我時常用這樣的狠話來激勵企業家：“如果連10%的稅前利潤率都達不到，那麼你是把公司關了吧。”這是我的一種激將法，爲的是讓企業家們能夠發奮圖強，改變現實環境。

——《京瓷哲學：人生與經營的原點》

01

售價優先原則

我在前面提到，定價的普遍性原則是“判斷顧客樂於接受的最高價格”。但僅憑這點，還是無法保證企業經營的成功。因爲有時會出現這樣的情況——定價成功，銷售理想，可企業卻無法盈利。其問題就出在價格設定完成後的環節，即“如何以既定價格獲取利潤”。

以製造商爲例，生產環節的成本控制決定了利潤的有無和高低。但如果業務部門只知道通過降價來爭取訂單，那麼不管制造部門再怎麼艱苦奮鬥，也難以使企業實現盈利。因此，業務員必須儘量以高價獲得訂單。可一旦價格敲定，則創造利潤的責任就完全壓在了製造部門的肩上。

凡是商品，必然有其成本價。一般來說，成本加上利潤，便是商品的售價。據說這符合資本主義社會的經濟學規律。

但我在這裏想闡述的理念與之有所不同，就如我的著作《稻盛和夫的實學》中所述，我遵循的是“依據售價還原成本”的方式，即“售價優先原則”。

在如今這種競爭激烈的市場環境下，不能僅靠“成本價+目標利潤”這種單純的數值疊加來計算售價。必須先制訂售價，然後以利潤爲目標，逆向調整成本價，這才符合市場經濟實情的方法。

可資本主義會計學等理論學科卻沒有與時俱進，一直死守着傳統的“成本價主義”不放，而幾乎所有的大企業都仍在沿用這一套老舊的理論體系。

如果按照傳統的定價方式，一旦商品賣不出去，就不得不降價。這樣一來，之前積攢的利潤就會一下子灰飛煙滅。因此，我們應該秉着“售價優先原則”，努力思考如何根據既定售價來降低成本價，這正是企業經營的關鍵。如果定價過低，那麼無論怎樣艱苦奮鬥，都無法實現盈利。所以必須設定“符合市場行情的最高價”。

假設公司提供流動攤車和50000日元本錢，讓候補幹部拉着攤車，日夜沿街叫賣鳥冬面。幾個月後，50000日元變成了多少，其具體金額便是成績。在此期間，他們不用去公司上班，工資照發。

接下來，我繼續向大家說明該設想的目的所在。

要當烏冬麪小販，首先必須會做烏冬麪。烏冬麪好不好喫，湯頭是關鍵。因此“如何做好湯頭”就成了亟待解決的問題。是用鰹魚乾煮湯？還是用海帶煮湯？抑或兩者並用？此外，是用便宜的海帶還是用貴的海帶？要不要在湯料里加小沙丁魚乾？用什麼樣的鰹魚乾？根據不同的湯料和做法，煮出的湯頭也各不相同。

此外，像“去哪裏買蔥”“如何煮麪”等都是需要考慮的環節。是直接買一份份的溼麪條直接下鍋？還是買乾麪條焯熟後酌量使用？甚至是爲了節省成本而直接買麪粉自已擀麪條？可見，光是“烏冬麪原材料”這項，就有各種方式可選。所以說，光是煮熟一份面的成本，也會由於不同的經營方式而出現差異。

如果去麪條加工廠進貨，便宜的話，一份烏冬麪條的價格大概在二三十日元左右。把做好的麪條放入事先煮好的鮮美湯汁中，再放上切好的蔥和魚糕。切魚糕也有講究，與其切一塊厚的，不如切三塊薄的。因爲三塊的面積大，平鋪在麪條裏，顯得更美觀。如果像這樣，在各方面下功夫，並努力控制材料進貨價格的話，一碗烏冬麪的成本不會超過100日元。

接下來，就要決定價格是多少了，也就是所謂的“定價階段”。假設成本價是100日元，那麼賣200日元也可以，賣300日元也可以，攤販可以自由決定。但有一點必須考慮，那就是“賣什麼價，才能讓生意最好”。

此外，“到哪裏賣”也是一個需要考慮的環節，這當然也由攤販自己決定。如果在沒什麼生意的地方，即便拉着車連續轉悠幾個小時，也只能是徒勞，關鍵在於選址。

有的攤販在小酒館和酒吧聚集的繁華街市周邊“蹲點”，等候晚上喝醉酒的路人光顧；有的攤販在前往繁華街市的半路上順便去趟學校聚集地，以傍晚學習歸來的學生爲對象，低價叫賣；有的攤販專門把繁華街市的夜店女和醉漢作爲目標顧客，他們最早也要在夜間11點後纔會來喫麪，如果頭腦夠機靈的話就能明白，哪怕從11點開始佈置攤位，時間也綽綽有餘。

如上所述，在什麼時間做生意、在哪個地段做生意，這些都取決於每個人的頭腦，而定價也由此而不同。如果是在學校聚集地賺學生的錢，有的攤販可能會以“成本100日元，售價200日元”的方式搞薄利多銷。而有的攤販則會反其道而行之，走”精品路線”，以較高的價格售賣非常美味的烏冬麪，即所謂“少銷多利”的方式。

換言之，定價是一切的原點，其左右着經營的方向。

假設這樣的“候補幹部實踐考察期”爲三個月，那麼這三個月內，在當夜間鳥冬面小販的過程中大幅盈利者，便是具備經商才能之人。在京瓷，這種擅長定價和獲取利潤的人便會被提拔爲幹部。

這就是我想要表達的意思。

02

根據商品的價值來定價

從很久以前起，我就摒棄了“成本價+利潤=售價”這種傳統的成本價主義教條。對於京瓷的員工，我也一直如此教育。咱們京瓷公司不會根據傳統的成本價主義來定價，而是把最終成品的價值作爲定價的準繩。

舉個例子，有家客戶購買咱們生產的絕緣材料，用於他們公司的真空管制造。每支真空管的售價爲200日元。我們以每件20日元的價格提供絕緣材料。客戶生產的真空管每支賣200日元，且銷路不錯，獲取了大量的利潤，因此客戶十分高興。

即便咱們生產的絕緣材料的成本價爲每件5日元，但它是構成真空管的重要部件，況且客戶已經獲取了足夠的利潤。換言之，如果客戶非常樂意以每件20日元的價格採購咱們的部件，那何樂而不爲？可能有人會認爲“把成本價5日元的東西賣到20日元，這是牟取暴利的行爲”，但秉着“雙方滿意，雙方受益”的宗旨，我覺得這樣做未嘗不可。

再以糕點廠爲例，在開發出一款原創的日式糕點後，該如何定價呢？答案是“根據商品的價值來定價”。假設這款新糕點口味上乘、造型優美，那麼即便賣200日元一份，顧客也會買單。就算其成本價爲40日元，也完全可以賣200日元。

如果拘泥於所謂的“成本價+利潤”的傳統定價方式，就會產生這樣的定價結果——“40日元的成本價加上10日元的利潤，就賣50日元吧”。其實大可以不必這麼縮手縮腳。

反之，如果糕點做工粗糙，就像露餡兒的包子一樣，那麼在同類產品普遍售價爲50日元的情況下，倘若以200日元的價格出售，其結果只能是無人問津。於是，爲了打開銷路，就算以每份30日元的虧本價賣，也是無奈之舉。

總而言之，如果是具有獨創性的新產品，在定價時就不用拘泥於成本價，而應該思考其價值，即“顧客願意出多少錢買它”。

顧客承認商品的價值並願意支付既定的售價金額，這說明顧客能夠從中獲益。因此，即便高價，也不算是暴利。反之，把成本價爲200日元的商品加上40日元的利潤，以240日元的“良心價”出售，如果客戶認爲“這東西不值240日元，我只願掏50日元購買”，那麼該商品的價值就只有50日元。

在消費者眼中只值50日元的商品，卻耗費了200日元的生產成本，這隻能說是技術上的失敗。就算向顧客解釋“因爲成本價的關係，所以賣這個價”，對方也不會買賬。

換言之，商品的售價取決於其被市場所承認的價值。

03

思考需要多少毛利

商貿流通業亦是如此，零售業者在採購了某種商品後，爲了使其能夠打開銷路，往往會以略低於競爭對手的價格出售，比如在“建議零售價”的基礎上降價5%到10%。

但在採用這種方法時，必須事先考慮好有關毛利的問題。如果以這樣的價格出售，到底還能獲得多少毛利？必須確保的毛利底線是多?

打個比方，一家零售業者採購了某種商品，該商品的進價爲每件100日元。其他競爭對手都在以每件130日元的價格出售。在這種情況下，企業家在定價時可能會想：“別人賣130日元，那我賣120日元好了。不對，如果賣115日元，銷路肯定更好。”

如此低價，銷量的確不會差，但企業卻會陷入經營困難、債務纏身的窘境。因爲企業家對於毛利缺乏認識，沒有搞清”維持運作的最低毛利率是多少”。如果只知道“比競爭對手賣得便宜，就能打開銷路”，在制定售價時單純靠自己的感覺發揮，其結果自然是失敗。

京瓷偶爾也會委託別的廠商生產OEM(代工貼牌生產)產品，有的幹部認爲“既然我們只是採購成品後直接銷售，那麼賺取5%的中間利潤就夠了”。

零售業的普遍原則是“毛利率不得低於30%”。由此可以推測，即便有的照相器材店和電器店打着“平價微利”的招牌，其進貨價最多也就佔零售價的70%。

而廣告宣傳費、銷售費、貸款利息負擔及人工費等諸項費用大約佔銷售額的20%。因此，爲了確保不到10%的稅前利潤率，無論如何都必須保證30%的毛利率。這是業內常識。

可沒有經驗的企業家卻會想當然地認爲“既然只是單純的買入後賣出，那麼有20%的毛利率就夠了”，有的甚至還會再減5%，只賺取15%的毛利率，結果導致企業資金拮据、週轉不靈。

定價失誤是問題的癥結所在，由於企業家不清楚“維持運作所需的利潤”，纔會導致這樣的後果。

04

製造業更要創造高收益

如上所述，即便只是把成品買入後賣出的商貿流通業，若要維持收支平衡，其毛利率也不能低於30%。反觀製造業，如果利潤率只有5%，企業就無法維持下去。前文中提到的烏冬麪生意亦是如此。

我經常對製造業的同行這麼說：

“僅僅是把成品買入後賣出，都要賺取30%的利潤。而我們這些製造商要僱用技術人員，憑藉智慧創意和機器設備，從無到有地創造產品。如果利潤率只有區區5%，實在太可憐了。我們的工作就這麼沒有價值嗎？我認爲，從事製造業的企業，哪怕獲取50%左右的毛利率，也是天經地義的。”

然而，現實是殘酷的。縱觀整個製造業，沒有一家企業能夠賺取50%的毛利率。回顧人類歷史，產業發展最初源於商業資本的興起。原始社會的人類最早通過在山中採集野果、射箭捕獵過活。

而隨着這種狩獵採集的生活逐漸穩定，人類又學會了耕種，用收穫的糧食來養家餬口，從此採取了農耕生活方式。只要拼命努力地耕種勞作，就能獲得豐收。

結果，像紅薯、稗子和小米等糧食便出現了富餘，於是，人類學會了把這些剩餘的糧食貯存在家中，以備不時之需。這種“貯存”行爲滋長了人類的慾望。

在狩獵採集時代，倘若濫捕濫採，則有斷糧之虞，因此人類互相訓誡，不可胡亂捕獵和採果。可進入農耕時期後，隨着糧食儲備的增加，人們的慾望也水漲船高。於是，當聽說“鄰村有大量的小米儲備”後，便會有小偷和強盜前去掠取。而隨着慾望的進一步升級，人類社會便出現了戰爭和殺戮。

在那樣的狀況之下，最終出現了一羣聰明人，他們以低價買入別人剩餘的穀物，再高價賣到缺乏相應作物的地方。換言之，他們發現了商品的價值。

由此誕生的商業資本家，其天性就是“低價買入，高價賣出”，因此對當時的產品提供者——在田間耕作的農民——實行壓價式的剝削。直至今日，這個世界的經濟局勢都是“商業資本強，產業資本弱”。

按理來說，商品生產者無論在技術、設備還是其他各方面，都投入了大量資金，完全有理由獲取高利潤。可在現實中，商貿流通業的利潤率更高。

我時常用這樣的狠話來激勵企業家：“如果連10%的稅前利潤率都達不到，那麼你還是把公司關了吧。”這是我的一種激將法，爲的是讓企業家們能夠發奮圖強，改變現實環境。

我還對京瓷製造部門的員工這麼說：

“銀行的貸款利息一般是6%到8%。只要借錢給別人，什麼都不用做，就能賺取六七個百分點的利息。而像咱們這樣的製造業者，卻揹負着莫大的風險，稍有差池，就可能蒙受巨大損失。要是咱們的利潤率只有區區5%，那也實在太划不來了。既然如此辛苦，咱們就應該獲取更高的利潤。”

人員的要求是“合格的技術人員不是單純的發明家”。我一直用這樣的話來激勵技術團隊：“咱們公司不需要只知道躲在象牙塔裏的技術人員。”

有的企業推行薄利多銷的經營方針，明明銷售額一路上揚，卻陷入經營困難的苦境，問題還是出在定價上。

話雖如此，但由於業內競爭對手個個“虎視眈眈”，因此隨便提價亦不可行。如果實在無法通過現有的產品線來獲取足夠的利潤，那麼也不必執着戀戰，應該在開發新產品時努力確保利潤。

End

作爲銷售人員一切以業績說話、銷售提成是營銷能手的收入主要來源。

來呀！來呀！

6、身體健康。

任職要求：

文章和圖片轉載至網絡，貴在分享，版權歸原作者所有，如有侵權，請回複本平臺，我們會在24小時內刪除處理，並表示歉意，謝謝！^_^。