來源：財經網

線下收入佔95%的光良沒有對線上直播設定銷量考覈，近期也沒有主動線下招商。但其在老市場依然保持了兩位數增長，不少縣級經銷商的體量也做到了2000萬以上。

在創始人趙小普眼裏，酒在下沉市場是標準化的產品，你來與不來，市場都始終存在。光良於早期就從下沉市場起步，只是覺得作爲新品牌更容易操作。但這只是一個商業選擇，不涉及對錯。

對於行業關於不同價格段產品動銷的看法，其也提醒，“如果你賣一兩千的酒賣不出去，你當然會懷疑品類潛力。但茅臺爲何越賣越多？分析行業要看那些賣出去的那幫人。”

以下爲對話實錄：

Q：全面toC一年，光良主要做了哪些方面的工作來引導周邊的消費者去門店買酒？覺得當中哪些動作執行的還不夠？哪些奏效明顯還可以加大力度堅持的？

趙小普：全面toC是我們在相當長時間內都會執行的價值觀。光良的定位是國民自用酒，即面向在百元以內的價格段、消費羣體更年輕、自用場景更多的人羣。

一個品牌剛出徵時做的動作或許是爲了招商的露出，光良已經經過了這樣的階段。所以更多希望做的每件事能影響消費者。而隨着市場變化，比如有的市場做了一兩年不成熟，那相對應動作就會少點。但隨着時間推移市場趨於成熟，那可做選項就變多。

類似“我在夜市喝光良酒”就是典型的跑到餐飲終端去近距離跟消費者交流的做法。以前我們雖然也做類似的活動，但只是比較淺嘗輒止的請用戶品酒。而從去年開始包括今年也會通過放電影等互動做大做強光良的夜市IP。

比如，光良以前投影視項目可能只在乎收視率、票房影響到多少用戶，這是一種很散的想法。去年我們投了電影《八角籠中》。除了覆蓋觀影人羣，同時我們也在全國十幾個城市進行觀影會，邀請核心消費者和終端店老闆看電影。也配套了買酒贈電影票的活動，希望通過電影植入加深對光良品牌的瞭解，也增加用戶對光良的友好度。即從原來單一的活動動作變成兩三個組合。

Q：很多大衆價位白酒、啤酒品牌都說要把餐飲街周邊的超市作爲重點終端鋪貨。是否是因爲類似餐飲一條街這樣的地方光瓶酒動銷潛力和容量巨大？

趙小普：首先餐飲店一直是酒消費最主要的場景。此外由於1919、歪馬送酒等2C快捷獲取酒的渠道變多，那原先在餐飲店點酒的場景，會被在餐廳掏出APP讓它們送酒所分流。因此從酒水企業本身看，就希望加強餐飲及餐飲店周邊超市陳列的氛圍。這是順應消費習慣變化的方式。

白酒一般是整條街整條街的培養目標消費者，讓他們對品牌、酒體產生忠誠度。我們不拒絕新渠道，也加強餐飲店和餐飲店周邊的投入。當然實際消費者從哪個渠道獲取光良，我並不關心。我只要把每個渠道盡量做好就好了。

Q：有些啤酒品牌會特別綁定某些連鎖火鍋門店。光良酒業社交賬號多次提到火鍋就餐場景，關聯的品牌包括好人家、海底撈調味料。那光良在這類合作中的利益點是什麼？

趙小普：這個不是一種深層次的合作邏輯。我們實際合作了消費領域諸多品牌，只要大家有共同語言，那就抱團取暖。

至於很“重”的酒和店形成關聯，啤酒喜歡包場邏輯。用戶覺得喝什麼啤酒口味都差不多，所以我把渠道全佔滿就能解決問題。但白酒渠道競爭不同，白酒很難出現一家餐廳只賣一種白酒的。特別重的餐飲邏輯即便我有合作，也只是我們聯合推出一款獨家渠道售賣的產品，但不可能讓人家只賣我的酒。

Q：光良酒業去年9月開通了小紅書官方賬號，但沒有像其他酒類品牌開通小紅書店鋪和直播，是覺得平臺受衆和光良鎖定客羣重疊度不高嗎？

趙小普：我們不排斥。

對於一些還沒很好建立線下渠道的RTD產品來說，它的主要銷售渠道在線上，線上那裏有流量，他們就去哪裏播，再篩出自己的用戶。我觀察中，小紅書已經變成90後/00後的搜索工具，在這樣的平臺做賣貨、種草很正常。

光良在抖音等平臺也直播，只是線上不是公司的重點。線上存在一個問題，如果你不做低價打折品，銷量就表現一般。可如今又不是線上流量很好的時期了，如果我們線上做這些打折品，那就干擾線下價格體系，造成亂價。所以光良把線上的考慮優先級放的偏後，只是我們依然也堅持做，因爲它本身有流量載體的身份，讓消費者有渠道搜索、瞭解我們，這也是我們對小紅書渠道的定義。至於小紅書上做不做直播，我覺得即便做也不會太發力。

Q：沒有對直播團隊沒有太強的銷量考覈，那光良主要評估他們哪方面的數據？

趙小普：光良如今成立六年，在白酒領域還是很年輕的。我們希望有更多入口讓用戶瞭解品牌，在直播時，公司主要考覈對品牌影響力的拉昇。比如從粉絲增長、老粉粘性來考慮。

你可以把光良完全理解成一個純線下品牌，因爲線下收入佔95%以上。

Q：去年光良不主動招商，業績增長主要來自於老市場。考慮到增長的極限，光良是如何做到老市場每年還能保持兩位數增長的？今年會對招商、新市場開放一些動作嗎？

趙小普：如果一個老市場都沒做好，做新市場的訴求是什麼？如果每個街道都招商，那我做的是招商生意，就像一些餐飲加盟快招公司，只想着招更多商讓公司自己賺錢，商的死活卻不管。

光良的思路是希望招了商，我和經銷商都賺錢，一起服務好消費者。這和全面2C也相關，拿出更多精力、服務和資金讓老商做好。老商成長有增速，光良的行業口碑也會更好。其實這兩年有些經銷商代理了卻賣不出去，如果一個白酒品牌沒有思路和態度想解決這個問題，還不停招商，那就處於不太負責任的狀態。

去年光良不主動招商，但現實中還是有一些經銷商加入我們的隊伍，源頭在於他們身邊有人經銷了光良，感知到光良團隊踏實、主動幫經銷商做事。在安徽、江蘇、浙江有很多同時做很多產品或者跳出來專做光良的經銷商，已經陪伴我們走了5年。其中有頭部經銷商從0起步，到去年一個縣城體量可以達到2000萬。

光良過兩千萬的商不在少數，過千萬的也有很多。當然更大一部分的體量處於幾百萬水平，中位數在300萬到500萬之間。光良希望這些幾百萬的經銷商都能成爲千萬級別。早期樣本數量不夠時，光良希望快速擴商。可去年行業環境保守，如果你招了商又活不下去，那還推這個想法做什麼呢？因此從長遠角度，我們主動放棄了一些。

短期之內，我們都不會主動大規模招商。光良對經銷商的要求變高，不希望是小白，他們最好對白酒、光瓶酒有自己的認知，這也減少溝通成本，但這種經銷商可遇不可求。

世界是互聯的，假設你是一個河北經銷商，難道是因爲品牌招你，你就來嗎？實際是他早就知道你這個品牌，不停在市面上蒐集信息。如果他覺得適合，就他會主動找你聊，認爲這有商機。

Q：剛剛提到有縣城經銷商做到了兩千萬的體量。從光良進入的百萬終端反饋情況看，您覺得下沉市場的哪些消費景象被誤解或者低估？

趙小普：下沉市場是根基，不是近幾年纔出現的。北上廣深只有四個，但以縣爲單位的市場有多少？

光良早期策略從下沉市場起步，是因爲覺得自己新品牌在這裏更容易操作，這只是一個商業選擇，不涉及對錯。如果一個品牌原先做大城市，現在想做下沉市場，出發點也只是拓寬渠道而已。從橫向平類看，這跟消費習慣、用戶教育有關。如果一個一線城市從6.9元到四五十元的價格帶都佔滿了，那開咖啡店的競爭難度必然很高。

酒在下沉市場是標準化的產品，你來與不來，人家始終存在。下沉市場的餐館、夫妻老婆店一直開着，無非是誰來經營這項生意而已。

Q：在當下對性價比愈發看重的消費趨勢下，光良國民自用酒的勢能是否也再次放大？光良內部哪一價格帶的酒目前勢能最強？

趙小普：性價比一直是消費領域的熱詞，依然是企業的個體商業選擇。大家覺得好像消費實力有壓力，那爲什麼茅臺越賣越多？如果你賣一兩千的酒賣不出去，你當然會懷疑品類潛力。但分析的時候要看那些賣出去的那幫人。

光良成立後保持了快速增長勢頭，以前也沒覺得有什麼外部環境阻力。光良各產品賣的也都很平均。比如喝我們20多元、五六十元價位酒的用戶，他們原來也就喝這個價位。只是我們在這個價位段給了他們更好的選擇。競爭不是今天才出現的，過往一直有。

文/林辰

責任編輯：梁斌 SF055