時代週報記者 楊靜 發自杭州

房企的業績正在創新高。

2019年的前11個月，碧桂園的全口徑銷售金額已達7515.4億元，恒大、萬科和融創都已站上5000億元，保利、中海和綠地則緊追其後，2000億元的陣營裏排列着新城、世茂、華潤和龍湖。

截至11月，今年全口徑銷售金額達到千億的房企已經有27家，銷售金額在900億-1000億元的房企有7家，超過去年同期的25家和1家。

近日，回憶起陽光城千億元業績的實現，陽光城集團執行董事長兼總裁朱榮斌以“幸運又忐忑”來形容。這家在2014年銷售業績不足300億元的公司，提前完成了1800億元的全年目標。

和陽光城一起提前完成全年銷售目標的房企還有8家，根據克而瑞的數據統計，包括世茂、龍湖、金科、中梁、禹洲、寶龍、中駿和雅居樂，恒大、招商地產、正榮、金茂等房企，距離今年目標也近在咫尺。

但朱榮斌並不感到輕鬆，源自於市場大環境和發展邏輯的變化。12月5日，他對時代週報記者表示：“對於習慣了過去一樣高增長的房企而言，未來面臨着更大的考驗。”

在他的理解裏，如何更加安全，如何適應不再高增長的未來，如何修煉好企業的內功等命題有待被進一步解決，這也是衆多房企領軍人都在思考的問題。

　　權益銷售下降明顯

全口徑銷售業績創新高的背後，房企權益銷售卻在下降。權益銷售額被認爲能更客觀衡量房企銷售業績、資金運用和戰略把控水平的指標。

時代週報記者根據克而瑞數據對比，2019年前11個月全口徑過千億元的27家大中型房企平均權益銷售佔比爲72.3%，已經低於2018年的75.3%。當中有17家的權益佔比低於各家去年全年數據，數量達近三分之二。

頭部房企中以華潤置地、世茂、萬科和金地的權益銷售下降幅度最爲明顯，分別下降17%、16%、12%和10%。中型房企正榮、陽光城、中梁、中南和融信的權益佔比也在下降，正榮降幅達12%，其餘4家約9%。

此外，融創中國、保利地產、新城、招商、華夏幸福、富力、雅居樂和奧園，9家房企的銷售權益佔比也呈小幅下降。

目前的27家中，僅有恒大、中海、綠地、華夏幸福和富力5家的權益銷售佔比在90%以上。恒大最高，爲95.1%。

12月6日，一位不具名房企人士對時代週報記者表示：“權益銷售下降的原因，跟近幾年來房企之間加大合作拿地開發有關係，在統計銷售金額時存在一定注水。”

此外，結合財報中營業收入和預收賬款進一步細看，也可以發現不少公司會有一定數量未結轉項目。

對於權益銷售金額佔比的下降，已經有房企作出明確的紅線限制。比如，12月3日，禹洲地產副總裁、首席財務官兼公司祕書邱於賡對時代週報記者表示：“在未來一兩年內，60%是底線。但在突破千億元后，會着手提升權益佔比。”

在採訪過程中，多家百強房企向時代週報記者表示，儘管一味追求全口徑銷售規模的時代已經過去，提升運營管控以及產品力勢在必行，但房企不會在短期內放棄對規模的追求，這事關融資、拿地等利益訴求。

眼下，在僅剩不到一個月的時間裏，有房企在回款結轉以及業績訴求上存在壓力。

當中，規模房企例如綠地、金地和綠城中國，三家前11月銷售金額分別爲3015.5億元、1752.2億元和1125.8億元；中小型房企例如東原地產和朗詩目前分別爲484.6億元和260.9億元，離實現全年目標仍有不小的距離。

中型房企新一輪架構調整

規模擴大的同時，房企組織架構迎來新一輪調整。

近日，多位房企高層向時代週報記者表示，這麼做的目的是爲了降低區域內耗，縮減管理成本，同時也有做大規模的考量。

融信的思路是從“5”到“10”，原先以數字來命名的4個事業部及西南區域公司，裂變爲10個區域。而中梁則是把此前的12個區域集團進行合併收縮。

不同於此前的區域半徑，也有房企在打破各區域間的管轄範圍。世茂方面強調的是對區域的充分授權管理機制和激勵機制。高懸在這些區域公司頭上的是來自總部的業績考覈。換而言之，一旦業績達不成，將會面臨被其他區域合併的風險。

這也是頭部房企做大規模過程中，無一例外都走過的道路。同樣，頭部房企也在進行區域的優化升級整合，比如融創中國已經將海南區域和華南區域進行了合併。

區域優化升級背後，不可避免帶來人員的換防，萬科的城市總在今年有一波變動，例如，萬科南方區首孫嘉親自兼任了深圳公司總經理。

規模擴大，也帶來了更大的管理難度。

“在這過程中，就需要平衡好區域和集團之間存在的矛盾。效果上是要達到放權，但不可避免就會有矛盾的出現。”某前十強房企區域總裁對時代週報記者表示。

12月6日，據綠地方面向時代週報記者透露，綠地今年針對粵港澳大灣區成立了專門的統一管理平臺。“因爲這個市場涉及了不同的區域事業部，總部需要建立一個統一管理平臺進行資源的協調。”

頭部房企追求精細化

頭部房企追求效率的最大化。

以碧桂園爲例，今年以來，總部職能相近的部門合併。原先的銷售管理部、市場管理部和前策產品部合併爲營銷管理部，並精簡了流程審批環節，所有的流程到總裁審批的中間環節不超過5個。據瞭解，調整後的組織架構爲13大中心，37個部門和5大事業部。

變化也出現在土儲環節。“過去一樣買地囤地的模式會面臨更大風險，應該根據市場情況來倒推土儲。” 朱榮斌對時代週報記者稱，未必需要像以前一樣，滿足3?5年的開發規模來儲備土地，可以把時間界定在2年。

但他還是要求團隊要做好所有的土地投資拓展前期調研工作，“一旦有短暫的窗口期出現，必須及時應對，隨時補貨”。

世茂集團董事局副主席兼總裁許世壇在此前業績會上就回應過時代週報記者，已經要求營銷總壓縮銷售的時間長度，根據更短的銷售週期來推行，讓企業更具靈活性。

今年提前實現了全年目標的房企，無一例外都把推盤節點放在了前三季度，一改往年積壓在年末最後一兩月衝刺的情況。

“到了傳統的金九銀十，稍微做一點讓利促銷。”近日，某前20強房企總裁對時代週報記者表示，今年最好的銷售去化時期就在上半年。

在近期採訪過程中，多位房企人士認爲，未來房企利潤水平向製造業看齊。這種預期也就要求房企在日常開支、費用支出等成本上要做進一步的精細化管理。

時代週報記者瞭解到，已經陸續有房企在員工的出差紀律上作出明確的限制。比如，時間限定在早班機和晚班機，工作時間內提倡高鐵出行而非飛機出行。

在對區域的管理上，也有房企的區域總，被嚴格要求每月出現在項目工地上的時間，不能少於一定時間，爲的就是工程管理上的進一步保證。

更進一步，有房企也在激勵層面對區域的管理進行要求。比如將項目品質考覈納入年度考覈中，根據正態排名進行獎勵的重新分配。

“房企要重視自身產品力、銷售力和管理能力。”近日，某前20強房企區域總裁對時代週報記者表示，“房企自身實力不足，就可能會被渠道綁架，從而出現不必要的成本開支。”

責任編輯：陳悠然 SF104