春節前的湖北，兩會勝利召開，肺炎望風鼠竄。百官團拜，萬人飲宴，一派歡樂祥和氣象。可沒想到剛一封城，就形勢陡轉，病例井噴。“可防可控”，一夜之間就成了養蠱模式。說起這事，大家都咬牙切齒地說：都是F4惹的禍！

再瞧瞧這兩天的日韓、意大利和伊朗，都在一片疫不關己的閒適中，猝不及防地成了重災區，難不成病毒是用特洛伊木馬，披星戴月奪了城池？只是，看看下面這些帖子，你敢說，外國就沒有F4？

外國F4咱不認識，可是我知道這事在職場上不新鮮。曾記得一個老東家，做過一款內容產品，配備了精兵強將，老闆也寄予厚望。雖然計劃很激進，可是產品組攻無不克，順利達成所有指標。就在項目F4成功舉辦盛大的“**盛典”，不明真相的同事們紛紛暗挑中指之際，老闆 突然 發出一封全員信，熱淚盈眶地宣佈：“該項目成功……下線了！”

看來，無關意識形態、飲食習慣、血型星座，在局面徹底失控之前，總有幾個F4，擺拍出一片歲月靜好、蒸蒸日上的景象，這是人類難逃的窠臼。要理解這一現象，必須要祭出一句名言：

一切組織或個體的基本目標，都是確保自身生存。

這適用於二胎開放後的計生委、武漢領導班子的F4、以及大公司內早黃了的項目組。對這些大組織的 依附 者來說，生存要做到兩點：一、滿足KPI，做得好的會被獎，提高生存質量；二、規避風險，觸犯了要受罰，甚至停止組織內生存。

在領導強勢、幹部聽話的博弈環境下， 成熟的官場或職場人，都會採用下面的行爲模式： 跟我的KPI有關，甭管能否達成，都得假裝搞定；其他的所有事，推給別人後，當它不存在就是了。 這就是典型的F4模式。 至於什麼人類命運共同體、以廠爲家的福報精神，只有那些被權力附了體，能操縱大船航向的人，纔會真心去思考和踐行。

因 此，阿基米德說： 給我個撬動地球的KPI，我就能假裝撬動它！

至於KPI合理性，領導說業績翻番你敢質疑，黨性哪裏去了？價值觀還打算及格麼？

明白了這個，你就能理解爲什麼官場與職場，有如此多的與敷衍；也就能領悟，大廈將傾前的鶯歌燕舞，到底隱藏了什麼祕密。

回到1月份，對當時的武漢F4們來說，KPI還是經濟繁榮、社會穩定。他們接到疫情通報後，本能的反應就是：把病例彙報已畢，只要上面沒發話，萬家宴照搞，團拜會照開，作社會欣欣向榮，人民安居樂業狀，這些可是核心KPI啊！

封城以後，KPI陡然而變：一切以疫情不能失控爲目標。KPI變了，換個路數湊不就得了！你看確診數，那我就把標準卡嚴點。至於無法確診在家裏等死的，對不起，那跟我的KPI無關！要不是如此，走馬換將之時那日增萬例怎麼來的？

我熟悉的生動例子，在汽車廣告市場。 不知道誰是始作俑者，汽車廣告開始以銷售線索作KPI。 今年投放要100個線索，明年要120個，雖說是溫水煮青蛙，可是居然都能完成，這上哪兒說理去！ 到現在，全行業80%的線索都是人肉的，卻達成了巧妙和諧的均衡，既沒人說破，也沒人改動，大家一起披着皇帝的新衣狂奔。

至於技術層面如何湊KPI，是有系統的方法論可以遵循的。關於這個學術問題，回頭我們專門撰文闡述。 請大家關注。

只 要跟KPI無關，管他是風險還是機會，都得把頭埋進沙子裏，看不見就當它不存在。 所謂“創新者的窘境”，大致也源於此：企業要發力新產品，做成了沒我的好處，憑什麼讓我貢獻資源給它讓道？還是多強調困難和風險，給它攪黃了就得了！

在大公司裏，這樣的場景你一定不陌生：誓師大會上，老闆拉着幾位封疆大吏的手，飽含深情地吶喊：“諸位 精誠合作，務必抓住此次機會！” 幾位大佬深情擁抱，痛哭流涕以後，轉身啐出一口濃痰，默唸傻逼拂袖而去。

我 經歷過某著名網站的改版。大家早知道中世紀的畫風早已落伍，可是一說起改版，個個都嘬牙花子，這個說影響收入，那個談用戶習慣，煞有介事地噴了多少回，最後的方案，也就是把色調和聯繫電話改了改。隨着用戶溫柔緩慢地流失，廣告流量摻的水越來越多，最後雲淡風輕地淪爲二流。

在紙糊的KPI之下，老闆沉醉於自己的英明神武，F4們忙着湊完了數點錢，一切都按既定方針繁榮昌盛着。 雖說 紙裏包不住火， 可人類並非理性動物， 總是 先把火燒眉毛的事情對付過去再說， 用大謊蓋小 謊， 積小錯爲大錯 。 直到有一天局面無法收拾 ， F4們 也就破罐子破摔，甚至魚死網破了。

    當年那個內容產品，鞭屍時才發現，視頻都是從別家抓來的，根本不是用戶上傳； 日活都是買量的找渠道刷的，除了老闆沒多少活人在用。 雖然數據日新月異，等團隊領完了年終獎，該跳槽的跳槽，才落了 個白茫茫大地真乾淨。

還有個創業公司，業績可觀申請上市，可是衝刺了兩次都沒過審計關。 後來有個偶然的機會，老闆才發現，原來是財務部門的關鍵人物一來爲了湊KPI，二來爲了中飽私囊，賬目上漏洞頗多。 爲了不讓審計人員發現，他千方百計阻撓，最終攪黃了上市進程。

幾個億的損失算什麼？我活下去最重要！

上個月的武漢也一樣。海鮮市場要掩蓋賣野生動物，疾控要掩蓋警惕性不強，地方大員希望別鬧大影響GDP，在上報的材料中，一定少不了添油加醋和春秋筆法。 就這樣層層彙報， 決策離現場越來越遠，信息離真相越來越遠，最後你能說清是誰的責任？

後來，欽差說要“全覆蓋、無遺漏”排查，好多事兒才蓋不住了，比如海鮮市場旁的養老院裏那些不明原因的死亡者。這已經不是經濟損失的問題了，這是一條條人命啊！

事不關己，推開掛起； 核心業績，拼湊到底。 在 強勢領導文化下，這是組織內優勝模式的宿命，古今中外概莫能外。瞧瞧你身邊，哪家公司還沒能沒幾個F4？

因此，在員工、老闆和喫瓜羣衆看來，只要項目還能運轉，指標總是日新月異，形勢總是一片大好，似乎與危機根本無緣。甚至在轟然倒下得那一刻，勝利的旗幟還在飄揚，慶功的掌聲還在迴響。

您要問，那些膽敢說點真話、不會湊數推責的幹部都哪裏去了？據說，他們要麼因爲傳播負能量，要麼因爲缺乏執行力，早就被優化掉啦！

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