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之所以我們的企業要重視人力資源管理，其原因就是企業獲得關鍵成功的要素就是優秀人才的支持，而人力資源管理最主要的作用就是幫助企業選拔、培養和激勵人才。美國蘋果公司已故創始人喬布斯曾經說過：在蘋果公司高速發展時期，如果有什麼是第一東西的話，那就是不惜一切代價去獲得優秀人才，並讓他們在工作中發揮作用。

今天爲大家分享一下國內著名企業海爾在人力資源管理上的一些做法和經驗，希望能讓朋友們獲得有益的啓發。

一、“賽馬不相馬”進行選材

在業界，海爾的有句名言，那就是“賽馬不相馬”。在海爾，人的命運絕對操控在自己的手中，任何員工都有可能憑藉自己的出色業績脫穎而出，成爲“千里馬”。

海爾集團公司總裁張瑞敏在談到海爾集團的企業管理經驗時，曾這樣說：“這麼多年，海爾一直得到發展，應該說與引進競爭機制有關。海爾人才的培養，不是靠‘相馬’而是靠‘賽馬’，海爾就是職工的賽場，而賽場上是最容易使人產生激情的地方。我們這裏不管什麼樣的人，每個月都可以申報提升。申報後競爭勝了，就可以上任，競爭不上是你自己的問題，如果你認爲不公平，儘可提出來，還可以再探討。總之，千里馬要通過賽場比賽選擇，否則好馬也退化了。你競爭上崗了，後面還有人追你，跑慢了就會被淘汰。我們現在這個集團，幹部平均年齡只有26歲，充滿了朝氣，給每個人向上發展的空間。”

公開競聘這種方式能夠更好地激發員工參與企業管理的熱情，從而在內部形成一種積極的工作態勢和良好的競爭氛圍，有利於各項工作的開展。這樣可以充分體現公司公開、公正、公平的競爭原則。給“想幹事，能幹事”的員工提供更廣闊的發展平臺。

二、“以人爲本”開展培訓

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人爲本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對於集團內各級管理人員，培訓下級是其職責範圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須爲提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源．並按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考覈、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。爲調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考覈，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考覈結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

三、“末位淘汰”實施激勵

海爾有個著名的“8號會”，就是在每月的8號這天，海爾都會召開幹部考覈例會。考評結果全部用分數體現。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分，該幹部將被淘汰。海爾正是通過這種競爭方式來激勵幹部，同時也起到了加強海爾企業的凝聚力和競爭力的作用。

有的人會說末位淘汰過於殘酷，海爾這樣對待幹部太無情了。但是在海爾，“沒有功勞也有苦勞”這種說法是沒有市場的，無功便是過。可以說，在一定時期一定範圍內，按一定比例實行定額淘汰，是海爾內部以競爭保持活力的一大法寶。這很容易讓人想到張瑞敏的一句名言：“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰。”海爾不看學歷和資歷，只看業績，以績效論英雄，真正做到了這點。

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