他說：我是一個好勝的人，要做就要做得最好！他說：市場變化太快，任何一個變數都可能置你於死地，所以我們其實一直在爲生存而戰。

他說：來不及制定什麼戰略，也沒有那麼多的時間去思考所謂的戰略，我思考的是生存，更好地生存。他說：地上到處堆着錢，人們只是沒看到而已。

他說：我只是看到這進出的蠅頭小利，沒有看到遠處的大錢。他就是娃哈哈集團創始人——宗慶後。

年輕喫苦是財富

1963年的一天，舟山馬目農場正在杭州招收知識青年，不論家庭成分，誰都可以報名參加。在當時，對於已經厭倦了在杭州街頭叫賣的宗慶後來說，意味着這是改變命運的一次機會。宗慶後與母親進行了告別，那一年他十八歲。 年輕喫苦是財富

後來宗慶後才知道，馬目農場本是一個關押犯人的勞改場，當地人稱之爲“舟山西伯利亞”，那裏不僅人跡罕至，而且不適宜人類生存。更讓他們絕望的是體力上的折磨，勞動量很大，每天不是挖溝修壩，就是拉土堆石。超負荷的勞動量讓很多城裏的年輕人難以承受，脆弱一點的人甚至晚上躲在被子裏哭。

十幾歲的宗慶後，瘦弱的身體在抬石頭、打石頭、挖溝。事實上在馬目農場近乎自虐的堅持，連他自己都沒有想到會延續這麼多年。只是從此之後，“遇見困難不被嚇倒”這樣的觀念已經變爲宗慶後血肉的一部分。

1988年，宗慶後的校辦工廠正在爲“中國保靈”代工花粉口服液。作爲“中國保靈”的代理商，宗慶後有時候必須滿足對方一些額外要求。

那年中秋節，宗慶後帶領員工到保靈公司幫他們清理倉庫，搞了一場所謂的“義務勞動”。宗慶後就是這樣拼命尋找，並且抓住各種機會，因爲他沒有其他選擇。

小魚喫大魚

杭州市清泰街160號，娃哈哈集團總部，1991年夏天，這裏格外熱鬧。催貨電話、電報和信函不斷，門口排滿了來提貨的車隊，把公司的門口都堵起來，有時候甚至需要警察來協助維持秩序，“娃哈哈現象”已經成爲一個經濟學名詞。

從1988年開始的三年裏，產能擴大60倍、利潤暴漲100倍，宗慶後終於不再是一個普通的中年男人，而變成了一位真正的企業家。他已然成爲杭州城裏家喻戶曉的人物。可是，由於生產車間有限，產能嚴重不足，這成爲宗慶後最爲頭疼的問題。

對於宗慶後來說，杭州罐頭廠是他夢想開始的地方。杭州罐頭廠曾經是全國十大罐頭廠之一，然而歷史不能當飯喫，市場經濟逐步取代計劃經濟。上世紀90年代，外貿訂單驟減、產品大量積壓、負債不斷攀升，杭州罐頭廠很快陷入難以爲繼的尷尬境地，基本生存都成問題。

時任市委祕書長沈者壽想到一個辦法。可以考慮把杭州罐頭食品廠它兼併過來。杭罐廠又救活了，娃哈哈又能夠壯大了。

這正是宗慶後想做而不敢做的事情，兼併杭州罐頭廠。然而阻力還是超出預期地到來了。在領導面前，宗慶後是“好人宗慶後”，而“壞人宗慶後”卻成爲杭州罐頭廠的公敵。

兼併，罐頭廠員工不同意、娃哈哈員工也不太樂意。各種聲音和反對力量，自發地結集起來。

在全體職工大會上，宗慶後表達了自己在兼併後對罐頭廠老員工會一視同仁，獎金工資比以前多幾倍，待遇只比以前多，不比以前少，罐頭廠員工聽完，紛紛鼓掌。宗慶後，成功了！

宗慶後喜歡電影《教父》裏這樣一句話：“在一秒鐘內看到本質的人和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運。”

遭遇商戰

使用小伎倆挖來人才研發兒童營養液，用小魚吞大魚的方式兼併罐頭食品廠， 現在來看，宗慶後一路是“得寸進尺”走過來。30多年來，宗慶後帶領娃哈哈邁過一個又一個坎，從一個名不見經傳的街邊小廠成長爲中國飲料行業的龍頭企業之一。但在宗慶後心目中最大的坎還是後來的娃哈哈與達能之爭，也險些讓宗慶後失去自己一手創辦的娃哈哈。

1995年底，正是娃哈哈發展的緊要關頭，在果奶市場上與樂百氏的鏖戰又正陷入膠着狀態，美食城項目受阻，發展機遇正在消失，宗慶後知道娃哈哈需要加快擴張。

而達能集團世界著名的食品和飲料集團之一，全球擁有近9萬員工。對於達能，宗慶後給它打了一個不低的分數，80分。引進外資，成立合資公司，宗慶後對未來充滿了希望。但是達能的歷史卻讓宗慶後頗爲警惕：這是一家資本主導企業，它壯大的歷史，是不斷併購和拋售。它通過在全球各地收購優秀品牌，實行本土化、多品牌的戰略目的。

達能集團爲了限制宗慶後的權力還特別規定：在日常經營中，凡超過一萬元的開支都要經過董事會的批准。那時娃哈哈每年的銷售額接近十個億，一年下來，可能要跑十萬趟，這項規定讓宗慶後寸步難行。

2009年9月30日中午，在北京希爾頓酒店，娃哈哈和達能舉行了和解協議簽約儀式，雙方發表聲明：作爲和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止現有的合資關係。達能集團同意將合資公司中的51％的股權以大約三億歐元的價格出售給中方合資夥伴娃哈哈。和解協議執行完畢後，雙方將終止與這場糾紛有關的所有法律程序。這意味着達能徹底告別了娃哈哈，一場曠日持久的商戰終於以娃哈哈的勝利而告終。

在身敗名裂的威脅之下，在全球500強這樣的強勁對手面前，我選擇了公平。我很慶幸，在這場沒有硝煙的戰事中，我做出了該做的選擇，我沒有辱沒自己，也沒有愧對娃哈哈和中國人。

對於娃哈哈的未來，宗慶後早就有了自己的打算。

他說：對於企業講，滿意的程度是跟着企業發展不斷變化而變化，那這樣一個企業才能基業常青。達到這個目標就滿意了，那你後面就不發展了，後面也就衰退了。不進則退，人家進步了，你不進步，還是遠爲他你就變落後了，你就變衰退了。所以我們做企業要永遠去創新驅動發展。