我離職了,請不要留我了……
一年前,我開始轉變:不再挽留任何提出辭職的員工,對入職一天的新員工說:請做好隨時離開的準備。
當年的我自己,就沒被留住。2016年5月,我提出離職,領導動用了經典的“三留”:
1.感情“留人”——以親身經歷向我講述了自己當年離開國企後的各種艱難,分享了很多平時不方便說的私事,回顧了一起工作的美好時光。
2.待遇“留人”——總經理已經簽字的加薪申請單擺在了我的面前,對當時準備當房奴的我來講,確實是個誘惑。
3.事業“留人”——大樹底下好乘涼,不可能倒閉,穩定安全,公司市場正在不斷擴大,未來空間無限可能,我已經作爲他的接班人開始培養。
但是,我還是選擇了離開,加入到創業團隊。
人才之戰多麼艱難,缺人之痛多麼裂骨,童叟皆知,毋須贅述。
根據網絡流傳的一份《工作趨勢洞察報告》顯示:
70後第一份工作平均超過4年才換,
80後是3年半,
90後驟減至19個月,
而95後就更是“任性”了,第一份工作平均在職時間只有7個月。
而我們團隊的平均年齡只有28歲。
所以究其原因,缺人之痛,根兒不在招人難,而在留人難。
員工都渴望實實在在的培養
某知名企業HR負責人在一次校園招聘會上,關注到同行展位上兩位年輕的人事專員,溝通之後被他們吸引,提出希望加盟。
雖然平臺、薪酬都令對方心動,但最終還是回絕:他們所在的企業爲他們制定了具體的發展規劃、培養目標和學習計劃,人力資源總監也是嚴格按照計劃推進,他們感覺受到尊重,有成長空間。
幾乎所有企業在招人時都會承諾培養員工,但更多時候只是說說而已。
我在《馬雲、周鴻禕公開嫌棄的員工:是小白兔還是不幸運的郭靖》一文中曾提到過,不少老闆不願意投入精力和金力培養員工,抑或沒有培養員工的能力。
在人才使用方面,只願喫快餐。
執行教練莫妮克·瓦爾庫爾(MoniqueValcour)曾寫道:“企業學習和發展的新基石,就是管理者和員工的組合。”
作爲管理者,一開始,我就明確告訴員工,做好隨時離開的準備,當留在團隊學不到新東西,暫時又無法改變時,我就支持他們離開,提供力所能及的幫助。
於員工而言,最寶貴的資源不是能力,不是人脈,不是平臺,乃是時間。凡是安慰你你還年輕的人,都是在晃點你。
當你給不了員工最在意的東西時,無論使用任何套路留人,都是在害人。
員工是負心漢企業是薄情郎
若以職場比婚姻,每一個員工都是負心漢,每一家企業都是薄情郎。
一項調查發現,64%的員工相信經常換工作對自己的事業有益;34歲以下員工中,持有這種想法的人佔據75%。
但是很多領導經常會遇到裸辭或急辭,有的也會提前提出離職申請,然而會絞盡腦汁編一個理由,好一點兒的會在新的一份工作確定之後和領導公開祕密。
因爲員工和領導之前缺乏信任感,十分篤定自己的想法和領導的現有觀點和視野不完全一致,那麼他們這樣做不但有風險,還會使職業發展受到阻礙,在新工作沒有確定前,絕對不會流露出要走的意思。
愚蠢的領導還會憑着豐富的社會閱歷危言聳聽,嚇唬他們外面的世界多麼的艱難,以期能留住員工。其實別人早就簽了更好的東家。
既然註定要離開,何不把員工離職當作一個必然要到來的節日,過節前做一番精心的準備,讓這個節日的氛圍更愉快呢?
因此,不僅提醒員工爲自己事業發展考慮任何一種可能性,更讓他們知道,領導真的希望他們成長,也想幫助他們成長。
營造一種開放坦誠的溝通氛圍,有利於增加員工對領導的信任。畢竟,大多數員工辭職,要離開的不是公司,而是他的領導。
如果員工信得過領導,他們就會爲領導留下。
蕭何月下追韓信,韓信雖然信不過大老闆劉邦,但是信得過直接領導蕭何,最終也願意爲蕭何留下。後來,劉邦也與韓信建立起信任感,面對項羽使者的煽動,面對三分天下的誘惑,韓信還是選擇爲劉邦留下。
即使真的離開,員工也會提前分享離開的真實原因,放心分享職業生涯中的每一個階段。
只有掌握員工離職的真實原因,才能對症下藥,改善我們的留人工作。
每一個離職的員工都是公司的播種機
分手還是朋友,量狹者往往做不到。
但是,我們不能不承認:離職的員工是可以爲公司帶來好處,特別是在公司獲得了一定成長的優秀員工。
在和親朋聊天時,員工一定會坦誠講述在前公司的經歷,而且不可避免的帶上個人感情色彩,好壞可能都會誇大其詞。
當在前公司體驗良好時,他們就會說好話,將好的種子播進別人的心裏,吸引甚至推薦合適的人去前公司上班。
當在前公司體驗不好時,他們就會說壞話,將惡劣的種子播進別人的心裏,甚至會打消別人計劃去前公司上班的想法。
當然還有一點兒,過分挽留員工,會給他和仍在職的員工留下一個印象,公司很缺人,可能會暗示他們可以拿離職來談條件。
對企業內部而言,留下的纔是最好的。
對企業外部而言,離開的纔是最好的。
每一個離職員工都可能回巢
員工離職後不一定就能順風順水。
有時候,站在圍城外面看圍城像巍峨的城堡,進去了卻發現是大點兒的墳墓。
因此,無論是換新工作還是選擇自己創業,都不一定做得很順利。
目前從我們團隊出去創業的員工有5個,僅僅一年時間,還在苦苦支撐的只有1個。
這時候離職員工會再次進入勞動力市場。作爲公司,他們絕對是最合適的人選。
若有員工“回孃家”,節約企業的招募成本、培訓成本以及離職成本,更重要的是贏得了員工的心,提升了員工的組織承諾,是僱主品牌力量的象徵,對內對外無疑都是一副定心丸:
“你看,他走了又回去了,那裏肯定有吸引的地方”
“你看,他走了又回來了,咱們這裏還是真的不錯”。
創業3年,回巢的離職員工呈逐年增多的趨勢,我們稱爲“回孃家”。
有些暫時不能回來,也作爲兼職人員繼續爲公司發光發熱。
所以領導要抱着:“因爲我還能看見你,所以這不算傳統意義上的離別”的心態,歡送每一個離職員工,因爲他們都可能回來。
一旦留不住,我們唯一要做的就是詢問是否需要幫助,主動提出協助他們獲取更好機會的建議,爲員工寫推薦信。
這種大度讓會讓平日的信任感再昇華一個境界,爲日後回巢埋下伏筆。
離開希望是華麗的轉身
然而,即使如此,也總會有員工選擇保密,也總會有員工傳播公司的不好,也總會有員工不回巢。
這並不影響什麼,只要我們表明,企業大門永遠敞開,希望他們有更好的學習和成長的機會,不會有人想困住他們,這就夠了。
不過,入職第一天的新員工,我除了告知做好隨時離開的準備外,還會補充一句:離開希望是華麗的轉身,不要在這裏端盤子,換個地方還是端盤子;在這裏做專員,換個地方還是專員;
……
既然擇一處,此處必有可取之處,我會希望他們學到真正有用的知識技能,走的時候和來的時候有明顯的成長。
在這裏做專員,換個地方至少要是主管。
不然,我和他們都浪費身上最寶貴的資源——時間。
一個朋友說,他希望員工離開後,能拿着鈔票和職位回來打他的臉,這將是他最開心的時候。
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來源:環球人力資源智庫
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