01

董事長你錯了！

會議室的氣氛緊張的快要凝固了！

星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手裏所有和房地產以及相關產業的股票。但是，遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接，“董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三……”

總監的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤？如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢？

在董事長糾結的時候，股市開盤的時間已經到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。

一開盤房地產類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿，總監如果能夠堅決執行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。

02

我請你來不是讓你證明我錯了！

同樣的事情也發生在京東的會議室，但是結果不同！

這個會是京東的戰略會議決定着京東未來發展方向。會上，劉強東信心滿滿宣佈京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味着京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。

一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作爲互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭贊同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在“玩火”。

他講完以後，會場上出現躁動！

劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。

隨後，他看着那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。

一星期後京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。

如今京東成爲唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業，憑藉着就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系！

如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經不存在了！

每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像牆頭草，隨風倒。——遲忠波，格局決定一切

如果結果表明我做對了，那麼反對我的話就都等於沒有說過。——林肯，美國前總統

總統之爲總統，還不在於智力和意識形態如何，而在於意志力和決斷力能否經得起檢驗。——克里斯·華萊士，美國著名記者

03

爲什麼軍令如山

“爲什麼軍令如山？”、“爲什麼軍人以執行命令爲天職？”這是因爲在戰爭中，一項決策作出以後，肯定會有不同意見，但是，戰場上瞬息萬變，戰機稍縱即逝，一旦上級發出命令，下級必須無條件堅決執行，也就是想得通要執行，想不通更要執行。否則，不知道會有少人因此而犧牲。

但凡執行力強的組織，一定有鐵的紀律，部隊、警察尤其如此。

解放戰爭時期，蔣介石進攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰略決策，當時很多人反對，經營了10多年的根據地就這樣拱手相讓，大家實在想不通。

這就是這些人在認知格局上和毛澤東的區別，一般人只看到戰爭的局部，甚至是戰鬥的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰鬥勝利失去整個戰爭，而蔣介石恰恰是這個反例。

我們說商場如戰場，董事長做出的決議，上司做出的決議如果下屬不能堅決執行，這個企業一定不會長久，會因缺少執行力更缺少戰鬥力土崩瓦解。

04

不要讓你的下屬拉低了你的格局

有些老闆很困惑，自己作出了決策，在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對，有的老闆不知道該怎麼辦，有的甚至妥協了。

其實，當你因爲下屬的這種行爲糾結了，你就錯了。如果你妥協了，你就大錯特錯了。

你首先要清楚誰爲這個決策負責，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風。

說句不好聽的話，即使你的決策錯了，有些時候你也要把它推動下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執行到位，不能有折扣！

05

下屬爲什麼反對你

原因一，內部人看利益外部人看是非。

在這方面有很多公司付出過巨大代價，即便是世界五百強的柯達依然沒有幸免。

柯達的滅亡是因爲數碼相機的出現，可是造物弄人，第一個研製出數碼相機產品的竟然是柯達。

當數碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠捲事業部的老總。他的理由很簡單，柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠捲的生產，如果柯達分出精力來做數碼相機，很有可能被富士甩開。

這似乎很有道理！

而其實膠捲事業部負責人真實想法是，一旦數碼相機大規模上，他膠捲事業部的權重會大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上數碼相機是假公濟私。

而他的話確實讓董事長猶豫了，董事長說那就在調研一下吧。對於柯達這樣的大公司，一項決議一旦在董事會沒有通過，想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機，也註定走向滅亡的命運了。

原因二，還有一類員工特別懶，對於董事長做出的決議，他爲了不去做，於是找出各種理由來阻止，而這樣的理由全部是站在爲公司好的角度，這樣的員工更可怕，他不但不會錦上添花，其實是落井下石。

對於這種負能量的員工能今天開就一定不要等待明天！

原因三，是因爲你員工和你的認知無法匹配，甚至在拉低你認知格局。

人總是在自己的認知格局範圍之內做判斷，沒有人能突破這一點。

你跟一羣井底之蛙你說，天不是井口大小他們會說你是個騙子，因爲他看到的事實天就是井口大小。

井底之蛙所在的高度決定了它的認知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。

董事長的認知格局是員工無法理解的，不要被員工拉低你認知格局，更不要被他們綁架。我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯的，而是來執行我的決定，想辦法如何把它實現。

當然，如果你要找人徵求意見的時候，你要問什麼人，你要問的至少是和你水平相當的，認知格局相當的人，你才能保證你的這個決策正確。

06

不聽老人言喫虧在眼前

我們教育自己的孩子，有人說要充分尊重自己孩子的興趣，不去勉強他，如果你這麼想你錯了。在孩子小的時候，替他做決定是父母的職責所在。

他們的認知是達不到你那個層面，這就需要你去引領，需要你去替他們做決定。

不願替孩子做決定的人，是在逃避責任，擔心因爲決策錯了，孩子將來會埋怨你。

很多孩子不願意聽父母的話，因爲處於叛逆期。其實，爲什麼大家在同一所學校，在一起學習，畢業後會差別這麼大。就是因爲有些孩子他們能夠借鑑父母的認知格局，能夠聽的進去父母的建議。

目前，正處在高考的錄取階段，去哪裏上大學，上什麼樣的大學，多聽聽父母和過來人的意見，對於考生來說至關重要。

人生離不開高人指路，請相信在你還是孩子的時候，父母是一定是希望你一直好下去的高人。

感謝父母，感謝那些認知格局高於我們的人，對我們認知格局提高給予的無私幫助！

延伸閱讀：領導力的本質，無非就這2件事！

決定一個人成長上限的是認知，而決定一個公司成長上限的是領導者。因此，領導者如何提升自己的認知，對於一個企業的成長至關重要。本文是晨興資本董事總經理劉芹的一次演講，就來談談領導力和認知的問題。

我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸於自己的能力。

其實很多時候，他們的成功往往是環境變量帶來的，跟時機有很大的關係。

你看古代，那麼多次農民起義，爲什麼只有朱元璋一個人成爲皇帝了？因爲別的人沒有朱元璋優秀嗎？不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益於環境的變量帶來的機會。

創業者誇大自己的能力重要性之後，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。

這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。

領導力就是兩件事：“斷物”和“識人”

我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。

所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。

俗話說：主帥無能，累死三軍。

三國時期，劉備手下猛將如雲，爲什麼還會兵敗長坂坡呢？

因爲劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。

戰略思考——“斷物”

因爲一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作爲領導，最重要的事是“斷物”。

就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

洞察力

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。

但對於像小米這樣的公司來講，它是一個複雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家裏，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這麼好的用戶體驗。

你看上面這幾個公司採取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決於領導人的洞察力如何。

決斷力

第二種能力就是“決斷力”。

因爲工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。

爲什麼？因爲他們沒有決斷力。

當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我爲什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。

但是作爲一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裏擺着，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。

執行能力——“識人”

戰略確定下來後，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。

創始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。

一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

傳教士

首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。

在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

在意大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來變成了國教。

宗教是怎麼興起的？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一羣強大有願景的人在背後推動它發展。

傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裏面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛僞的，他是真心對未來有自己的願景，他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我願意連投三把，因爲這樣的創業者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變量環境裏面，失敗的必然性本來就很高，我認爲失敗不丟人，重點在於創業者失敗後是怎麼覆盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

殺手

其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。

殺手是什麼？殺手就是以身作則。因爲創業公司什麼都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

有時候，馬雲自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。

有次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人，執行怎麼做到的？

曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三五年就會有一個COO被幹掉，這也是挺慘的。因爲戰略不會錯，錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在於有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。

避免兩個陷阱：戰略問題執行化、執行問題戰略化

我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。

所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。

執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以爲是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。

一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

領人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。

一種是做減法。作爲領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因爲從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。

第一，找儘可能少的人。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找儘可能少的人，能僱一個人，絕對不能僱兩個人。

第二，找戰略對口的人。

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最強的人。

很多創業者跟我說，說服一個有能力的人爲自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

有一次雷軍很鬱悶地跟我說，爲了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，最終還是沒搞定。我就開玩笑講，不能因爲你叫雷軍，創業就能偷懶的。

我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來爲他工作也不容易。創業者不能因爲說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

我認爲一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要儘量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

最後一點，找能夠自我驅動的人。

我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

你爲什麼要管他呢？如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法， 但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

結語：創始人要有不偏不倚的認知

上面我們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。

很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。

雷軍一直說，創業不是人乾的，是阿貓阿狗乾的。他其實想講，作爲一個創始人，真的不是一個人乾的活，又要有高度，又要彎下腰來幹活；又要分錢，又要喫苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因爲你一旦任性就要被市場懲罰。

所以我覺得創始人真的不是人乾的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。

如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。

這就是我爲什麼一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。

注：本文內容整理自格局決定一切，作者遲忠波僅供參考，延伸閱讀整理自混沌大學ID:dfscx2014僅供參考，如有侵權請告知聯繫刪除