1999年，上海人民路的一家叫吉祥餛飩的小飯館，20個座位，不到15㎡的空間，每天翻檯超50次，服務顧客超1000人。

就是這樣一家路邊小店，20年曆經六次迭代，成爲年營收超15億、門店超2000+的全國連鎖品牌。

吉祥餛飩是如何持續保持品牌的生命力？

餐飲老闆內參 內參君 /文

從0到2000+

用高標準化、連鎖經營模式開拓市場

作爲國民喜愛的美食品類，小喫具有龐大的消費客羣基礎。《中國餐飲報告2019》數據顯示，小喫快餐門店數量優勢仍無可撼動，以44.3%的門店數量佔比持續穩居第一。

中國的小喫雖然門店數量繁多，但跑出的規模化、連鎖化品牌卻不多，知名小喫品牌的數量與小喫賽道規模嚴重不匹配。

提及餛飩這個小喫品類，擁有20年發展歷史的吉祥餛飩，遍佈全國30多個城市，門店數超2000+，通過快速迭代升級，已成爲年入15億的頭部品牌。

吉祥餛飩創始人張彪說：我們能走20年，生存的根本來自於我們對市場的判斷，堅持什麼和放棄什麼，其實是跟消費者跟市場博弈的一個過程。

二十年前的中國，肯德基以平均每年200家門店的速度擴張，被衆人熟知的俏江南、小肥羊也在同一時期紛紛開店，但像吉祥餛飩這類的小喫連鎖店還很少出現。

提及最初爲什麼選擇餛飩這個品類，張彪認爲：

1、餛飩普適性強，儘管南北方對餛飩的認知略有差異，但在消費者心中有位置；

2、餛飩有豐富的延伸和變化，可以用各種食材和烹飪方式去表現，素的、葷的、帶湯的、油炸的、幹拌的，都易於被人接受。

3、從原料開始生產加工，到運輸到門店，儲藏到蒸煮，餛飩這個品類易標準化、模式易複製，具備做成品牌的基因和潛力。

第一家吉祥餛飩在上海一經推出後就大受歡迎，1999年下半年，張彪和兩個合夥人商量連續在上海地區又開了4～5家門店，並開始嘗試用連鎖經營的方式拓展版圖。

很早之前，張彪就對連鎖經營管理有着清晰的理解，“20年前，我們開第一家店的時候，就想着要開一千家店。”所以一開始吉祥餛飩的商業模式就是朝着特許經營的產品線進行設計。

當時肯德基、麥當勞一類的連鎖品牌在國內正蓬勃發展，爲吉祥餛飩在運營上打開了思路，順勢引進了連鎖經營的模式。在店面管理、標準化生產、統一配送等方面做了全方位的改進，快餐式的餛飩經營模式因此出現。

對於連鎖經營管理，通過20年的不斷摸索與優化，張彪有着自己的一套邏輯與初心。他總結出兩點核心：

1. 低加盟費

“如果今天他開一家店，我收了1萬塊錢，但他幹三個月就玩不下去了，那我就賺不了錢了。我得讓他一直活下去，才能持續不斷給他供應。這種結構就決定了一榮俱榮、一損俱損的關係。”

延伸開來，在門店選址、菜單定價等方面，品牌都會站在雙方的角度去考慮。

現在，吉祥在大多數地區的加盟費是3年1萬元，明顯低於很多加盟品牌，不靠加盟費而靠產品差價盈利。

2. 產品要有黏性

吉祥曾經就喫過苦頭，幫代理商建加工廠，與總部產品的黏性不夠，有些加盟商就更換品牌，做跟吉祥餛飩“一樣的產品”。

後來他們意識到，產品的命脈必須把握在自己手裏，回收代理權限後，與加盟商之間的供貨方式改爲直供，產品必須由中央工廠統一提供。這樣對加盟商的把控就有力多了，品牌的產品品質也有了保障。

“如果兩個項目，一個是品牌方提供的產品在（加盟商）整個原料採購中佔90%，一個佔10%，我肯定選擇90%那個。”張彪說。

從供應鏈到中央廚房

20年堅持不斷升級加碼

國內的很多品牌，門店數從50-100家，就難以持續保持上升，門店數越多，標準化程度及產品線難度就會越高。

如何保證讓加盟商百分之百採購你的產品？如何保證實現超2000家門店餛飩的新鮮度和安全度？這對總部如何對門店進行有效管理和把控，提出了更高的要求。

爲了實現產品端的嚴格管控，吉祥在後端做出了多方面的努力，這背後就包括不斷推動供應鏈的進化和中央廚房的改造。

比如，在2015年引入oTMS系統之後，導入了全流程的物流管理，實現了供應鏈的升級。

比如，在物流運輸層面，運用數據報表系統，可以透明化地分析整個運輸成本、人力成本，提送貨的全過程，同時完整覆蓋門店的店長、物流管理人員、司機、承運商老闆，承運商訂單負責人等。

同時，物流管理還解決了“無人交接”的棘手問題——以往，食品門店的營業時間一般是早上10點到晚上10點，冷鏈運輸均在深夜，司機送到門店之後無法及時做反饋。

現在，司機送到門店之後，直接用鑰匙開門放進冰箱裏，並且拍照回傳，這樣就很大解決了晚間送貨的問題。

再比如，近年來，吉祥對位於全國各地的6大中央廚房進行了整合和改造。

位於上海的中央廚房工廠，原來面積在5000平米左右，2017年經過改造後，面積擴張了一倍多，達到了12000平米。在廠房改造之後，以前受場地空間限制的一些工藝也得以優化。

“在新建的工廠之中，我們整合了包括中央廚房、清洗設備、降溫設備、冷凍隧道等各環節，讓食材在關鍵工藝上得到了優化。”

“舉例來看，綠色蔬菜在加工過程中，極易變黃不新鮮，我們引進的急速降溫設備可以讓這一問題得到解決；設備升級之後，爲我們原來進廠篩選環節提升了很大的效率，爲後面的加工做了鋪墊。”

設備與技術保障，爲數千家門店，源源不斷輸送着穩定和優質的產品。

工業化不應該是貶義詞，吉祥一直追求的是，保證80分的水準去滿足更大多數的人。“你不能拿局部的所謂100分，來跟我們普遍的80分比，那是沒有意義的。”

多種方式迭代形成組合拳

夯實品牌力！

“消費者的需求更加多樣化了，這幾年我們最大的挑戰也是這個。”張彪說，吉祥一直在變化中不斷精進。

1、要有承載品牌內涵的產品力！

吉祥餛飩的產品結構一直在調整，主要通過兩個策略，一是根據場景去做多品種的延伸，二是堅持經典品種，推出季節品種。

早、中、晚、下午茶和夜宵，不同場景下，消費者對量、價格、時間的需求不同。

比如，早餐顧客會考慮價格不要太高、量不要太多、營養均衡一點。

吉祥據此設計早餐菜單：小餛飩搭燒麥、燒麥搭豆漿、煎餃搭粥等，和中、晚餐有明顯區別。

不同季節，菜單也不同。比如春天喫香椿餛飩，夏天喫小龍蝦餛飩，秋天喫蟹黃餛飩，基本上只賣兩個月。

通過這些新鮮的時令品種，去刺激拉動消費。

像蛋黃燒賣，光這一個產品，去年賣了將近5000萬，今年估計能賣到8000萬。

張彪說，吉祥每年在菜單研究上花最多精力。

而對於穩定的經典品種，比如蝦仁、薺菜、全家福（一碗有5個品種）餛飩，會一直迭代。

2、緊跟市場變化，VI歷經6次迭代

20年來，吉祥的門店經過了6次迭代，VI系統也經過了4次大的調整。

三四五代店的時候，吉祥餛飩是很典型的快餐文化體現，而去年入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭採用了黑白搭配的極簡風格。讓不少消費者眼前一亮，吉祥越來越年輕了。

“變是最主要的，變成什麼樣是次要的。”張彪說，他對第六代門店有個期望，希望包含VI形象等所有的東西儘可能去捕捉年輕人。

3、不拘一格，做年輕化的“潮牌餛飩”

光靠物質產品已經很難滿足消費者的需求，品牌要和消費者建立起情感連接。

“現在的年輕人追求不同、個性的東西，這些能不能成爲品牌一部分，這是我們需要落地的。

比如，門店形象上如何注入當下流行的時尚概念，在二次元盛行的時代，如何在線上線下與年輕人進行深度互動。”張彪說。

《愛麗絲漫遊奇境記》當中有一個“紅桃皇后定律”——紅桃皇后說過，在我們這個地方你必須一直奔跑才能留在原地。

如果你想抵達另一個地方，必須雙倍於現在的速度奔跑！你唯一要做的，就是給自己加速，跑贏時間。

賽道屬於短跑冠軍，如果你還能跑馬拉松，終會贏得市場認可，建立起品牌超級護城河！

8月27日至29日，餐飲老闆內參·大魚遊學將走進上海，探祕吉祥餛飩在20年連鎖發展的路程中，如何持續不斷加速奔跑，屆時也會前往吉祥餛飩位於上海的加工廠進行參觀。

同時探訪喜家德、撈王鍋物料理、頂巧餐飲集團、十二弄海派創意菜、薪火燒肉，向大型餐飲集團、全國爆紅餐飲品牌和連鎖餐飲企業學習，深度面對面交流。

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輪值主編｜王菁 編輯｜於聰聰 視覺｜於聰聰

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