在職場中 激勵是領導用人的藝術，而激勵下屬的藝術則在於滿足人才的志趣，誰有能力就用誰。在領導活動中，不妨運用個性獎勵，多設幾塊獎牌讓他們去爭，以激發下屬的 潛能， 創造高效的團隊， 實施個性化獎勵。 許多獎勵，如額外休假、發獎金、加薪等等，都會增加公司的開支負擔。經費緊張的時候，可以採取另外一些獎勵方法，如表揚、加重其責任、當者別人的面給予肯定，增進領導和下屬的私人關係等等，這些也是很有效的刺激。運用這些方法能使職工期待領導的表揚或肯定，因而更加自覺努力地工作。

在第二次世界大戰期間，美國位陸軍航空隊的大隊長髮現: 由於保養不良出事而損失的飛機，竟和敵人所造成的損失相等! 在用盡種種方法都失敗以後，他制定了一個制度，對保養維護工作做得好的人給予獎賞。獎品本身並不值錢，只是些獎狀、軍中福利品，或是48小時的休假等等。他對由於保養不良而中止起飛次數最少的、在出任務中機件故障最少的，以及出戰鬥任務次數最多的飛機的保養人員給子這類的獎勵。

這位領導人費盡心思來擴大這些獎勵的效果。他舉行頒獎典禮，拍照片，並送回受獎人家鄉的報紙上去刊載，而且還寫特別推薦信和發公報。 這些獎品也許不值什麼，但隨着這些獎品所帶來的受大衆肯定和成爲家鄉的知名人物，意義卻非常重大。這樣加起來，你就會知道每次獎勵不只值100萬美元。 這位大隊長很快就擁有了傑出的飛機保養維護紀錄。俗話說:重賞之下必有勇夫。許多公司採用高獎賞的辦法來鼓勵員工多做貢大，他們把高額獎賞送給達到或超越業績目標的經理和營銷人員，使全公司的人看青楚什麼事對公司是最重要的。

每個員工就設立小型工作組，再針對小組考覈，可能是目前許多公司最能激發成效的做法，80年代美國最賺錢的鋼鐵企業，就將每個單位的工作人員限制在不超過100人。全世界經銷福特汽車最成功的美國麻州唐。羅曼。福待發現，把技工和服務人員組成小組之後，車主的滿意程度大幅度增加，這些小組都足以獨立處理大部分問題，也可以是責任明確。通常，車主知道是誰在修理他們的汽車時，會比較放心。

小組工作出色被證明之後，他們的獎賞也相應地會提高。 但是有的公司卻過分注正獎賞。而奇怪的是，老是給員工錢可能反而影響他們對顧客的表現。康寧公司主管品質的資深副總校路德說:以前我們曾把因員工建議而多賺的錢和節省下來的錢，提出一成給建議人。 但是，假如你是員工， 你說你想出一種新打字機，可以替公司省下100萬;我卻認爲你的想法只能替公司省1000元。於是你想拿10萬元獎金，我只想給你100元。這種事情會造成很多的誤解，而且蔓延得很快。所以我們決定:與其給錢惹的員工不愉快，不如取消金錢上的獎勵。只要公司不從中打擾，員工還會做他該做的事。