企業的設備部門常常被定義爲生產、工藝服務的部門，幾乎所有的人都這麼認爲。卻沒有人認爲這兩個部門不是誰爲誰服務的關係，而是合作伙伴關係，是兄弟關係。

設備需要停機檢修，往往不是設備部門說了算，而是生產調度說了算。生產調度爲了趕訂單進度，完成生產任務，常常不管設備的運行狀態，該進行的預防維修被砍掉，該實施的維護保養被省略。設備帶病作業，超負荷運行成爲家常便飯。一次筆者去一家鋼廠考察，領着我參觀的設備負責人常常提醒我注意繞開設備，說常有軋製中的鋼條從那裏跑出來傷人！足見其設備維護狀況之惡劣。

任何事物有優點必然有缺點，真理與謬誤本來是一絲之差，悖論總蘊含其中。

企業以生產爲主，以市場爲導向的策略是正確的，作爲設備部門肯定要爲這一宗旨服務。及時交貨滿足生產需求，追求企業效益最大化是所有部門的共同目標。正如一支足球隊，攻入對方的球門，守住自己的球門是全體球員的共同目標。當足球在對方球門附近時，所有球員，無論是什麼分工，都要配合進攻，以進球爲導向；當足球在自己球門附近，所有球員都要集中精力守住自己的球門，以不被對方攻破爲導向。在足球比賽中，每個不同分工的球員都是相互配合關係，而非服務與被服務關係。

同樣，企業裏的設備與生產部門也如此。效益最大化纔是企業的目標和追求。當設備劣化十分嚴重，繼續生產可能釀成嚴重的安全事故、嚴重的設備連鎖損壞和停機、環境的破壞、批量的質量劣化等問題，及時的預防性檢修就是企業的最高利益，就是企業利益的最大化。所有部門應該服從這一最高利益。反之，如果設備狀態尚可，因爲生產和市場形勢的需要，適當延長檢修週期，堅持生產仍然是允許的，等到生產忙季過後再安排檢修，我們稱之爲“機會維修”，這在國際上也是慣例。然而，如果因爲這種週期的延長可能導致嚴重問題的發生，設備和生產雙方就要通過有效的溝通機制，採取對策，以防止問題的發生。而非簡單的由某一部門說了算。

正確的生產與設備部門關係應該建立在相互信任、相互溝通和合作配合的基礎之上的。當生產任務緊急，訂單交貨要求迫切時，維修部門要急生產之所急，密切配合生產部門努力完成工作任務，保證準時交付。當設備狀態不良，生產部門應該急設備之所急，全力配合設備部門恢復設備狀態，做好維護保養，甚至將部分生產人員派往檢修部門加以支援。當生產與維修產生矛盾，到底是生產爲維修讓路還是維修爲生產讓路，雙方要坐下來討論，兩害相權取其輕，兩利相權取其重，科學的決策是停機檢修還是繼續生產。而非武斷的由生產調度說了算。

從微觀上看，誰說了算是個權利分配問題。但從宏觀上看，則是個組織文化問題。傳統的組織文化是建立在分工和劃清責任界限的文化上。現代的組織文化更多傾向於合作型和責任型。所謂合作型和責任型組織主張責任覆蓋，邊界搭接，短路管理。即組織的不同部門具有共同的責任，以共同責任爲最高目標，在這樣前提下，分工的界限可以相互搭接和重疊，不留空隙。因爲任何所謂的分工，總會留下空隙的。當三車間的員工走到四車間辦事，發現四車間着火了，沒有任何責任分工告訴這位員工是否應該去救火，但責任會告訴他怎麼做。所謂的短路管理也是建立在責任基礎上的管理。傳統管理是上下金字塔結構。如果A部門需要B部門的支持，就要請示A、B部門的共同主管，主管批准同意或者指令給B部門，B部門纔會付諸行動。短路管理就是在需要和緊急情況下，A部門直接與B部門對接，可以不經過主管這一環節，採用工藝和責任優先，信息源指令的方式請求B部門支援，B部門根據責任和對信息的評估來付諸行動。以救火爲例，火光就是信息源，責任就是指揮棒。

責任性組織的溝通不限於上下級，橫向溝通也十分重要。互聯網時代讓部門之間的溝通變得更加便捷。各個部門之間可以通過部門的信息傳遞來決定自己的行動。上下級的請示與批准，指揮與服從關係被侷限在一定範圍之內。管理重心下移是這個快速發展時代的特徵。

是否要停機檢修，是生產調度說了算？看似簡單的問題，蘊含着組織文化的大道理。修有道，治無疆。就是說檢修是需要原理支持的，治理是沒有邊疆界限，沒有止境的。讓我們共同探索設備管理的創新機制。

在企業，設備要做預防性維修，按照設定的週期，應該停機修理。一般都是生產調度說了算。

這涉及到公司的策略，是設備維護爲生產讓路，還是生產爲設備維護讓路。有人說這並不矛盾，磨刀不誤砍柴功，良好的設備維護更有利於生產的流暢運行。理論上是如此，在操作層面仍然是有很多問題的。因爲生產需要時間，維護、維修也需要時間。在有限的時間裏，做這個就沒有時間做那個，做那個就沒有時間做這個。到底是誰給誰讓路呢？

肯定的說：設備是爲生產讓路的！因爲設備不是花瓶，是要爲企業效益服務的。這個月的市場形勢很好，訂單很多，需要設備全力以赴的搞好生產，創造最大化的效益。如果設備部門一味強調要停機檢修，可能會貽誤創造最大效益的時機。維修活動適應生產的節拍，我們稱之爲機會維修，這是正確的，也是允許的。

那麼，如果設備狀況十分惡劣，繼續開動可能造成更大生產損失，甚至造成安全、環境以及職業健康傷害。那麼是否還是設備維修爲生產讓路呢？當然要尊重科學，要做正確的決策。

其實，生產與設備維護就如同人在工作和身體之間的平衡一樣。有的人總是拼命的工作，不做任何修整和“保養”，直到一天累倒，直到透支體力，傷害健康，甚至病入膏肓，無藥可醫，把“本錢”消耗殆盡。還有一類人，總是小心翼翼，很注意自己的身體，對待工作和事業就馬馬虎虎，也許身體尚可，但對組織和社會的貢獻寥寥。從組織和社會的角度，我們既不希望是第一種人，也不希望是第二種人。我們需要一個能夠平衡好工作和身體的第三種人。這種人，既能夠努力工作，創造價值，又能夠保持健康體魄。這種情況就如同設備與生產的關係一樣：我們既希望設備保持良好運行狀態，又希望其產出最大價值。就是俗話所說，又要馬兒快快跑，又要馬兒少喫草，身體好。這就是一種平衡。

企業在設備保養和維修上是需要投入的，而且這一投入是會有產出的。隨着企業在設備維護保養上的投入加大，設備故障停機所造成的生產損失就會減少，但投入的費用以及預防維修停機費用也會增加，工廠要始終尋找一個綜合費用最小化的平衡點。過強的預防維修投入以及停機檢修安排，不但造成維修過剩的浪費，還會帶來停機效益損失。反之，維修不足會造成故障停機增加，生產損失加大，甚至導致設備的連鎖損壞，影響安全和環境。這也不是我們所希望的。

圖1給出某企業的案例，顯示維修投入增加的效果。

圖1 某工廠維修投入與產出變化案例

這裏維修投入包括維修的人工和換件費用，還包括維修停機損失費用。從2009到2010年的對比可以看出，維修投入在2010年增加了一倍，而產出增加值爲投入的4倍，剩餘的價值達到3倍。這樣的投入產出比是令人滿意的。

如果工廠經理明白了維修投入產出的概念，剩下的問題就是如何做好這一平衡了。

首先，維修部門要對設備狀態及其故障後果做出正確的判斷，這是正確決策的前提。維修部門積極引進狀態監測和預知維修手段，並對各類設備及其各類故障後果給出評估。如果某類設備按照劣化狀態以及耗損週期，應該進行預防性維修了，而且其故障後果比較嚴重。要做出分析報告。

工廠要建立維修經理、主管工程師和生產經理以及生產調度一起參加的例會。在會議上由維修經理報告某類設備狀態及需要進行預防維修的理由、依據。由維修和生產經理協商確定預防維修的時機和停機檢修週期，下達相關準備指令。這一具有協調、平衡功能的例會制度十分重要。而是否避免太多爭論和分歧就是團隊合作文化和共同的願景和目標。如果會議效率不高或者無法達成一致，就需要高層領導參與協調和決策。

在我國的一些企業，甚至出現了工序優先和短路管理的文化。這是一種很好的合作和責任型組織文化。工序優先就是在生產期間，生產經理最大，其他部門經理服從生產經理調度指揮，一切爲了保產！在檢修期間，維修經理最大，其他經理服從維修經理指揮，儘量縮短檢修停機時間，保證檢修質量。他們雖然是平級的，不需要他們的上級來協調，在工廠總體目標和效益最大化的前提下，相互之間可以建立指揮和服從關係。

生產經理和維修經理的協調會議，就是典型的短路管理。如果不能協調，就只能通過上級領導來繞路決策了。

最優秀的管理，組織是無邊界的，決策來源於信息源。就像人們發現三車間起火了，火光就是命令。每個發現火情的人不必依賴上級指令，就衝上去救火，搶救傷員。這是典型的不依賴行政命令指揮的行爲。

在企業效益最大化的前提下，是否停機做預防維修，到底是誰說了算？這個答案隱藏在組織文化和可操作的執行制度裏。