救救0-3歲寶寶教育：500店關門、線下業務歸0 一家早教集團的絕地反擊

當前，運動寶貝已有80%的加盟商開展線上業務。

“這是鉛筆道推出的【創業復工日記】專題，通過記錄創業者的復工故事，以客觀反映疫情下創業者的生存現狀。本文是系列報道第4篇。

對教育行業來說，疫情的影響可謂冰火兩重天。享受利好的在線教育企業，員工們忙得熱火朝天；無人問津的線下教培中心，開業遙遙無期，還要受成本拖累。

早教行業尤其如此。疫情對線下早教幾乎造成了毀滅性打擊，絕大多數門店都將停擺。更關鍵的是，0-6歲的兒童是弱小羣體，是重點保護對象，因此關店概率更高。

“運動寶貝”是一家成立12年的早幼教集團，2018年5月曾獲得保利文化的1億元A輪融資。從大年初二開始，它的整個集團的線下業務都停掉了。

神奇的是，復工約1個月後，這種局面就徹底被改變了。線上教育與線下教育雖只有一字之差，結局冰火兩極。稍微使使勁，也許就從一極奔向了另一極——運動寶貝便是如此。原本只有一個部門在做的線上業務，轉瞬變成了全集團 All in 的大方向。

大年三十開始，CEO陳芸在大多數企業還沒有感受到強烈危機的情況下，決定全員All in “同伴貝寶”這個線上業務。安撫、品宣、處理課耗和做營收，復工工作一步步展開。

在陳芸看來，早教在2020年必然會爆發的，爲此，她做了許多準備。而疫情的到來，把這一切都激活了。春節前，他囤了近1億元的家庭早教產品——同伴貝寶盒子。去年自8月開始，簽了108個代理爲推廣造勢。簡而言之，就是既有現貨，賣貨模式又已跑通。

此時不飛，更待何時。一個月內，他的線上用戶破10萬，全國80%的線下中心已開展線上業務，甚至有中心半個月後營收近40萬，甚至超過此前線下一個月的營收。

運動寶貝All in線上的戰略，給了同類企業很多啓示。陳芸介紹，線上產品雖然是在疫情期大規模推廣，但產品在3年前就已投入研發，提前佈局了早幼教產業鏈的家庭場景，只是正好趕上了疫情期間用戶們“出不了門”的場景需求。

時刻準備着：當時機變了，手裏總有一個產品能盈利——或許，這就是常提到的創業者需要有的危機意識。

以下爲創始人陳芸的自述，讓我們來聽聽運動寶貝復工的故事。

線下停擺，All in線上

運動寶貝成立於2008年，現在這個以早教起家的品牌已經發展成綜合型的早幼教集團。2018年5月，我們還獲得保利文化1億元的A輪融資。

當前，運動寶貝旗下品牌主要包括GYMBABY運動寶貝(0-6早教)、Momyhome Daycare睦米(0-4日託)和BABO同伴貝寶（0-3家庭早教產品+線上），這些業務分別對應早幼教產業中的商場場景、社區場景和家庭場景。

在這次疫情影響下，運動寶貝旗下500多家線下門店已全部停擺。2月17日以後，雖然很多線下公司復工了，但是對於教培行業，特別是用戶是6歲以下小朋友的企業，大多數都不會開業。

加盟業務的加盟費、權益金曾是運動寶貝主要的營收來源之一，但是今年上半年這個業務我們已做了最壞的打算。現在雖然也有加盟商在諮詢，但是和我們以前的諮詢體量是完全比不了。以前一年諮詢量可能有10萬個，平均每個月也有小1萬個，但現在可能只有原來的1%。

線下業務無從開展，我們從大年三十就開始把注意力集中在集團的線上業務——BABO同伴貝寶。同伴貝寶主要針對0-36個月的寶寶，產品包括同伴貝寶盒子和同伴貝寶APP，同伴貝寶盒子是包含玩教具、繪本的家庭早教實物。

用戶下載APP後，可配合分月寄送的早教盒子觀看相應年齡的視頻進行親子互動和寶寶潛能開發。目前，0~36個月的家庭早教實物有200多款SKU，每月主、輔玩具搭配，可開發近千種有趣的玩法，0-36個月的視頻課程有近1000節，由專業早教師主講拍攝。

在疫情影響下，早教中心、日託中心不能營業，家長和寶寶們都只能待在家中，但寶寶們的成長更需要家長親自投入，在家長不知道和寶寶玩什麼、學什麼、看什麼的時候，成體系的家庭早教產品能夠契合家長們的需求。

另外，在這個時間點，藉助線上產品，線下中心也可以很好地開發潛在會員。以前一家線下中心輻射的範圍有限，有的潛在客戶有早教需求，但因爲距離太遠或者其他考量沒有選擇報課，現在通過這個線上業務，我們可以把他轉化爲線上早教產品的用戶。

我們之前預計今年早教產品會爆發，準備年後推廣同伴貝寶業務。爲此，春節前，我們囤了近1億元的家庭早教產品——同伴貝寶盒子。去年自8月開始，還簽了108個代理，準備4月以後配合“兔子貝貝”動畫開播進行大量推廣。

因爲疫情，這個業務的推進時間提前，而且以前只是一個團隊在做，現在成了整個集團把其他線下業務都停掉，All in進來一起做。事實上，關注早教的家庭場景，開發家庭早教玩教育產品的也有別的玩家，但現在這個階段，能夠接住大量客戶需求，供應這麼多貨以及線上成套服務的只有同伴貝寶。

修煉內功和員工關懷

我們從大年初二就開始線上辦公，就疫情發生後這段時間來看，教培企業大都需要經歷安撫、品宣、課耗處理和營收這四個階段，不過目前大多數早幼教公司還只進行了前面兩步的工作。

我們第一階段的安撫工作從大年初二開始，持續了10天左右，安撫對象包括加盟商、家長們和員工。

在加盟商這塊，我們對全國的線下中心進行線上業務培訓。總部提供完全SOP標準化的方案，裏面每一句話術、每一張圖片、音頻、視頻、PPT課件全部都是準備好的，線下中心直接按照模板爲家長們服務就可以了。

線上教師萬人內部培訓和親子活動截圖

在家長端，線下中心組建各自的用戶社羣，根據總部提供的2天一次的公益直播課內容爲家長提供服務。在具體服務時，會員和非會員享受的服務內容有一定區分。

在員工端，主要提供心理支持和工資保障。比如說剛開始疫情的時候，大家可能會比較慌，我當時給員工寫了一封內部信，讓大家瞭解情況，現在我們也沒有進行任何正式員工的裁員行爲。對於沒有辦法工作的員工，公司按照國家標準發放生活補助，能夠工作的也會按照相應的工資標準去發工資。

第二階段是做公益和品宣，建立和維護品牌形象。

疫情期間，我們爲全國加盟中心設立了3000萬的專項補貼資金；近200家線下中心爲支持疫情工作的一線醫護工作者的孩子們提供半年的免費早教課程；原本付費的APP在疫情期間免費對所有的寶寶家庭開放；原計劃在今年3月底首播的動畫片也直接上線到同伴貝寶APP裏供用戶免費觀看。

第三階段是處理課耗。

按照現在的疫情來講，2月份正式開始，那麼3月份大家還不會輕舉妄動，還在觀察，可能到4月份容易出現集中的退費風潮。這個時候很多家長已經很擔心企業的資金鍊會不會出現問題，或者是就算不出現問題，也會擔心企業未來的經濟發展。

目前，我們在處理課耗比較靈活，家長們可以用剩餘的課費兌換同伴寶貝產品，降低風險，也可將剩餘部分資金保留在線下中心，等疫情恢復繼續享受線下會員服務。

第四個階段就是做營收。

疫情發生以後，網絡上免費的線上產品很多，剛開始大家還會看一些，隨着時間推移，大家的判斷力增強，當你再塞免費課程時，他們的感知已經不強了，聽免費課程的人會越來越少。不過，因爲疫情，閒在家裏的人們還是需要教育產品的，這時候，質量過硬的產品就比較有機會。

做線下教育其實是售賣教育服務，而同伴貝寶提供的是教育服務和實物產品，因此只要解決信任問題，反而家長對產品會更有感知，更容易接受。所以在營收方面，只要讓潛在用戶足夠了解我們，就能產生銷售購買。

另外，同伴貝寶團隊自去年8月就開始試跑整套產品，當時在沒有藉助集團任何線下資源的情況下，一個線上社羣運營單月的銷售額就能達到50萬，這也說明，產品的市場認可度還是很不錯的。

同伴貝寶社羣用戶訂單截圖

開展這些天以來，下載同伴貝寶APP和使用線上早教內容的用戶已近10萬，已經有八成的線下中心開始嘗試線上業務，半個月來，已經開賣產品有入賬的線下中心有83家。根據反饋，第一個嘗試線上業務的線下中心，推廣半個多月，這個中心的產品銷售額已近40萬，甚至比它有時候線下業務一個月的營收都高。

引導和幫助加盟商轉型

其實ALL IN 線上業務也並非那麼容易。

疫情爆發後，我就梳理了整個集團的業務，從大年三十就決定要專注線上業務，但當時股東們很猶豫。

那個時間業內的玩家都還在觀望，沒有一家企業做出調整，而且只要涉及行動就會有人耗，更何況我還要舉全集團之力在All in線上業務，如果做不成功，集團的損失將會更大。特別是需要3000萬專項補貼給加盟商，甚至把新代理的業務給停掉，都讓股東們爭議很大。

後來，通過一點點地死磕，先做出些動作、取得效果讓大家看到希望，最終才把這個業務落地。

除了公司內部的阻力，讓做慣了線下業務的加盟商瞭解和適應線上業務更是一大難點。特別是剛剛疫情爆發的時候，他們會覺得疫情可能二三月份就結束了，不用去做線上業務也沒有關係。

要改變這個想法，總部需要不斷講疫情沒有想象的那麼簡單，對於早幼教這樣敏感又人羣聚集的行業，疫情對線下業務的影響可能要持續到6月甚至8月。如果半年沒有營收，線下中心就很可能爆發很多問題。

同時，也有加盟商擔心如果線上業務發展起來且發展得好，會影響未來自己的線下業務。這就需要我們不斷解釋，線上業務可以解決知識問題，但它無法替代線下的服務、社交場景，而且這兩塊業務是可以互相聯動，產生疊加效應的。線下中心以前的火熱無法被取代，未來只要你服務和內容優秀，更是會有持續競爭力，特別是對於0~3歲的寶寶。