過去幾年，行業集中度加速提升，大魚喫小魚、小魚喫蝦米成爲新常態。很多中小房企都活在“小而沒”的恐懼中。然而，有一家區域深耕房企，卻逆流而上，創造了10年500倍的驚人業績，排名一路飆升，躋身百強。這就是黑馬邦泰集團！

數據顯示，今年1-10月，邦泰銷售面積173.2萬平方米，位列中國典型房企銷售排行第83位（億翰智庫）；銷售額148.5億元，位列第100位（觀點指數研究院）。按照這樣的節奏，今年全年邦泰的銷售業績將在去年的基礎上翻番。

一家2007年才起步，紮根四川三四線城市的房企，何以爆發出如此巨大的能量？其成長的歷程，有哪些值得相似規模的房企學習借鑑的？明源地產研究院奔赴成都，獨家對話了邦泰集團聯合創始人、副總經理何流，解讀邦泰飛速成長的基因。

01

戰略上，做正確的事而非正確的做事

佈局上，精選值得深耕的三四線城市

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自古不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。——清朝陳澹然《寤言二遷都建藩議》

很多企業只顧（或者只會）埋頭幹活，不會抬頭看天，天一變，就容易走向衰敗。天時，就是勢。任何人都不能與趨勢爲敵。

很多房企起點比邦泰高，但發展卻不及邦泰，畢竟邦泰後面還排着數萬家房企。何流認爲邦泰集團的成功源於清晰的大局觀。

一、特別注重市場研究，踏準週期

即便從2012年算起，6年多時間，邦泰的業績也增長了20餘倍，絲毫不比很多巨頭的成長速度慢。只不過基數比較小，所以整體規模較小。一家企業能從零開始發展到現在，一定有某些必然。

邦泰是由四川樂山一家草根創業做營銷策劃的銷售代理公司轉型做開發的，存在各種各樣的短板，以至於即便是很小的項目，一開始都是跟人合作開發。然而，有時候，劣勢也是優勢。何流表示，當時很多開發企業都是建築企業轉型的，加上市場供不應求，整個行業十分粗放，市場也不細分，對產品的研究和客戶的關懷幾乎是零……對於這些弊端，長期浸淫二級市場的邦泰前身都看在眼裏。

爲此，邦泰成立之初就特別關注產品和客戶，董事長羅勇提出，銷售爲客戶服務，所有部門爲銷售服務，思維和理念上超越了區域市場上的其他開發商。

邦泰很早就在營銷中心設立市場部，專門做各種研究，2016年這個部門成爲升級後的營銷投資管理中心當中一個重要的戰略部門，專門做經濟理論、地產經濟學，以及公司的投資戰略等研究，目前人數已經由當初的4個人增長到六七人。

紮實的研究，不僅使得邦泰實現了資源置效率的最大化（具體如何實現，下面會談到），還讓邦泰比別的房企能更準確地踏準週期。比如，2017年市場一片火熱，提出衝千億和三千億的房企層出不窮，邦泰卻主動將目標調整爲穩健發展。今年更是早早地以出量爲主。市場的走勢，印證了邦泰預判的準確。

目前邦泰的土儲夠開發兩三年，基於對大勢的判斷，接下來邦泰會控制拿地速度，降低開發節奏，將重心轉移到練內功、練團隊、打磨產品和升級服務上。

何流對此總結說：中小房企要看明白、想明白，定方法之前要先定方向，對此，邦泰用12個字總結——“謀對路子，找準法子，摘到果子”。2007年至今，中國房地產市場經歷了幾個波峯和波谷，邦泰都平穩度過了，關鍵就在於看清楚了大局，順勢而爲，踏準了每一輪的週期。

二、做正確的事，而非正確的做事

制定戰略很難，堅定地執行戰略更難。因爲很多個人和房企，爲了正確的做事，而忘了做正確的事。

何流告訴明源君，2009年，邦泰手裏已經有一兩個億的流動資金。當時一家公司在峨眉有個200畝的項目要轉讓，位於天下名山，位置很好，人流量大，而且轉讓價格差不多剛好2個億。面對這個誘惑，當時公司也很猶豫——要不要投？

經過探討，公司最終放棄了這個項目。因爲即便拿下，當時公司也沒有後續資金能將那個項目培育起來，而且公司沒有操盤別墅和低密建築的經驗。

最後，資金投入到了高週轉的項目上。何流表示：這個決策來源於我們對市場的研究，對自己實事求是的態度，很多項目從行業標準來看是好項目，但不一定適合你做。

不少房企在發展的過程中容易得意忘形，做超出自己能力圈的事情，往往一個項目失敗，就足以讓公司從此一蹶不振。何流強調，做決策時不能頭腦發熱，要認清楚自己。

如今，對於什麼樣的土地該拿，什麼樣的土地千萬不能拿，邦泰已經有一套標準的模板……

三、精選城市，持續深耕區域市場

邦泰早期拿的都是比較小、位置比較偏的地塊，而且清一色都是硬拍下來的，現在基本也還是這樣。

談及佈局，何流表示，未來還是以四川境內爲主，適當關注周邊省份的一些機會。

鑑於邦泰深耕的是三四線城市，而市場上對此的看法頗有分歧。比如，有些城市缺乏產業的支撐，一旦遇到市場疲軟下行會特別快。想要在三四線發展十分考驗房企的眼光。

邦泰是怎麼投資佈局的？信心來自哪裏？

首先，何流表示，根據他們的研究，房地產經濟學裏面有一個倒U理論：一個是房地產行業的投資增速和GDP的增速的曲線圖，在經濟發展初期，二者成正比關係；還有一個是表示房地產投資和老百姓收入的曲線圖。

倒U曲線圖（圖片來自網絡）

居民住房分爲幾個階段：第一階段是剛性需求旺盛，改善需求爲輔；第二階段是改善需求爲主，剛性需求爲輔；第三階段是剛性和改善需求基本得到滿足，投資需求增加。現在邦泰佈局的城市正處於第二到第三個階段，還沒到倒U階段的頂點，房地產還是在往上走的。典型的特徵是，邦泰佈局城市的二手房交易不錯。

其次，邦泰選擇全域人口200萬以上的城市深耕，一些城市短時缺乏足夠的產業支撐，但其屬於資源輸入型城市。以樂山爲例，憑藉創“雙百大城市”以及本地豐富的旅遊資源支撐，樂山的人口持續增長至355萬以上，目前仍保持每年新增三五萬人口的速度，可見其對周邊區縣的吸附能力。加上其距離成都近，成綿樂高鐵開通以後，又對區域發展產生了進一步的拉動作用。

基於這個判斷，2018年僅半年時間，邦泰就新進入了川南的自貢、川北的巴中，以及中部的遂寧，川內業務覆蓋達到十城。

邦泰川內十城佈局圖

最後，如上所說，邦泰基本上只做其熟悉的、可控的產品，對投資的判斷極爲謹慎，同時對所進駐的城市全情投入，與城市共同發展。

何流認爲，整個房地產行業還是增長的，只不過從過去的快增長到如今的穩增長，這是一個巨量的市場，政策會影響短期的走勢，但只要在大方向上沒出太大偏差，想明白、看明白了大趨勢，尊重市場和行業規律，科學管理，做適合自己和能做的事情，中長期一定是沒問題的。

02

打造高性價比優質產品

不斷升級服務水平

業主滿意度高達92.5%

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四川境內的三四線城市，基本還是屬於封閉型市場，輻射的物理半徑有限，想要持續深耕，口碑特別重要。而要贏得口碑，就要讓產品和服務說話。

一、成立之初就注重客戶研究，創造多個奇蹟

2006年，邦泰通過土地協議出讓的方式獲得樂山市中心體育館後門的13畝土地，開發出128套住宅。該項目於2007年元旦開盤，開盤當天就一搶而空，銷售金額2000萬，創造了樂山的銷售奇蹟。當時，邦泰做了一個動作：在當地所有的媒體上刊登了一封致歉信，向所有在這個項目排號卻沒買到房子的客戶表達歉意，由邦泰贈送一個禮品給他們，在當地引起了巨大的反響。

2009年，樂山邦泰﹒名門外灘開盤，分兩天選房，第一天開了300套，當時，爲了防止有些客戶不來選房，邦泰通知了前350號的客戶第一天到場選房，結果前面300號就選完了！

2012年，邦泰創造了嘉州長卷·天璽項目單盤銷售額突破10億的奇蹟，半年開盤6次，引起業內巨大轟動。

嘉州長卷·天璽實景

類似的例子還有很多。爲啥邦泰的房子賣得這麼火？因爲產品好，羣衆的眼睛是雪亮的……

邦泰早期的資金有限，因此做的都是體量小的項目，但是定位非常清晰，主要做超高性價比的剛需產品，能做大贈送的就做大贈送，不能贈送的就在總平規劃上拼景觀、拼對自然資源的利用……這些理念都超前於當時樂山其他開發公司。

對客戶需求的精準把控，來源於對客戶的研究和不斷的學習。在邦泰，不僅市場研究部門經常組織團隊成員前往深圳、北京、天津、成都、重慶等地學習，借鑑這些城市做產品的經驗，比如產品如何與客戶的生活方式匹配……引入之後本土化。邦泰的主創設計團隊還每年都會前往歐洲、美洲、大洋洲、亞洲其他國家去考察和學習。一位工作四年多的設計員工，已經去了10個國家研習。這般訓練出來的員工，設計出來的產品必然會給客戶帶來驚喜。因此，邦泰也是最早在樂山做產品品鑑會的公司。

以邦泰嘉州長卷·天璽爲例。2015年，邦泰嘉州長卷·天璽第一批次交房，爲了達到樂山當時最高住宅標準，邦泰額外花費4500萬對小區硬件進行升級：小區設置了游泳池及兒童戲水池，籃球場一座，羽毛球場兩座，五人制足球場，乒乓球檯、露天健身器材等。在架空層設置了室內健身器材（有跑步機等多種健身器材）、兒童娛樂設施、休息區等。當時樂山房地產市場還處於比較低迷的狀態，但是該項目的收房率滿意度達到99.5%，震驚了樂山同行。

對於一家區域深耕型房企來說，要“生存”，無疑也得走“快週轉”之路。但“快週轉”之於邦泰，並非簡單的複製產品，邦泰的“快”更在於快速高效的產品升級能力。僅在內江，2018年，邦泰就落地了三種全新的產品系。邦泰把這三種產品分別界定爲：禮遇城市新貴的品位華府“府臺系”、中央繁華之上的人文名邸“天字系”、屹立城市巔峯的傳世大宅“院子系”。每一種產品都是在深刻洞察三四線改善需求的基礎上，因地制宜，貼合四川當地的生活方式和城市人文特性精心研發而成，成功刷新內江的人居品質。比如內江邦泰﹒國賓上院項目就融合了中國古代皇家園林與江南園林元素，更融入了內江大千故里（張大千）的特色文化。如此用心，銷量自然走高。

“府臺系”西昌邦泰·花熙府園林示範區

“天字系”廣元邦泰·天譽實景園林

“院子系”內江邦泰·國賓上院實景園林

二、砸錢提升物業的服務水平，贏得客戶口碑

如果說，房子是看得見的產品，那麼服務就是看不見的產品。出身於銷售代理的邦泰服務客戶的理念也十分超前。

比如，對於走進售樓處的客戶，邦泰有全程標準化接待，每個置業顧問的着裝、交談姿勢和身上的工牌等都有嚴苛的標準，服務標準達200多條，相應的處罰條例也超過200條，並從稽覈部門、自查機制和客戶投訴三方面確保制度和標準的執行和落實。

2012年，對一個遠在馬邊彝族自治縣的客戶，營銷總驅車三個半小時，上門做一對一的溝通。對於前面提及的，因排號過多，而認購過於火爆，導致301號老太太選不上房子的情況，何流現場勸了半小時，當晚又買上禮物登門道歉。這種對客戶的關懷，以及真正從內心尊重客戶，很多公司是做不到的。

邦泰對物業服務也特別重視。

2015-2016邦泰集團戰略轉型，提出“品質服務 穩健發展”的公司發展戰略，爲客戶提供超預期的產品和服務，並首次進入中國房地產百強銷售面積榜。

2017年實現銷售產值近90億元，銷售面積近130萬平方米，交房16000套，邦泰物業成長規模增速達253%，位居全省第一位，業主滿意度提升12.8個百分點，至92.5%！目前，邦泰物業公司有2000多名員工，擁有國家一級資質，位列全國物業百強。

除了常規的動作，邦泰物業有便民日（給業主提供磨刀、擦鞋等服務）、邦裏節、鄰里宴等等。萬科、龍湖等公司在做的智慧社區，比如人臉識別、無人機小區巡查等，邦泰在三四線城市也同步做。除此之外，開車進入邦泰的小區，全程無須搖下車窗，雲停車系統具有車牌+APP雙重識別認證、車牌預約、視頻遠程協助等功能；外賣訪客到，業主通過視頻，遠程就可以開門。邦泰上線了自己的APP“邦泰匯生活”，各種費用可以在上面交，還有家政、保潔、生鮮直購等服務，甚至連二手房交易都可以通過這個平臺來實現。這些服務，在一二線城市或許不是太新鮮的事情，但在西南地區的三四線，有此理念已經不容易，更別說還落地了。邦泰因此榮獲了“2016國際智慧城市建設優秀企業”和“2016中國智慧城市建設創新獎”。

邦泰智慧社區示意圖

邦泰還有“邦管家”，一個管家專職服務三五百戶業主。每個管家都有嚴格的星級認證體系和研習任務，既要服務好業主，還要成爲業主生活的好顧問。

爲了服務好客戶，集團每年都會爲物業輸血。比如，樂山邦泰﹒名門外灘已經開發完成好多年，但邦泰還在消防、休閒等物業設施上予以投入。大門外的一棵銀杏樹死了，本來屬於市政管理，但邦泰爲業主進行了免費更換，爲此花費了6萬塊。宜賓邦泰﹒臨港國際和內江邦泰﹒國際公館項目常常主動上門關懷小區裏的空巢老人，爲老人們免費開展家政服務。再比如，邦泰物業每年都會在交付小區開展豐富多彩的業主活動：鄰里宴拉近了業主們的距離；邦裏節讓小區居民的才藝有了施展空間；邦樂園讓小區的孩子們可以快樂的玩耍和學習；生“泰”旅遊計劃讓業主們走出家門暢享好山好水……也因此，邦泰開發的項目在當地二手房市場都格外搶手。

邦泰首屆匯生活邦裏節

03

公司組織架構因時而變

吸納優秀人才不遺餘力

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無論多麼完美的戰略，要落地執行，最終要靠人。何流也表示，企業競爭到最後就是人才的競爭。對此，邦泰在發展的過程中，不斷調整組織架構、吸納優秀人才。

一、調整組織架構，讓聽得見炮火的人做決策

權力的收放，在企業管理中向來是很棘手的問題。一放就亂一收就死，困擾着很多企業，影響企業做大做強，甚至有些老闆根本就不願意放權。

邦泰在2013年前是總部管控，在企業快速發展的過程中，讓前方的戰士完全聽從後方的指揮是非常不利的，難以對業務戰略形成有力支撐，因此，當年邦泰果斷將管理權限下放到城市公司，讓前線聽得見炮火聲的人做決策，實行小單位作戰，有點阿米巴的感覺。

之所以這樣做，是因爲邦泰認爲，一切要爲集團的生產經營服務，這種矩陣式的管理模式是資源配置效率最高的方式。權力下放以後，城市公司擁有了人權、物權和財權。城市公司的積極性大幅提高，帶動了之後業績的快速增長。

至於風險的把控，收入等跟經營產出掛鉤，同時，集團管一級目標、管考覈，拿地之後什麼時候亮相，什麼時候拿預售證，什麼時候開盤，由集團營銷投資管理中心和營運部專門負責統籌協調，在與城市公司充分溝通的基礎上，爲城市公司提供服務和支撐。

何流（左二）與明源地產研究院執行主編艾振強（右二）合影

二、爲吸納人才，將總部搬到成都，極盡關懷

企業的經營還離不開得力的人才。邦泰在2006年就開始拿地，但正式成立是在2007年。當年2月份，邦泰通過競拍方式獲得名門外灘36畝土地開發權；同年3月，邦泰置業（邦泰集團前身）才正式註冊。當時公司只有幾個人，在租的一間幾平米的民房裏辦公，只有三臺電腦。如今，公司員工已超過3000名！

爲了吸引優秀員工，邦泰有許多舉措，比如將總部遷往成都。何流表示，2013年，公司將總部搬到成都，主要是有兩方面的考量：一是塑造公司的品牌形象；二是吸納人才。以前公司總部在樂山的時候，爲了引進人才，集團領導週末或工作日晚上趕到成都與候選人進行面談，但應聘者一聽說要去樂山工作立馬就不感冒了。總部搬到西南人才高地成都後，人才進入的障礙消除。

邦泰集團2018人才戰略招聘會

吸引人才方面，邦泰除了有競爭力的薪酬（除了常規的績效以外，對不同的員工，開放一些投資渠道），有前途的事業和平臺，還有良好的文化氛圍……

跟對客戶一樣，邦泰在招聘和使用人才的過程中也極盡關懷。

2008年，汶川地震+全球金融危機對四川房地產行業造成很大的衝擊，剛剛成立的邦泰也受到影響。公司內部進行了一次“勸退”，公司僅保留了兩個員工維持運營。公司創始人何流告訴公司員工：等行業回暖了，業務恢復了，我再挨個打電話請你們回來。2009年，隨着市場回暖，邦泰業務恢復，何流兌現了當初的承諾，打電話邀請之前“勸離”的同事回公司工作。同年底，現集團總經理王智勇加入邦泰。

除了內外部的培訓，公司積極鼓勵和支持員工自學成長。例如，員工購買與工作相關的書籍可以報銷，取得相應的學歷和職稱可以報銷費用，還有帶薪學習假期。

2013年9月5日啓動了“同心工程”，邀請華夏基石諮詢管理公司針對邦泰企業文化進行診斷並提出建設建議。通過一對一訪談、座談、問卷調研、歷史資料分析、標杆企業和競爭對手研究等手段，梳理形成邦泰診斷報告，共計訪談各級員工101人次；其中初次訪談56人次，補充訪談45人次，形成訪談文字35萬字。

2014年1月3日啓動“同心工程”共識營。集團45名中高層領導進行了爲期3天的“互動、對話、共識”封閉訓練營，針對邦泰未來發展命題進行討論形成《邦泰企業文化共同綱領》（《邦泰之道》前身）。同心工程項目從項目啓動到成果呈現歷時8個月，於2014年5月發佈《邦泰之道》。

邦泰理念體系 —— “三講五要九個重” （《邦泰之道》）

何流表示，當時公司的規模還不大，而跟華夏基石這麼知名的諮詢公司（《華爲基本法》爲華夏基石創始人彭劍鋒團隊所創，給華爲的發展帶來深遠影響）合作，公司投入了大量的財力、物力和人力，但公司認爲那時候應該這麼幹。

《邦泰之道》明確了企業的價值觀，比如，從2013年開始，集團不再錄用直系三代以內或旁系三代以內親屬進入集團範圍內任何公司工作。這避免了搞裙帶關係的可能，讓每一個員工都可以公平競爭，憑藉能力而非關係獲得晉升。

除了關心員工，邦泰還關心默默支持邦泰的員工家屬。比如，組織開展員工子女夏令營；優秀員工還可以免費帶家屬一同出國旅遊，有不少保潔大姐因爲在邦泰工作，平生第一次帶着家屬到國外旅遊……

2018年，集團增設春苗計劃，針對物業所有員工，子女考上大專以上高等院校報銷4000元/人/年的學費，至其畢業。

良好的激勵和文化氛圍，使得邦泰的離職率很低。公司成立五週年的時候，一共離職不到5個人，經理以上無離職，主管也很少離職的，員工有，但也很少，離開的都是不符合公司要求，勸退的。

因此，員工的歸屬感很強，狼性十足。比如名門外灘銷售團隊從早忙到晚，就採用早晚輪流的方式休息；嘉州長卷許多銷售人員忙不過來，就請家屬來幫忙。

小結

當前，不少正在掙扎求存的房企，對未來幾年的行情走勢比較悲觀，邦泰卻對此信心滿滿……

首先，邦泰早在成立之初，就特別注重品牌建設。2013年之後，更是加大投入力度，成立了集團層面的文化品牌部，在品牌文化建設上狠下功夫，打造“責任地產”形象，用軟實力築造邦泰的護城河。

除好產品和好服務，邦泰還積極地回饋當地。比如在廣元，邦泰就和當地政府、NGO一起成立了國內首個“無息借款”社區危舊房改建基金，幫助劍閣縣姚家鄉的村民們修繕住房。在樂山，僅樂山師院邦泰就投入了800餘萬，幫扶困難大學生，獎勵優秀教師，完善教學設施……這爲邦泰在深耕區域市場贏得了良好的口碑和品牌認可度。

2017年，廣元劍閣縣姚家鄉邦HOME志願者援建活動

何流認爲，只有不好的企業，沒有不好的行業，何況房地產市場還是相互區隔的，只要通過設計和服務爲客戶創造價值，品牌美譽度和忠誠度好，就能夠抗擊週期性風險，只要客戶對公司的產品和服務滿意，就一定有生存和發展的空間。

其次，邦泰早期都是使用自有資金，何流等其他合夥人將自己的房子抵押，向銀行借款。發展壯大之後，邦泰也非常注意控制槓桿。何流告訴明源君，邦泰只有極少的銀行貸款，其他都是自有資金。

由於現金充裕，邦泰可以做到從不拖欠供應商的應付賬款，即使在最困難的時候，都會把款項給到對方。只要總經理簽字，可以先支付，再補手續（其他要走完流程手續才能支付）。因此，瞭解邦泰的供應商都願意跟邦泰合作，甚至有時候合同還沒簽，供應商就先把工作做起來。

邦泰集團2017戰略合作伙伴大會，給優秀合作伙伴頒獎

當然，邦泰也在推進多元化，但均聚焦於房地產產業鏈上下游，而且是爲自己的主業提供服務。

對話過程中，何流一再強調，中小房企一定要有大局觀。這讓明源君想起理查德·魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》一書中說的：一個戰略能影響一家企業的興敗，一個良好的團隊在好的戰略前面能完善公司結構，讓更好的戰略體現公司價值。一個明晰、正確的戰略能讓一個團隊前進。這在邦泰身上體現得淋漓盡致。（作者：明源地產研究院執行主編 艾振強）

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