、品牌等發展體系卻並未發育形成。

　　缺乏更順暢的運行機制，財富和資源集中在各大代理山頭，談何個人效益？

　　招安是一步解局好棋。在與內蒙營銷策劃界妙手孫先紅的一次現場考察見面後，小肥羊悄悄按下上市啓動鍵。

　　小肥羊聲名日起，拎着錢袋子上門想要入股的土豪越來越多。在張鋼有錢大家賺、財散人聚的樸素價值觀裏，其實一開始就打定主意放開股權，但他最終並未接受很多土豪。他更想要的，是人才。

　　2002年的一天，孫先紅到包頭小肥羊進行現場考察。張鋼因爲出差在外地，合夥人陳洪凱負責接待。孫先紅講述了一遍蒙牛的內幕（後孫出版過《蒙牛內幕》一書），陳聽完直呼高人。

　　張鋼回來後，馬上安排了第二次會面。這次會面，讓張鋼對牛根生如何藉資本之力，拉動蒙牛這臺資金消耗大車快速跑起來，有了更貼近和翔實的瞭解。

　　這次，孫帶了一個人來。負責蒙牛投融資上市運作的副總盧文兵。

　　孫的本意是讓盧文兵從財務的角度看看小肥羊的家底，值不值得入股，盧認爲很不錯。事後，二人與張鋼相交甚歡，張鋼以1元／股的方式半轉半送5%，二人成了小肥羊的在冊股東，孫3%，盧2%。

　　2004年蒙牛(HK:02319)順利港股上市，告一段落後，盧文兵便卸任副總裁，走馬轉戰全職加入小肥羊。小肥羊的上市進程，開始加速。

　　在一次與審計諮詢安永公司的溝通中，張鋼問：餐飲公司上市最大的難點是什麼？安永回覆：財務信息不規範、不透明。

　　爲滿足上市要求，在張鋼的有意無意放權授意下，盧文兵幹了三件事：

　　業務——調結構：加盟爲主，轉爲直營爲主。關停、回收、合作等方式，把721家店縮減成321家；

　　團隊——聚人心：以原始股價格購買或贈股方式吸引一批高管；對分店經理推行私募；以低價購買實現中層管理人員持股，同時每到一個市場都拿出一部分股權吸收部分優質代理加盟商，還有部分開放給社會資金。

　　截至2005年底，總股本達6370萬元，登記股東達49人，各地分公司管理層和店經理以上超過500人都是股東。

　　2008年上市時，張鋼股份已被稀釋到12.97%。而所有原始股東，皆爲內蒙籍；

　　財務——信息化：從直營店開始，安裝財務信息系統，實現全流程監控。OA辦公系統、餐飲前/後臺系統、EAS供應鏈系統、資金分析系統等信息化改革，提升總部管控能力。

　　隨後，在盧的牽線搭橋下，2006年6月，老牌英國私募3i集團，攜2500萬美金戰略注資。

　　2007年，3i集團促成原肯德基香港公司行政總裁楊耀強，出任小肥羊獨立董事。後以首席運營官的身份幫助小肥羊赴港上市。

　　2008年6月12日，小肥羊登錄港交所主板，成爲第一家在港上市國內餐飲企業。亦成就“火鍋第一股”美名。

　　在產業和資本蜜月期的催化效應裏，張鋼帶着浩浩蕩蕩500人的創業原始股東隊伍，上下一心地奔着上市目標高歌猛進。

　　門店體系在經過2004-2006年的調整動盪後，上市後三年重拾增長。直營店數量逐漸佔據上升主力。但絕對數量上，依然是以加盟店爲主。

　　單店營業額上，大陸店日均2.5萬元／每店。海外店比如香港門店，日均營業額在8-10萬／每店之間。但從趨勢上來看，已正在逐漸下滑。

　　總體營收及盈利狀況，隨着規模的擴張，依舊堪稱優秀。然而，若以增速水平上來看，正在從前期40%以上的高速增長，緩緩落入20%左右水平。

　　正當喫瓜羣衆們爲小肥羊而衆神歡呼時，張鋼卻陷入了濃烈的沉思。

　　2008年5月20日。時年40歲的王遠萍在天涯發了個帖子，稱：其於2007年11月在浙江泰順縣城一家超市陸續買了15包三鹿奶粉，13歲女兒每次只要睡前喝了三鹿兒童高鈣配方奶粉，第二天小便就會渾濁，甚至拉肚子。在向三鹿集團和縣工商局交涉不果後，以“這種奶粉能用來救災嗎？”爲題髮網文提出控訴。

　　後很多食用三鹿奶粉嬰兒被發現患有腎結石，經輿論發酵，越發演變成奶製品行業災難。史稱“毒奶粉事故”、“三聚氰胺”事件。

　　這起事件，幾乎全殲大陸乳業。蒙牛亦遭受史上最大重創。隨後，牛根生“萬言書”事件上演：

　　“股價暴跌，導致我們抵押給摩根斯坦利的蒙牛股份在價值上大爲縮水，這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動，一面編織謊言，一面張口以待……及時補足保證金，關係到企業話語權的存亡。作爲民族乳製品企業的蒙牛，到了最危險的時候!”牛根生在致中國企業傢俱樂部理事及長江商學院同學的萬言書中如是寫道。

　　與牛根生的蒙牛企業相隔不過百里，相交已久的張鋼，親睹旋風全程。

　　同樣是2008年，時維7月31日。一份涉值約180億港幣的全面收購提議被呈交到匯源集團(HK:01886)朱新禮和董事會面前，提議來自股神巴菲特的偶像公司——可口可樂，也是匯源死對頭。

　　朱新禮選擇了把自己關在山裏三天，一邊回想當年巧借德隆系資本力量，又奮力安全從德隆系中抽身的資本之路，一邊藉以遠離耳邊眼下風議全國的輿論嘈雜。

　　身在食品餐飲行業戰局前線的張鋼，不可能對這一年的行業巨震無動於衷。

　　他想起曾經和一些外資投資人的對話。他問：投資中國食品企業的最大風險在哪裏？對方告訴他：根據他們調研，他們不看好中國這幾十年的食品環境，安全風險係數太高。

　　在結合這些年到世界各地走訪的一線觀察，以及自己對中國未來十年、二十年乃至更多年後資源環境的洞察理解之後，小肥羊對百勝集團張開了懷抱。

　　2009年3月，百勝4.9億港元收購小肥羊19.9%股份；

　　10月，又以約3億港元收購高管部分股權；

　　2012年2月，百勝以近46億港元現金完成對小肥羊私有化，持股高達93.2%，剩餘6.8%股權則由創始人張鋼和陳洪凱持有；

　　一年後，百勝以現金收購小肥羊全部股權。小肥羊創始人團隊套現，退出……

　　根據2011年小肥羊中期報告披露，與百勝私有化同步推進和完成的，是小肥羊食品已於2011年4月從上市公司獨立，獨立後上市公司持股降至30%。

　　截至2011年底，小肥羊食品在錫林郭勒、巴彥淖爾、呼倫貝爾三大羊源核心區擁有生產基地，掌握內蒙古草原50%屠宰份額。

　　至於小肥羊食品前身，可追溯到2004年張鋼和盧文兵籌建的小肥羊肉業，原本只作爲小肥羊後方平臺。2010年5月，小肥羊肉業正式改制小肥羊食品，專注生態養殖、羊產業精深加工等產業鏈上游，從後臺走向前線。

　　綜合小肥羊招股書及年報數據披露：小肥羊食品公司早在2006年收入已破億，截至2010年已超4億。

　　而這家食品公司的幕後者，正是小肥羊火鍋餐廳創始者張鋼。根據天眼查信息顯示，昔日餐廳團隊，從創始人到後來者，悉數位列股東名冊。

　　大概康熙年間，有家草根起家山西商號，以走西口旅蒙生意爲主，名叫大盛魁。

　　大盛魁一大生意，便是從蒙古販運羊、馬到內地，據說每年販運羊最少十萬只，最多可達二十萬只，每年販運馬最少有五千匹，最多兩萬匹。大盛魁的凍羊肉，肉質鮮美，曾經風靡帝都京城。

　　現今，其商號遺蹟在包頭依然可見，以大盛魁爲文化元素做產業文章的也已甚多。

　　然而，又有哪家能似張鋼這般：財散人聚在一起，被蔚爲壯觀的500小肥羊原始股東擁躉着前行。

　　火鍋英雄

　　2016年4月第一天。重慶出身的男星陳坤，主演的《火鍋英雄》上映。

　　故事的開始將鏡頭指向了川渝特色的防空洞火鍋店，三位合夥人經營不善，想要通過挖防空洞擴大店面的手法，賣個好價錢，多收轉讓費，卻意外挖到銀行金庫。

　　九十年代以降，在火鍋領域挖到金庫的，確實很多：

　　在重慶。1993年，地理老師李建德，下海開了一家機械廠，專賣摩托車小零件。後因三角債拖累，便於1995年12月底借朋友招牌開起了一家小火鍋店。1999年正式更名：德莊火鍋。

　　至2016年數據顯示，德莊採取多加盟少直營的擴張形式，已有600多家門店，同樣遠布海外。

　　在成都。1996年，參加過越南老山戰役的譚長安，用5000元轉業費，在成都百花潭一條偏僻小巷，以魚頭火鍋爲特色，開啓了第一家“譚魚頭”火鍋店，後加盟連鎖爲主擴張到50多個城市，擁有100多家連鎖店。

　　在鄭州。1997年，租櫃檯賣服裝、代理瀘州老窖“六瓶裝”的財經學院畢業生李華，第一家“百年老媽”火鍋店開業。至2017年底，已有10家直營店、140多家加盟店。

　　在江蘇。1997年，21歲的汪亮在鎮江電力路開了第一家火鍋店：大豐收。賺到第一桶金快速擴張到江陰，虧損後重返鎮江，改名：“佬土火鍋”，以鵝腸爲主打特色菜品。2017年底已有連鎖門店30多家……

　　2000年以後，尤其近三年來，稍微有點特色火鍋店，生意火爆場景，以及找幾個親友湊份子就能開張的低行業門檻，令許多喫鍋羣衆，像“火鍋英雄”三位主角一樣，眼裏只盯着銀行金庫紅豔豔的軟妹幣，卻看不到每一家新開業火鍋店背後，都是數十家火鍋店倒下的身影。

　　在中國，火鍋是典型區域市場。

　　歷經成百上千年的喫貨們奮不顧身地試喫與傳承，已經形成了地域特色濃郁的主題火鍋，如重慶麻辣鍋、北京涮羊肉、河南燜火鍋、湘西和貴州的狗肉火鍋、江浙的暖鍋、廣東的粵式海鮮火鍋、山東肥牛小火鍋等。

　　目前，主流火鍋主要分爲三類：川式、粵式、蒙式。據沙利文調查，以麻辣口味聞名川式火鍋約佔中國火鍋市場64.2%（按2017年收入計），是最受歡迎火鍋類型。

　　根據中國火鍋行業協會最新數據，2018年火鍋50強品牌，全國性品牌僅海底撈比較靠前，呈現出明顯的區域軍閥割據勢頭。山東、河南、四川、雲貴、江西等人口大省皆有強勢地頭蛇品牌重兵把守。

　　隨着火鍋門店存量競爭與增量競爭的加大，未來火鍋行業金字塔結構將會強化，割據屬性進一步加強。

　　從喫貨角度來說，當喫貨們理性一面爆發時，食物、服務、環境、交通、價格等五大關鍵要素會影響其對一家火鍋店的消費決策，這其中食材的特色、口味，以及服務態度、品質佔較大比重。小肥羊張鋼曾有句話，叫做：東西好喫一點，對顧客好一點。

　　由此出發，整個火鍋江湖基本可以劃分爲兩大門派：食材派與服務派。而這種劃分與其說是一種經營特色，不如說是心智認知差異。

　　與很多老闆從食材好喫角度出發不同的是，海底撈第一家店開始，就努力朝着對客人好一點、再好一點、更好一點的方向推進。最終在互聯網傳播時代，讓這家朝着第二關鍵要素猛攻的企業，撕開了市場一道巨大口子。

　　海底撈的巧思不止如此。

　　許多火鍋門店都在11月份開業，開業馬上就火爆，因爲是旺季。而海底撈新店開業通常會選擇在一年中最熱的7、8月份，一來對手少，利於發揮新店優勢，二來夏季喫火鍋的都是重度火鍋喫貨，反饋更精確，三來試錯成本週期更短。

　　然而，食材派由於手握第一關鍵要素的不二法器，攻城略地已然鋒芒畢露。如以牛肉食材爲特色的潮汕牛肉鍋、將毛肚作爲差異主打的巴奴、專業做雞12年的魏老香雞鍋、鎮江鵝腸火鍋等等，食材派江湖高手頻出。

　　去年9月，初中體育特長生杜中兵，2001年在河南小城安陽創辦的巴奴火鍋，以毛肚食材爲差異定位，強勢進駐北京。

　　而在2009年進駐鄭州之時，被大哥海底撈壓着打了三年時間，直到2012年，盯了三年海底撈的巴奴火鍋決定以毛肚爲店裏唯一特色菜，朝海底撈反擊，一舉擊破。從此，更名：巴奴毛肚火鍋。

　　2017年，毛肚點單率在全國超越羊牛肉，成爲火鍋頭牌菜。時至今日，巴奴儼然火鍋屆龍二角色。

　　在鎮江，紮根了16年的佬土鵝腸火鍋，近兩年影響力逐漸開始外溢。

　　大約在五年前，佬土鵝腸火鍋並不叫這個名字，也沒有鵝腸火鍋這麼一說，是所有火鍋品牌中普通一員。

　　“靠促銷過日子，靠模仿求生存”的打法混不下去了，創始人汪亮帶領團隊研發了難度較大的鵝腸火鍋，並將其作爲核心產品，漸成爲鎮江一大特色，最火門店營業額達到海底撈門店十倍之多。

　　當芸芸喫貨們感性一面爆發時，滿足社交娛樂慾望的網紅火鍋，給心理“馬殺雞”的一人食心情火鍋，激活獵奇探險慾望的各類暗黑等主題奇葩火鍋，會促進年輕喫貨們的消費決策達成。

　　最終，讓我們迴歸競爭視角來審視火鍋行業，有四個結論是確然的：

　　安全風險高——從起源上看，火鍋本屬爲解決溫飽的“賤民之食”；從食品安全和飲食健康角度來說，葷菜、素材等各大類一鍋燴，雖然美味但並不健康，除了破壞各大食材風味，還會產生嘌呤等致病物質。

　　護城河趨淺——一方水土養一方人的飲食習慣。

　　川系火鍋繁盛，源於川菜口味重、感官刺激感強烈的平民性；川系火鍋已成川菜主力軍；本幫菜系的固有格局，是火鍋行業的先天護城河；離喫貨們越近，品牌傳播愈發扮演重要角色，品牌認知是第二護城河。

　　流動性紅利——南方人少的地方，往往很難接受粵式海鮮火鍋；整個社會人口流動性實質上加快，這從根本上決定了火鍋企業跨區域的流動和滲透。

　　與農民工羣體擴大，帶動榨菜、方便麪銷量上升類似道理；人口的流動帶動飲食習慣的交叉、滲透。

　　管理門檻高——一在食材，二在員工。食材配料供應鏈管理標準化相對容易，小肥羊、呷哺呷哺、海底撈、德莊等等大型火鍋企業，隨着規模擴大，很自然而然地都建立起了相應的食材配料供應鏈。

　　員工管理水平高低，也是影響擴張模式更側重加盟還是直營的關鍵因素；本質上更接近軍隊和學校等等這類型大型組織。

　　強龍不壓蛇——火鍋產業未來格局，受飲食習慣文化影響，將會以區域龍頭爲核心，有限輻射到周邊區域。

　　未來誕生全國性火鍋龍頭的機會和概率越來越小，因爲這是人口流動性降速決定的；全國火鍋龍頭品牌未來擴張局面，面臨遠比前幾年更爲複雜和難啃的難題：地方火鍋勢力集團已成。

　　海底撈退兵

　　2008年暮春，那天5月14號。

　　美國Spike TV播發了一檔文獻類紀錄片《1000種死法》，節目收集各種非正常死亡案例，並通過技術模擬整個過程，收視率居高不下。

　　查理·芒格曾說：如果知道去哪裏會死，就不會選擇去。與其苦心孤詣地想如何活下去，不如先想想如何會死。

　　火鍋企業的死法千店千面，有一點卻確定，能活下來的，越活越好的火鍋企業，除了運氣，也都在諸如擴張節奏、食材、管理等很多方面比對手做得更好。在資本市場上，也較易獲得跑贏大市的概率。

　　就這樣，呷哺呷哺(HK:00520)、海底撈兩家火鍋企業，成爲近幾年帶領餐飲行業登陸資本市場少有的明星先鋒。

　　結合2014年上市的呷哺呷哺火鍋餐廳，以及海底撈披露的招股說明書數據資料，相較於呷哺的穩定性，海底撈門店數量擴張增速在持續加大，2017年約60%增長，海底撈選擇放量了。

　　因爲只做直營店，這一次擴張，將海底撈這些年積累的店長人才一下子消耗泰半，未來擴張乏才人可用的隱憂畢現。

　　海底撈門店少，收入高，貴爲國內首家百億收入火鍋餐廳。但其間隱憂仍一眼可見：不單單是店面面積規模大小的緣故，更多是海底撈平均90元／位左右的客單價，即便是放到中餐正餐領域也是不便宜。

　　呷哺呷哺的客單價走中低平價路線，維持在人均35-65元／位之間，與海底撈形成鮮明“價格帶”佔位，對應不同客戶羣。

　　對喫貨食客們來說，當下喫海底撈可以給其一定的溢價效應，因爲稀缺、時髦和流行，隨着時間和消費習慣推移，火鍋價格天花板十分明顯，想要正餐那樣的漲價空間，不足且薄。

　　食材、人工是壓在火鍋門店的兩座成本大山，品牌強勢如海底撈，可以在租金上佔據一定優勢，但呷哺呷哺的租金水平依然維持在12%左右及往上。

　　未來人工和食材成本只會上升，不會下降，火鍋店行業經營越久，利潤越趨薄，與其他行業做越久利越厚恰恰相反。

　　在費用端，呷哺的廣告推廣費用要比海底撈高得明顯，至少反映出三個事實：低端價位火鍋店，較爲依賴價格戰促銷攻擊市場；連鎖體系建立，有賴於品牌維護的定量支出；品牌記憶、消費提醒源於口味及廣告的雙重喚醒。

　　同樣都是隻依賴直營店來建立規模擴張網絡，從費用構成上，可反應出二者在經營複製模式上的差異：

　　直營餐廳面積——呷哺呷哺200-300方，每桌1-3人；海底撈大陸店600-1000方，海外店375-750方，每桌2-8人；

　　菜品SKU種類——呷哺呷哺較少；海底撈8大類60-80種食材全覆蓋，20多種蘸料調味料，招牌以毛肚、黃喉、蝦滑、滑牛和撈麪爲主；

　　客單價消費價格——呷哺呷哺35-65元／人；海底撈90-100元／人；

　　新店資本開支——呷哺呷哺120萬-150萬左右；海底撈800萬-1000萬左右；

　　投資回報週期——呷哺呷哺新店3個月收支相抵，14個月現金投資回本；海底撈3-6個月初始盈虧平衡，15-20個月現金投資回本。

　　經營複製模式上，呷哺呷哺與海底撈天壤之別，但經營回報率水平上兩者接近。

　　所謂餐廳層面經營利潤，是區別於現行會計準則的重要財務數據，主要差別在稅費扣除上。火鍋餐廳的淨利水平可達20%，甚至往上，接近藥業淨利率水平。相較而言，呷哺的餐廳經營利潤率更加穩定，海底撈的價值想象空間彈性更足一些。

　　同是火鍋餐廳，不同的喫法，最終卻是接近趨同的純利潤率。然而，當我們將視野深入到內部管理上，二者的區別卻折射出兩個不同的企業基因：

　　員工擴張幅度上，呷哺呷哺2017年度對應20000人服務700多家店x150平方，海底撈50000人服務270家店x800平方，無論是員工規模總數，還是單店員工數量，海底撈都已成勞動密集型火鍋餐飲服務商。

　　呷哺呷哺在上市前後大規模啓動員工持股計劃，實現管理層、員工及股東利益均沾，參考2017年行權賣出價格顯示，每股均收益2-6倍之間。

　　與利用股權分利綁定不同，海底撈是如何管理這龐大的員工呢？簡單點概括是效益。招股說明書上是這樣說的：連住利益，鎖定管理。

　　普通員工——按計件工資；

　　店長職責——管理門店，同時以師徒名義培養徒弟徒孫儘快成長爲店長；存在師徒關係的、地域相近5-18家門店結成抱團小組，稱爲家族，信息、資源共享；

　　店長薪酬——基本薪資之外，其管理餐廳利潤2.8%，或其管理餐廳利潤0.4%+其徒弟管理餐廳利潤3.1%+徒孫管理餐廳利潤1.5%，兩者相較更高者；

　　店長考覈——弱化財務指標，以顧客滿意度和員工努力度爲兩大核心；由總部招募獨立第三方1800名神祕嘉賓，對旗下餐廳評級考覈。

　　共分三級：A級餐廳（可優先開設新餐廳）、B級餐廳（向總部教練尋求改善提升）、C級餐廳（6個月管培學習，無新店開設權）。

　　通過打造一輛每個門店自帶動力驅動的動車組列車，將海底撈駛向中國最聲名卓著的火鍋帝國。

　　在組織上發力，通過事實上的放權，實現了實質上的中央集權帝國體制。

　　而端坐在這個帝國的龍椅上的人，叫張勇。

　　讓我們將眼光繼續盯着海底撈這一路財富集權歷程：

　　海底撈的股權高度集中在以張勇爲核心的個人利益羣。據招股書顯示：張勇及夫人舒萍佔約67%股份，無一家機構身入其中；

　　綜合企查查及招股書各方信息彙總，所有涉及餐廳上下游供應鏈，諸如食品、調料蘸料、物流、門店裝修設計、餐飲信息化管理軟件等各個環節，最終實控人皆是張勇名下的靜遠投資；其名下底料公司頤海國際(HK:01579)已於2016年港股上市；

　　此外，2012年入股川企上市企業和邦生物(SH:603077)，2016年以靜遠名義入股口碑網，以及控制2017年三板掛牌的冒菜品牌優鼎優；

　　上市前突擊分紅約6億元，佔2017年報表淨利60%，大部分進入張勇名下。

　　然而，當我們將眼光回到火鍋產業，下面的結論依然對理解海底撈的增長前景，有着莫大的提示與幫助：

　　產品經營層面——即火鍋餐廳經營上，從川渝火鍋重鎮，到京粵蒙，再到江蘇等火鍋重度消費地帶，區域割據勢力正如日中天，圍追堵截，海底撈麪臨着強龍不壓地頭蛇的困局；

　　全國一盤棋下的標準化與本地食客口味本土化之間的調和協同，衝突只會加劇，而非弱化；通過鋪店率帶來增長的空間趨於有限。

　　行業結構重塑——本系統層面無解，需要上升到更高一級系統，利用制空力量實現降維打擊。

　　通過資本力量的制空優勢，展開產業鏈上下游產業鏈整合，打造縱向一體化產業戰艦；展開行業橫向滲透，實現從餐飲公司到食品集團的產業生態突圍和升級。

　　據海底撈招股說明書披露，上市募集15億左右資金，主要有三個用途：60%用來開店擴張；20%用來諸如人工智能、互聯網等新技術；15%用來償還銀行短期貸款；5%用來補充營運資金。

　　簡單測算一下：新開門店大約200家，扣除已籤租約爲開業約80家，及已開業50家，還有約70家門店屬於募資真正投向，單店資本支出約800萬計，合計總額約6億。而其2017年餐廳經營利潤約20億，足以覆蓋新資本投入支出。

　　新開店大約需要儲備店長200名。這些店長從何而來？從普通員工到合格店長，培養一名店長大概需要4年。結合門店數據，這批店長基本來自於2014年115家門店培養（實際有開店資格A級店數量更少），按1帶2比例估算，意味着這200名儲備店長成材率相當高。會嗎？

　　對於上市之目的，張勇曾在公開媒體透露：地位和公平。上市帶來公司地位提升，也會加大對人才吸引力。

　　倘若上市後，海底撈繼續增長無果，張勇手裏也有了用友網絡(SH:600588)、科大訊飛(SZ:002230)、雪榕生物(SZ:300511)、國聯水產(SZ:300094)、優鼎優(OC:871375)等甚多上市公司股權王牌。

　　至於公平，年少時曾躲在簡陽圖書館角落，把盧梭、尼采、巴拉圖、孟德斯鳩，甚至《第三帝國興亡》讀遍的張勇，攜着愛喫火鍋、打麻將的夫人舒萍，早已遠赴世界上曾經最講究公平的國家新加坡。

　　且不論世事如何，此後再提及張勇，名字後便會落下四個字：新加坡籍。

　　來源:http://www.gongchang.fund/news-detail-18886.html