普通優秀=被淘汰，企業要從低端創新轉向價值革命

技術演進和需求變化的加速，這兩種力量合起來形成共振，導致每一波技術浪潮的窗口期越來越短。

龔焱

爲什麼我們需要思維上的突破？

1990年代，創業學領域有人提出一個概念：知識隧道效應，說的是每個人的認知彷彿一座隧道。這個隧道是有邊界的，而且隧道的壁往往是自身的力量無法突破的，本質上每個人都在構築自己的“想象世界”。                     

知識隧道是由什麼因素決定的？個人經歷。經歷是一個非常複雜的詞，但是如果將經歷層層剝開加以提煉的話，有兩個經歷是最爲關鍵的：你的第一份職業和你所接受的第一份正式教育。

要打破自身知識隧道的壁其實非常困難。這也就回答了爲什麼很多人願意去商學院學習——爲了自我突破。

自我突破，可以從兩個方面展開：一方面，商學院可以提供給你對未來大趨勢的判斷，即所謂的“時代動力”；另一方面，是讓你站在明天的角度思考今天的競爭格局，我把它叫做“明日思維”。

如何發展這種“明日思維”？一方面是培養抽象思維能力；另一方面是能夠預判未來，把未來概念化、具象化，再把它向利益相關方進行有效傳播的能力。

同樣賣咖啡，你賣的是咖啡還是一個生活方式，這是完全不同的。平庸的創業者賣的可能是具體的東西，但是優秀的創業者賣的是一個概念或者是一個宏大的趨勢。

中國新近崛起的很多咖啡品牌都在試圖找到一個它在未來生活方式裏的獨特位置，然後用一個概念化的方式傳播出去。而不是簡單地說，我這杯咖啡比別人便宜兩塊錢，或者是我的咖啡更好喝。

軟件銀行集團董事長孫正義曾說：“我從來沒有發明過能夠改變世界的東西，但是和普通人相比，我有一個獨特的優勢，那就是我對範式轉移的方向性及時機有着濃厚興趣。”所謂範式，簡單來講就是被大多數人所認同的大的行業和社會變化趨勢。

贏家通喫，“普通優秀”=“被淘汰”

從時代動力的角度，我們從兩組數據看看今天的時代正在發生什麼。波士頓諮詢公司的兩個大數據顯示，從1950~2015年，美國上市公司的壽命在快速縮減。1950年它們的平均壽命爲50年；2015年，平均壽命則下降到19年。

這個現象背後反映了什麼？技術演進和需求變化的加速，這兩種力量合起來會形成共振現象，共振導致了每一波技術浪潮的窗口期越來越短。

第二組數據源自相同的樣本，但換了一個側重指標：運營利潤率——扣除掉財務成本和稅務之前的運營利潤率，它反映了企業運營的收益率。我們從中拿出樣本頭部25%和尾部25%的公司對比，發現一個有趣的現象：

1995年之後這兩部分公司的運營利潤率出現了非常明顯的剪刀差分化。剪刀差的背後是以加工信息和知識等無形資源爲中心的公司開始佔據舞臺的中心。網絡效應是這批公司的核心的驅動力之一。

一個網絡的價值和這個網絡的節點數平方成正比。

網絡效應是指第N+1個用戶加入，會導致原有的1~N個用戶的價值呈現指數型增加。表面上看起來不大的差距，實際上從網絡效應角度卻是巨大差異。

這個效應意味着在一個強網絡效應行業裏，頭部用戶會拿走大部份價值，由此出現“贏家通喫”。在贏家通喫的世界裏，“普通優秀”等於“被淘汰”。尾部企業不僅不賺錢，還會反向往裏輸送利潤。

從低端創新到價值革命

當今時代的特徵可以用“VUCA”來概括，V：動盪；U：不確定；C：複雜；A：模糊。創新路徑的選擇，會對企業帶來極大的挑戰。而思維的突破，可以爲行業演進帶來不一樣的視野和新生。

顛覆式創新的概念最早由美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森提出。它是指當市場上一批領先的廠商吸引人不斷地從低端走向高端的過程中，會出現一個問題：當你覆蓋了從高端到低端的全部用戶羣體，產品提供的性能可能超過了市場需要的性能，也就是出現性能冗餘。這就爲低端顛覆者提供了一個機會。低價、高性價比是顛覆式創新的核心邏輯。

美國汽車行業始於1895年。經歷了1911~1940年的行業整合期後，1950年代的美國汽車產業進入“黃金時期”。通用、福特、克萊斯勒三大品牌佔了當時市場份額的90%以上。

面對巨大的美國市場，各國整車廠商開始蠢蠢欲動，第一波低端顛覆浪潮來自日本豐田。1957年，豐田面向美國市場推出一款Toyopet車型，雖然從名字到外形都受到美國市場嘲諷，銷量也不佳，但豐田沒有停止創新的腳步。1965年豐田推出了高性價比、維護方便，主打低端家用市場的車型Corona，售價只有1970美元，遠低於當時的美國品牌。

如日中天的三大廠商根本沒有把豐田放在眼裏。作爲低端顛覆的豐田只有一條路可走：不斷向上。1983年，豐田推出了一款針對美國主流汽車市場的跨時代產品——佳美，開始跟三大巨頭正面抗衡。這款車大受歡迎，開始真正撼動美國汽車產業的格局。

豐田再接再厲，繼而又推出了高端車型Lexus，鞏固了其在美國市場的地位。就這樣，豐田汽車通過32年的奮鬥完成了“屌絲逆襲”，從極低端走向市場的極高端。

但是顛覆式創新模式是有邊界的，它的邊界在於給後進入者設置了越來越高的壁壘，所以顛覆式創新不能持續性地重複。美國汽車市場演進的路徑不再是低價高性價比的低端顛覆，而是通過改變性能指標、改變測度維度或者行業遊戲規則的新型方向，我將其稱作“價值革命”。

特斯拉品牌的橫空出世就爲汽車行業提供了一個完全不同的價值體驗，我把這個顛覆稱之爲“新品類顛覆”——它的核心是提供顛覆式的用戶體驗。某種意義上來說，特斯拉重新定義了汽車概念和駕車體驗，把汽車從功能車時代帶入智能車時代。

面對“VUCA”時代，我們如何來應對這種充滿動盪和不確定性，複雜又模糊的趨勢，決定了我們在下一個時代裏的成敗。讓自己立於不敗的關鍵在於擁抱變化，讓企業立於不敗的關鍵在於以人爲本。我們必須重新定義技術的邊界，重新定義價值網絡，重新定義組織和行業的遊戲規則。只有重新定義，才能創造出新的機遇。

（本文整編自作者在中歐創新傳媒班上的演講內容。界面新聞對原文有刪減。）

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