今年88，一場例行的席捲商家和普通消費者的移動支付大促中，中國連鎖快餐品牌鄉村基收穫頗豐。

讓用戶興奮的或許是鄉村基8毛8的優惠滷蛋、是滿23元減8元的折扣;是微信打出最高優惠金額200元的權益，支付寶則聯合餓了麼讓利消費者5億優惠。但讓餘雪松這類商家興奮的卻是支付寶要借88給商家帶去20億生意，以及怎麼讓這筆撈金不是一杆子買賣，真能沉澱點什麼下來。

活動進行到第五天，餘雪松手上拿到了一份數據：鄉村基會員增幅超過260%，日均新贈超過2萬會員，復購率提升近30%，支付寶小程序收藏量增幅超過200%。

88從來不只關乎於市場促銷。表面上用戶在前端看熱鬧、薅羊毛，水面下是支付寶和微信展開移動支付市場份額的拉鋸戰，並展示下一年的增長手段以吸引更多商家加入陣營。

這些年，移動支付的爭奪戰已經歷經了三個階段：

其一，2015年前後，包括支付寶和財付通(微信)、銀商、快錢、匯付天下、易寶支付等各種第三方支付機構，都敏感地意識到，在崇尚閉環邏輯的中國互聯網圈，支付就是閉環中的關鍵，拿住交易鏈中收尾的一環才能兜住所有用戶，同時也意味着掌握最有商業價值的消費數據。這些公司開始海量鋪設二維碼，以紅包優惠教育C端用戶，支付寶生態甚至因此衍生出名爲“碼商”的職業——穿着印有支付寶logo的藍色馬甲，挨家挨戶上門向店老闆推銷支付寶付款碼，以此賺取可觀佣金的自有職業羣體。

此後兩三年間，更多B端行業也在主動接受移動支付的滲透。根據支付寶官方88期間公佈的數據，在公交地鐵、單車、高速等出行領域，支付寶乘車碼用戶已經超過2億。餐飲、出行和零售，這三類最高頻的消費場景幾乎全盤被移動支付工具接手。時至今日，至少一二線城市的商超便利店裏最金貴的收銀臺面上，已經貼滿了支付寶花唄紅包、微信支付優惠的二維碼，也擺滿了掃碼槍、支付小白盒，還有刷臉器。

如今移動支付大戰走到了第三階段，當各處都是付款碼，擺在面前的問題是，支付寶和微信的支付爭奪戰還能往哪下手獲取存量和增量?

答案是往消費鏈的上游走，把在供應鏈、營銷、商業能力等環節賦能中小型商家的能力，作爲競爭籌碼，這將是一場更深層的戰役。

而對照另一組數據：根據第三方數據研究機構艾瑞諮詢發佈的報告，過去4年間，支付寶和微信兩家公司所佔據的移動支付市場份額已經從89%上升到93.7%。其中，2019年支付寶和財付通(微信)分別佔據了53.8%和39.9%的市場份額。

這些都意味着，支付之戰早已不僅是阿里和騰訊兩家巨頭的事。當移動互聯網的流量焦慮到達頂點，巨頭掌握了絕大多數流量和支付閉環，且有意以支付爲起點，提供更多基礎設施賦能蔓延到更深層的商業鏈路，去巨頭的盤子裏挖掘增量，就成爲了移動互聯網創業者們最明確的增長路徑。

所有人，都是這場移動支付大戰中的局中人。

走，去支付的上游“截胡”!

一家支付公司的賺錢邏輯是呈金字塔狀的。

以支付寶爲例，金字塔尖的“明珠”是支付，因爲支付聚攏的消費數據最富有商業價值和變現能力;金字塔的中間層，是數字金融業務，譬如花唄、網商銀行、芝麻信用、保險等這些業務和能力;最底層的是商業開放，譬如支付寶小程序、生活號、Iot等業態，用來吸引商家入駐的開放平臺。

這三個層次的分工也很明確：底層負責吸引第三方商家入駐，豐富生態服務;中層以獨有的金融能力作爲吸引商家的籌碼;上層的支付，則依託於低下兩層所構建的生態大盤的規模。

事實上，在2018年之前，微信和支付寶對移動支付戰役的爭奪，僅停留於在消費鏈條最末端的支付層。也就是爭取在更多App的付款環節植入自己的支付工具，在更多餐飲店、大商超等線下收銀場景放入自家的付款碼。

現如今，擺在所有人面前的問題是，除了這種原始的地推方式，支付碼的普及還與其他途徑嗎?移動支付大戰的存量和增量在哪裏?支付如何能滲透到商業鏈條更深的一層?又如何讓商家有動力放付款碼進入更多場景?

爲這一切帶來答案和變數的，是2017年底橫空出世的小程序。

微信做小程序的初衷，是爲在微信生態的公衆號創業者尋找一個從內容到服務的變現鏈路，讓這部分人真正能賺到錢。

而隨着支付寶、百度、頭條系、手機廠商聯盟等更多機構入局小程序的生意，如今小程序的價值，早已不僅是內容創業者的變現工具，它的更大的價值是爲商家提供了一塊拉新和沉澱用戶的私域陣地，一個觸達用戶、沉澱用戶、激發復購和培養粘性的自運營環境。畢竟在流量焦慮的時代，只有最大限度地貼近用戶，才能給商家安全感。

這意味着小程序已經介入了一個用戶消費鏈條的上游，而站在巨頭的視角，一旦用戶進入了自家小程序，那麼後端使用自家的支付工具也是十拿九穩的事。這就衍生出了移動支付大戰的新打法——與其在支付末端搶佔市場份額，比如消費鏈條的上游“截胡”對手。

自運營陣地爲第三方商家提供了沉澱用戶數據、會員體系、精準營銷的場所，商家自然也樂於配合支付巨頭的“截胡”大戰。可見的，他們已經有了幫助支付工具進入更深、更前端場景的動力。

以快消品牌商寶潔爲例，寶潔在支付寶開發了一款爲消費者發放商品優惠券的小程序，用戶既可以在線上領券去線下覈銷，也可以在線下掃商品貨架上的二維碼，進入支付寶小程序現場領取優惠券。在這個過程中，寶潔獲取了原先一直被渠道商截留的寶貴的消費數據，而支付寶則保證了支付增量。此時，付款碼搶佔的落腳點已經走到了收銀臺的一小方天地之外了。

微信首創了用小程序“截胡”的套路，去年支付寶感應到威脅迅速以小程序迎戰。不過時至今日，真正重要的是，誰能爲商家提供更多“截胡”的籌碼，也就是提供更多支付工具之外，完整的商業閉環解決方案以及商業能力。這就進入了支付公司金字塔架構中能力中間層的比拼。

能力層究竟能爲支付之戰發揮多大作用?套用一個行業案例，第三方數據監測平臺Trustdata發佈《2019年中國共享充電行業發展分析簡報》顯示，用戶通過通過支付寶和微信啓用共享充電寶佔比分別是66.8%和33.2%，普遍更偏好支付寶免押金租賃充電寶。在這個細分戰場上，支付寶“截胡”背後的競爭力，是芝麻信用的風控和大數據能力。

基因之戰：從支付到產業互聯網之爭的不同打法

不久前，互聯網圈的意見領袖吳軍在接受採訪時表示老東家騰訊沒有做2B的基因，引起了軒然大波。

拋開吳軍論斷的正確與否，與其說基因論是宿命論，不如說企業的基因其實是價值取向和思維方式的慣性。在阿里和騰訊對移動支付甚至最終產業互聯網的競爭賽中，兩家公司的不同打法上，基因發揮作用的痕跡無處不在。

相對而言，阿里的基因更2B、更懂商家做生意的種種訴求。立足於此，阿里習慣於在宏觀上做前瞻性戰略佈局。而騰訊是一家起家於遊戲和社交的2C基因的公司，產品創新往往是用戶需求和體驗推着走，思維出發點是挾用戶以令商家。對於這種風格的顯著差異，互聯網圈內的一種解釋是，一家由變化最迅速的社交垂類成長起來的公司，培養出的思維方式往往是小步快走的跟進能力，而不是前瞻佈局。

這點從這次88活動期間兩家公司拋出的底牌也可以管中窺豹。微信的推廣重點放在親屬卡、小程序開發票，以及今年推出的支付分和刷臉設備“青蛙”。其中微信支付分和“青蛙”分別是對支付寶芝麻信用分和“蜻蜓刷臉機”的模仿之作，支付寶這兩款產品的推出分別早於微信4年和1年。微信開始有意識地效仿阿里係爲商家輸出商業能力。

不過模仿類產品的表象之下，微信的思維依然很“騰訊”，這屆88微信最有代表性的新品是親屬卡，以及開發票小程序。親屬卡是典型基於微信社交鏈衍生出的產品，在微信朋友圈打開率下滑、被頭條系分流用戶使用時長的背景下，微信需要推出更有粘性的產品，併爲微信支付業務創造增量助力。而開發票小程序，則試圖從滿足C端的開票需求切入，蔓延到爲B端商家提供企業服務工具的領域，再往後看一步，甚至幫助騰訊雲拓展市場空間。

挾C端流量以令商家，用小切口的C端產品去撬動B端業務——譬如把企業微信、騰訊雲拉市場份額，是微信一以貫之的路數。

不過在通過新產品撬動B端業務這條路，是一場賭博，贏了一本萬利，就像當年微信紅包戰役一把帶起了微信支付，但大部分時候，靠賭牛逼的產品創新是條不可控也不可持續的路，多少有些寄託於大運。就像微信事業羣副總裁耿志軍跟媒體談到的，“我們也在焦慮最近有沒有新的讓人眼前一亮的產品發佈，如果最近半年沒有，我們覺得好像out了一樣。”

說到底，微信小程序在產品層面的創新已經過了巔峯時期，接下來的競爭該拼商業模式和賦能能力。微信需要思考，在這種處境下，除了社交流量，究竟還能給商家些什麼?而瘋狂拉人頭的私域流量亂象，是否是在重複微商亂象時期的老路，該怎麼同時保證商家有良性增長，用戶有良性體驗?

可以說，微信是騰訊轉型移動互聯網最大的基底，不過這款好產品正在負重前行。一方面，微信要爲整個騰訊集團承擔轉型產業互聯網的紐帶，如何平衡張小龍的產品理想與騰訊的商業化訴求，要再看。另一方面，微信最引以爲傲的用戶使用時長和流量正在被頭條系吞噬，根據QuestMobile報告顯示，騰訊系用戶使用時長縮減了3.6%，同期頭條系提升了1.4%。微信需要謹防被新入場者“革命”。

說完騰訊，對比看下阿里的88策略背後隱藏的戰術意圖：這屆88阿里推廣重點在支付寶內商業能力的打通，以及阿里經濟體各個BU的打通。支付寶和餓了麼兩個大流量App首次在88期間打通，對商家開放首頁腰封億級中心化流量。以鄉村基的爲例，支付寶、餓了麼、口碑三端的流量、會員體系、數據、能力、到店和到家業務場景已經打通。基於支付寶小程序與餓了麼打通後到店和到家業務的聯動，超過萬家鄉村基門店的復購率提升了超過15%。餘雪松對媒體透露，下一步鄉村基計劃進入對餐飲行業有特殊價值的高德出行場景。

“對商家而言，今天的支付寶不只是工具，而是數字化經營的陣地，”支付寶相關負責人鍾繇說，“我們希望更多商家可以通過支付寶，連接包括餓了麼、天貓、淘寶等在內的大阿里生態，真正低門檻地實現全渠道商業升級”。

阿里正在把早年間前瞻性佈局的單點BU業務編製成一張大網，整合包括支付寶、淘寶、天貓、高德、餓了麼、釘釘等在內所有BU的端流量和商業能力，爲第三方商戶輸出閉環式的解決方案，以集團軍的合力衝擊移動支付和產業互聯網下半場的勝利。

阿里固然是懂商業的，但自己懂和讓被人也懂、且能用上，這中間並不是無縫銜接。留給阿里的問題是，之前自家用的商業能力、商業流量，能否做好聚合和標準化，順暢的開放給商家?

支付寶與微信、阿里與騰訊的過招，從當年的“多維打高頻”，延展到如今的“系統打工具”，令人好奇的是，移動支付大戰發展到後面，兩種不同的路徑誰能摘得最終的桂冠。不過毫無疑問的是，無論對於支付寶還是微信，作爲集團最前線戰場的移動支付都是一場不能輸的戰役。