1863期

　　眼見他起高樓，眼見他樓塌了。

　　◎ 餐飲老闆內參 內參君

　　倒閉！欠薪！跑路！獲罪！

　　當這些落到網紅餐廳Win House身上，衝擊力立刻放大百倍。

　　這不僅是一家曾因“全日制早午餐鼻祖”而火爆上海的網紅餐廳；

　　更在於其兩位創始人，均是知名餐飲老炮。

　　上海音家餐飲董事長是百勝中國前總裁蘇敬軾，他曾帶領肯德基從4家店擴張至4000多家店，退休時，業內評論贊其：“功成名就，全身而退。”

　　CEO是永和大王創始人林猷澳，他也曾將油條豆漿賣到年營業額3億。

　　可現在一地雞毛：Win House旗下14家門店全部關門！拖欠340餘名員工薪資330萬！房租拖欠！林猷澳處於失聯狀態，將被移交公安機關，欠薪入罪的同時還將列入“黑名單”。

　　難道“網紅”餐廳無法變爲“長紅”餐廳？難道餐飲老將再創業，也只能隨機成功？

　　雖然現在事態還不明朗，但開餐廳成功就是：人來了，錢來了。

　　Win House到底做錯了什麼，讓Win變成了Close？

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　　Win House到底怎樣？

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　　Win House用林猷澳的話來說，“爲都市年輕人打造的一個世外桃源。”

　　餐廳主打美式早午餐（Brunch），水波蛋、歐姆蕾、煎餅等都曾好評如潮。

　　環境走時尚工業風，採用半開放式廚房，簡約的木質桌椅，設計感十足的燈飾，低調又時尚，曾是潮人們熱衷打卡的拍照聖地。

　　人均價位150元左右，但又設58、68、78三檔套餐，對比藍蛙、新元素，性價比還算可以。

　　再加上創始團隊的明星效應，Win House一開業就火爆上海，甚至還被譽爲“全日制早午餐鼻祖”！

　　直到2016年底，Win House上海老店也經常需要等位。

　　但這個魔都網紅開到外地就受挫。

　　北京西單大悅城，就餐高峯時，別家都排長隊，Win House只有幾桌顧客；杭州來福士店，顧客去“傳說中的網紅brunch，居然人很少，有點不習慣。”

　　客人不來了，爲什麼？

　　可能原因1： 創新沒跟上。Win House新店設計和產品都複製四年前，可這正是餐飲圈發生翻天覆地變化的四年，多少網紅餐廳橫空出世；

　　可能原因2： 供應鏈跟不上。有不少顧客在Win House遇到過“沒有肉餅了，所以點不了漢堡”，“沒有面包了，所以菜單就變了一頁紙”；

　　可能原因3： 選址有偏差。杭州來福士的西餐廳生意都很一般，Win House“低調”地躲在來福士一樓的角落裏；在北京西單大悅城的80+餐廳裏，算上西式簡餐，西餐廳只有6家，Win House在6層，在這80+餐廳的評論量裏，它的評價數排在第22位；

　　可能原因4： 賽道競爭加劇。《2018中國餐飲報告》的數據顯示，過去一年約有3500家餐廳加入了120+這個高端西餐賽道。

　　不過，如果上面這些原因是葉，下面的原因則可能是枝。

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　　衆籌不是原罪

　　背後隱藏的資金壓力纔是

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　　有分析說Win House是因爲衆籌股權分散導致管理問題，仔細研究下當時的衆籌方案就會發現，衆籌不能背這個鍋。

　　Win House在2017年先後有4個衆籌項目，上海3個，杭州1個。每個項目的衆籌金額在400-550萬之間，有915人蔘與，累計衆籌1800多萬！

　　Win House發起衆籌規則是，參與衆籌者只有分紅收益，並非股權（重點）！投資的年收益率6%，和銀行理財收益持平，還有每年7200元的消費電子券（全國店鋪通用）。

　　4家衆籌店回購設定稍有不同，但統一的是共建期3年，之後Win Group會原價回購。

　　有用戶質疑收益率偏低，品牌的解釋是“更傾向於推廣品牌，反饋給更多喜歡我們的粉絲，同時吸引更多的喫貨。”

　　餐飲品牌衆籌離不開3個目的：首先是，品牌宣傳。這點確實達到，當時有不少報道。

　　其次是，粉絲吸引。Win House客羣是有一定消費能力，喜歡新鮮事物的新中產，參與衆籌人也符合這兩點。給到的消費金都是電子券，也易於他們分享給朋友，無形中拉動營業額。不過以900多人爲種子用戶帶來的客源是有限的，只能錦上添花。

　　最後，也是最根本的是，分擔資金壓力。在過往對Win House的報道中，內參君沒有找到任何關於資金運轉的介紹，只能推測，自有資金一定會有，衝着這明星創業團隊和初期的火爆，風險基金也不會缺席。

　　但餐飲業回收期長，且不是一次投入就結束了。Win House高投入、跑馬圈地式擴張帶來的資金缺口必然不少，加上後期開的餐廳多數經營業績不佳，風險基金是否有意願跟進，還要打個問號。

　　想起一個小插曲，在今年7月6日，蘇敬軾估清了手中持有的李寧股份，約289.93萬港元。

　　所以，Win House的失敗，衆籌不能背這個鍋，但通過衆籌倒是能感受到品牌在資金上的壓力。

　　另外，這4個衆籌項目均開始於2017年，退出要到3年後，不知當時爭搶着讓Win House開放更多衆籌名額的參與者是否要走上漫漫追債路。

　　快速開店到50家就盈利了？

　　這條老路走不通啦！

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　　相比衆籌，內參君覺得Win House的失敗關鍵在於，基礎沒打好就急速擴張。

　　資金爲什麼緊張？新店還在養店期，就又要開店，還都是大手筆，當然錢不夠用。

　　Win House官方曾說過，不開放加盟，所有門店都是直營店。

　　以衆籌的杭州項目爲例，Win House和Pan Dan（音家旗下另一品牌）3家店打包，估值在1500萬，在杭州嘉裏中心、來福士、銀泰拿下的面積總和達到1180平米！

　　有人覺得估值太高了，品牌的解釋是，“對設備及工程的要求，所以我們投入的成本會比一般的門店高。”

　　Win House的擴張算是激進的，從2014年第一家店，到現在14家店，雙品牌，開店速度比其同賽道里的藍蛙、新元素、Wagas要快不少。

　　內參道哥總結了358規律：3年出形象、5年有規模、到8年才決定品牌是否能成爲賽道里的小領袖。

　　可Win House急於擴張，一方面遇到連鎖經營的“黑洞”，花銷大了，營業額增長緩慢，人員儲備不足，犯錯幾率增高；一方面前期投入過多，資金流緊張。兩者疊加，就命懸一線。

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　　歸根結底

　　餐飲老將們需及時更新系統

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　　不可否認，蘇敬軾和林猷澳這兩位餐飲人都有輝煌的過去，可一旦選擇再創業，就必須接受殘酷市場的公平考驗。

　　成也經驗，敗也經驗。餐飲老闆們的打法和對市場的判斷，必須及時更新，否則就會出現很大的問題。

　　蘇敬軾曾表示，“在中國，我想光開店就夠我忙一輩子了”。他統領下，肯德基在中國迅速擴張。

　　這樣的打法被百勝大中華區前副總裁劉國棟稱爲“謹慎速進”，其中最關鍵的就是“速”。

　　“擴張是搶佔市場非常有效的手段。”這是蘇敬軾時常提及的理論，寧可自相殘殺，他也不會給對手一點兒機會。

　　林猷澳同樣是擴張的簇擁者。在永和大王時期，他讓“小本”變成“資本”，引入風險基金，快速擴店，雖然連續虧損4年，但真如他預期，一旦衝破50家開店數，終於開始獲利。

　　回看的話，如果不是遇到中國快餐迅速發展的時機，如果不是有百勝這樣國際巨頭的系統支持，如果永和大王當時沒有那筆風險基金，結果可能會有所不同。

　　再將過往快餐業快速擴張的戰略，無差別搬用到當下高端西餐賽道，就有些刻舟求劍的意味了。

　　在52屆巴菲特股東大會上，被問及看待中國經濟和市場，巴菲特說，中國作爲一個比較新興的市場……可能會變得越來越投機，但我覺得投機是一個不太聰明的做法，你需要非常多的運氣才能做這件事。

　　做餐飲也是這樣。只有單店掙錢才能擴張，如果玩的邏輯是吸引資本進入，靠運氣和投機，肯定不能持久。品牌不同階段有不同打法，最終做大都要有系統支持，理念、制度、組織等缺一不可。

　　·end·

　　統籌｜段明珠

　　編輯｜王文婷 視覺｜周瑞敏