谷歌爲什麼能讓頂尖人才趨之若鶩？高績效的祕訣何在？
原標題：谷歌爲什麼能讓頂尖人才趨之若鶩？高績效的祕訣何在？
內容來源：本文整合自《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》書摘、譯者況陽文章。素材來源：華章管理（ID：hzbook_gl）、HRoot（ID：HRootChina）。筆記俠作爲合作方，經華章管理授權發佈。
責編| 清野
精華筆記·《OKR》·組織管理
本文新鮮度：★★★★★+口感：東坡燜肉
- 我們該怎樣認識並理解OKR？
- 高績效的祕訣何在？
- OKR如何成就你的高績效？
英特爾（Intel）的成就有目共睹，很大程度上來源於OKR及其背後的目標管理的哲學理念。因此，OKR已被包括Google在內的硅谷公司認可和推廣。
在多數人的印象中，Google是一家氛圍輕鬆自由的互聯網公司，不但爲員工提供令人豔羨的喫喝玩樂的辦公環境，還允許員工彈性辦公、帶寵物上班。
不過，Google以高薪招募全球頂尖人才可不是爲了讓員工把公司當成安樂窩——Google員工也必須爲公司創造價值，面對績效考覈的壓力，他們所採用的方法就是OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）。
谷歌是怎樣開始OKR之旅的？要弄清楚OKR，首先要理解哪些關鍵要素？
一、谷歌的OKR之旅
如今，要說美國人生活在谷歌時代，沒人會提出質疑。
舉個例子，假如你在2016年3月的某天，打開亞馬遜美國網站，在搜索欄（僅搜索書籍）中輸入“Google”，你會得到17 882條相關記錄。任何人寫一本以谷歌爲主題的書，都可能一炮而紅成爲銷量冠軍。
谷歌之所以能在大衆中產生這樣的影響力，與已經植入其文化基因的OKR（目標與關鍵結果法）是分不開的。
故事還得從硅谷風投界響噹噹的大佬、谷歌董事約翰·杜爾（John Doerr）說起。
杜爾是當今極具價值的硅谷風險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的創始合夥人。
▲約翰·杜爾
早年間供職於英特爾（Intel）的他，曾熱情地學習了安迪·格魯夫（Andy Grove，1987~1998年間任英特爾CEO）的很多管理講座，OKR就是其中之一。
杜爾認爲OKR非常有價值潛力，直到今天仍在持續不斷地向其他企業推薦。
當時，谷歌的兩位聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是杜爾早期的兩位推薦對象。
▲谷歌創始人拉里·佩奇(左)和謝爾蓋·布林
約翰·杜爾這樣回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：
投資谷歌後不久，我們通常會圍坐在大學路（University Avenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開董事會。
在我向拉里介紹了OKR之後，他召集了一個全員大會……我在會上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留着……
拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進取、雄心勃勃，他們的興趣點不只是做事，而是要創造驚世偉業。
當公司還只有30人左右的時候，他們就積極擁抱了OKR這套系統。現在OKR已成爲谷歌文化的一部分，是其DNA之一。
在谷歌，它就是大家所使用的真實語言的一部分。拉里以及全公司都非常認同OKR，並把它作爲一個授權工具。
大家認爲OKR體現的是一種責任，這是OKR的一個副產品。
在組織裏，它是幫助構建社會契約的一種很好的方式，意味着大家都願意積極踊躍地去做一些與衆不同的事情。
正是從那次冷飲店裏的董事會開始，OKR成爲了谷歌績效管理的首選工具。
鑑於谷歌如今的影響力，你可能會認爲從它開始使用起，OKR就廣爲人知了。
但事實上，直到2013年穀歌風投（Google Ventures）合夥人瑞克·克勞（Rick Klau）發佈了一段OKR的視頻以後，OKR才逐步風靡全球。
克勞當時發佈的視頻點擊量目前已超30萬次。可能你覺得這個點擊量並不算太高，但考慮到這是一個時長近一個半小時的視頻，就足以說明很多企業都希望仿效谷歌的績效管理模式。
▲Google OKR 內部培訓視頻（北森翻譯）
截至現在，OKR已被全球數以千計的企業所採用，硅谷的一些知名企業如領英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業也已開始擁抱OKR。
那麼，我們該怎樣認識並理解OKR？
二、搞懂OKR不可不知的6個關鍵
我們給OKR下了這樣一個定義：
OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法），是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
是不是略顯冗長，難於記憶？
不過，鑑於很多企業在啓動改革時，常因術語含糊不清使得員工不知所云，導致改革效果大打折扣。因此，應該特別強調也是至關重要的一點：在你剛開始接觸OKR時，必須對其定義有着嚴謹的認識。
當你記住並理解了它的定義，至於它叫OKR還是別的什麼，就沒那麼重要了。
莎士比亞曾說：
名字有什麼關係？把玫瑰叫作別的名字，它依舊芬芳。
最關鍵的還是你要用詞嚴謹、規範，並在組織內傳達明確的含義，以確保大家對它的理解保持一致，不會產生歧義。
此外，在組織內使用統一的OKR術語和概念定義也很重要。固定的術語和概念，應該事先和所有利益相關者溝通清楚。
如果你期望OKR這一新的提案能被大家認同和接受，並最終能有所產出，團隊的每個人就必須遵從同一套操作手冊。
以下，爲了便於你和你的團隊對OKR有統一的認識，我們把它拆解成6個關鍵要素來理解。
1. 嚴密的思考框架
OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。
德魯克有句名言：
最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。
檢查OKR結果時，真正挑戰你的應該是你如何才能超越那些數字本身。
你應該像一個人類學家那樣，深入思考它們對你而言意味着什麼，發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。
當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用會更加突出。
2. 持續的紀律要求
OKR代表了一種時間和精力上的承諾。
在此提醒各位，要注意防止目標設定以後，就把它束之高閣、不管不問。
要想從OKR方法中受益，你必須遵從下面這個模型的要求，具體是：
① 以季度（或者其他預先規定的週期）爲單位刷新OKR；
② 仔細確認結果達成情況；
③ 如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；
④ 結果導向。
3. 確保員工緊密協作
我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在組織中的價值。
OKR必須被設計用於最大化協作，並促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身固有的透明性來做到。
由於OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。
4. 精力聚焦
OKR不是，也不應該被當做一張待完成的任務清單。
OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。
戰略家指出：
戰略就是有所爲和有所不爲，兩者同等重要，不可偏廢！
OKR也是如此。你必須做出最終取捨，決定哪些內容纔是你最終的關注點。
5. 做出可衡量的貢獻
KR（Key Results，關鍵結果）幾乎完全是定量的，這是它的一個自然屬性。
KR要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。因此，任何時候，我們都應當儘量避免對KR進行主觀的描述。
6. 促進組織成長
判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。
如果能遵循以上的6個關鍵，OKR就會爲你所用，點亮前行之路。
三、高績效員工是怎樣煉成的？
OKR對組織的價值自不必言，越來越多的企業發現，相較於傳統的績效管理工具，OKR更敏捷、更能適配業務的變化，更能應對環境的不確定性，因而最終更能給組織帶來高績效。
很顯然，OKR的好處不僅止於組織，它在成就組織的同時，也能讓員工取得更高績效。
何出此言？要回答這個問題，得先來探究另外一個問題，即：
是什麼讓一個員工成爲高績效員工？員工高績效的祕訣何在？
1.高績效的祕密
你一定很想知道這個答案，其實不光是你，很多企業都想知道這個答案。
上世紀90年代，貝爾實驗室的表現仍然十分的光采照人。它成功地將當時全球頂尖人才收入囊中。
但即便這樣，貝爾實驗室還是發現，這些絕頂聰明的頂尖人才在進入貝爾實驗室後，只有大約5%左右的人能高產出，其餘大部分人的表現中規中矩，並無突出貢獻。
這個問題讓貝爾實驗室的高層很困惑。
到底是什麼原因讓這些優秀人才不能在貝爾實驗室發揮他們的才幹？怎樣才能讓更高比例的人走進高績效序列？
爲此，貝爾實驗室邀請了當時研究知識型人才的領軍人物、卡耐基梅隆大學知名專家Robert Kelley進行了一項長達10年的深入研究。
Kelley帶領的研究小組在最初的一年裏通過訪談優秀員工、普通員工及其主管，詢問高績效員工和普通員工分別具有哪些特徵，試圖根據訪談結果歸納提煉出一套高績效模型出來，但最終宣告失敗。
很多被訪談人說，高績效員工之所以高績效，是因爲：
他們更加聰明，智商更高；
他們雄心壯志，有強烈的成就動機；
他們更具創造性，善於解決問題；
他們更加外向，和他人相處得更好；
他們冒險意識強，敢拼敢闖；
......
調查小組累計收集到45條經理們和高績效員工們都認爲的高績效員工應當具備的條件，將它們歸爲三類：
- 智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和創造力；
- 性格因素：自信、雄心壯志、冒險精神以及自制力；
- 社交因素：處理人際關係的技巧和領導力。
很顯然，大多數人認爲高績效員工具備的優勢是與生俱來的，正是這些因素將高績效員工和普通員工區分成了兩個截然不同的陣營。
爲了驗證這些因素是否確實爲區分高績效員工和普通員工的關鍵因素，調查小組在全美召集了200多名高績效員工和普通員工，在會議室裏進行了長達2天的一連串測試。
調查小組擔心大家反饋的因素可能會有所缺失，還根據他們的經驗特意增加了其他一些因素，諸如員工和主管的關係、員工工作滿意度、以及員工對獎懲的態度。
他們還進行了調查，建立了每個個體的檔案，採訪了他們的同事和主管，工程師和經理還爲他們提供了詳盡的個人履歷和其他相關資料。
在做了所有這些資料採集工作後，調查小組最後將所有資料輸入電腦，花了4個月的時間用了幾十種統計分析方法進行分析，以期找出最終答案。
但結果卻出乎意料的讓人失望：
高績效員工和普通員工在這些天生的特質上並無明顯區別！高績效員工和普通員在智力因素、性格因素、社會因素、環境因素方面並無不同！
這真是見鬼了，數月的努力除了爲造紙業和電力行業做了些許貢獻外，並沒有給貝爾試驗室帶來任何價值！
失望之餘，Kelley教授從愛迪生當年造燈炮的故事裏找到了些許安慰。
當年愛迪生在發明電燈炮的時候，試驗了1000多種材料後仍然沒能成功，當有記者問他這是否意味着實驗失敗了時，他回答說：恰恰相反，我通過這些實驗成功證實了那1000多種材料不適合做燈絲。
Kelley教授進一步思考，既然通過分析不能得出一致結果，那它也就意味着通常大家認爲的對提高生產率至關重要的智力的、心理因素和社會的因素根本不是真正的驅動高績效的動因。
這同時也意味着普通員工也有成爲高績效員工的可能，高績效員工和普通員工的差異並不在於他們的個人的天生特質上。
2.高績效員工和普通員工到底有何不同？
之後，調查小組繼續追蹤數年，最終發現高績效員工和普通員工的差異存在於他們不同的行爲模式上，而非天生的個人特質上。
正是他們不同的行爲模式把他們區分成了不同的兩個陣營，共有9種行爲模式：
① 積極主動地做事（Initiative）
② 持續構建知識網絡（Network）
③ 做好自我管理（Self-Management）
④ 從多角度看問題（Perpespective）
⑤ 跟隨團隊主管完成工作（Followship）
⑥ 發揮自己的影響力領導他人（Leadership）
⑦ 同團隊成員一起合作（Teamwork）
⑧ 善於處理衝突和關係維護（Organization Savvy）
⑨ 善於展示和表達（Show-and-Tell）
將它們製成一個行爲模型圖，如下圖示：
組織應當從兩個方面來解讀這個模型：
越靠近圓心的行爲模式越重要：比如要想成爲一個高績效員工，積極主動做事無疑比展示和表達更爲重要。
也就是說，你首先要確實會做事，然後再加上你也能很好地展示和表達自己的工作成果，那你無疑就如虎添翼，兩者的關係就好比錦和花的關係，錦上添花固然好，但你首先得有錦纔行。
越靠近圓心的行爲模式應越早被開發和呈現：
研究發現，在進入一個新團隊的最初6-12個月裏，應當首先向你的主管和同事展現積極做事的能力，這比向他們展現你誇誇其談的表達能力更爲重要。
如果你不能在半年至一年內呈現出積極主動做事的印象，那麼日後要改變大家對你的印象將會更加的艱辛。
綜合起來理解就是：
當你是一個小兵的時候，你應該首先更多地培養自己內圈的核心能力項，此時高績效對展示和表達的訴求可能並不那麼強烈；
但當你不斷晉升到更高位置和更重要的崗位時，你需要在保留內圈核心能力的同時，積極發展出自己的外圈能力。
只有這樣，才能讓你持續地高績效。
這就是高績效員工成功的祕訣！
四、OKR如何成就你的高績效？
OKR的初衷，是要激發員工，最終激活組織活力。更直白的說，OKR希望能讓更多的員工高產出。那麼，OKR是如何做到這一點的呢？
OKR的幾大特點：
公開透明；自下而上制定；完成率不作爲績效評價的輸入。
如果再仔細分析一下這三個特點和高績效員工的行爲模型，就會發現，OKR幾乎就是爲高績效員工量身打造了一個更加適配的環境，更便於培育員工的高績效行爲模型了。
試着將兩者關係進行連線的話，如下圖示：
1. OKR強調公開透明
用統一的平臺去承載，讓所有員工能及時的獲取主管、利益相關者、其他同事當前的工作目標以及目標實施進展，不再像以前那樣只知道自己在做什麼，不瞭解周圍其他同事的工作目標。
這就相當於搭建了一個基於目標的“知識網絡”；
不合作是因爲不瞭解，相互間瞭解更多了，也更能促進大家相互協作；
在出現資源衝突時，大家也更能看到全局而非僅僅是自身利益（衝突解決）；
所有人的目標都要公開，這無形中也會迫使大家更加關注自己的展示能力。
2. OKR強調自下而上的目標制定
目標是自己定的，這無疑會增強自己的承諾感和主人翁意識，因而也就會更加的積極主動。你做的事所有人都能看見，不用擔心喫虧，因此能者多勞，不用等着主管下指令；
團隊裏所有成員的OKR組成了一張OKR網絡，組合起來才能共同支撐團隊OKR的達成，因此需要員工以更全面的視角去看待自己的工作，而非僅僅是主管怎麼看（多角度看問題）；
OKR要能有效實施，你當然需要支撐好團隊目標，跟隨主管一起朝主航道推進；
“領導”他人不一定只能靠職權，很多工作不是你一個人就能完成的，這時候需要發揮你的民間影響力，帶領大家一起完成更多有價值的工作（領導他人）。
3. OKR強調目標完成率不作爲考評的輸入
你可以定一個非常有挑戰的目標，最終即使你只完成了20%，但如果那20%已經非常棒了，你同樣可以獲得高績效。
沒有了績效的約束，是否你就可以天馬行空的想做什麼做什麼？想做到什麼程度就做到什麼程度呢？
當然不是，你得做好自我管理。
團隊有團隊的目標，這是團隊之所以存在的價值，因此你的目標應當首先要考慮團隊的需要，在完成本職工作之後，可以更多地發揮你的創造性，在其他維度持續做出更大貢獻。
所以，OKR給了員工一個培育良好的自我管理能力的機會，不用機器般地等待主管的指令，來一條執行一條，不來則宕機。
五、OKR未來之路
毫無疑問，高績效員工的行爲模型是指導更多的普通員工高產出的一個非常好的模型。
這是DDI專家在貝爾實驗室通過長達10年的研究，並在3M公司和其他高科技公司成功驗證了的模型。其實只需稍稍注意一下身邊的高績效員工，就會深切的體會到這個模型的正確性了。
那些在新員工階段即展示出積極主動性的員工，通常就是日後的高績效員工；而要往更高階成長，員工還必須同時開發出其他幾種行爲模型來……
這9個行爲模型是相輔相成的，如果有所缺失，可能就會限定你的繼續發展。
OKR已然在各大互聯網公司發揮了它的魅力，它的成功一定是有原因的，這個原因是什麼？
正在於它匹配了員工的高績效行爲模型，釋放了員工的創造性，給予了員工更大的發揮空間。員工可以在這樣的空間裏，按照高績效員工行爲模型去努力，成就自己的高績效，激發自己潛能，激活組織活力。
如果你仍然懷疑OKR是否真有如此神奇，真能成就更高比例的高產出員工，你不妨在團隊去嘗試一下，答案就掌握在你的手中！
《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》
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