没有恩威并施是领导者为什么累的第九个原因。

常听到有些领导者说：“我对下属那么好，可是到最后他们都背弃了我，跑到竞争对手那里去了，真是太不重情义了！”

也常见到这样的领导者，很有“领导脾气”，只要看到不顺他的事，就会把下属臭骂一通，然而下属不但没有对他表示反感，也不认为他管得太严，反而觉得有几分亲切感。这就是领导者与领导者的不同。

如果你的下属犯了错，你是该安慰他还是该骂他呢？有时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影。但是，该安慰的时候你却骂，该骂的时候你却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得更糟。是恩是威，全靠领导者的悟性来把握了。

领导下属，要懂得恩威并施

领导者要想让下属服从管理并接受你的管理措施，就必须要有威信。领导者的威信来自于两方面：一是权利所赋予的；二是凭自身能力和品质争取的。威信是一个合格领导者的基础，没有威信的领导者是很难行使权利的。那如何获得威信呢？很重要的一点就是：领导下属，要懂得恩威并施。

每个人都有很强烈的被承认、被肯定的欲望需求，所以领导者的适当施恩容易让下属感到受重视，受尊重，从而与你建立起主雇之间的感情；但是，领导对待下属只靠诚信、公平，在很多时候是远远不够的，必须要动点脑筋、换些方法，适当地发发威，才能使下属服服帖帖，心甘情愿地为你效劳。下面这个案例就很好地说明了这一点。

经典案例

我的一个学员是一家机器制造企业的老板，他跟我说过这样一件事。在他的生产制造部门，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师大学毕业，到公司才两年多；那位组长高中毕业，但在工厂从学徒做起，已工作 11 年了。双方冲突的起因源于机器的改良设计。

技师认为应该在成品上再加一个自动控制钮，组长则认为多此一举。前者是从机械的结构着眼，也可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼，可谓是经验的积累。他们都是想把机器改良得更加完美、实用，其出发点都是为公司好。两个人之所以吵起来，表面上看是观念不一致，实际上则是彼此互不服气。

组长认为：“老子在厂里干了十几年，整日与这些机器为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚。你个毛头小子，只不过多念了几年书，就地位比我高了，其实你什么都不懂！”技师的想法正好跟他相反：“机器结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机器，那真是差太远了！”

这种彼此不服气的心理，当然不是一两天形成的。从那位技师一进入工厂，这种想法不协调的现象就开始产生了，这次的事件只是个导火线而已。

冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不管不顾，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果太可怕了。可是，如何管呢？如果把技师数落一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，而且会增长其他老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股走人了。

最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个研发部，由那位技师负责，他还挑选了几位年轻、好学的技工跟他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。

此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。自然不外乎是将来公司的发展全看他了，希望他能争一口气，在新产品开发方面有突出的表现。

照理说，工作责任加重了，自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但这位老板心里明白，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老同仁，他对这位技师更加重视了，所以他告诉那位技师：“你现在独当一面，责任加重了，我应该给你加一点薪水，但我相信你也了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我决不会让你吃亏。”

接着，他又把那个组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家年轻人吵起来，成什么体统？你资历比人家深，即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，叫人家如何下得了台？”

“你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过。”这位老板用对待自己人的语气说，“但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺侮新来的。”

那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢？

“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产，他负责新产品开发，不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干。他在工作中需要你的支援，你一定要全力去协助，不管有什么委屈，可以跟我说，决不能再跟人家吵架了，否则，我可是不答应的。”

最终，冲突得到了圆满解决。两人带领各自的团队为这位老板创造了不少价值，企业也发展得越来越好。

不知读者读过这个案例之后，有何感想？试想，如果那位老板用对待组长的态度来对待技师，估计技师一气之下，马上辞职不干了。同样地，用对待技师的态度对待那位组长，他不但不会认为你对他客气、尊重，反而会认为你不重视那么多年的交情。

可见，上面这个案例中的老板就很懂得“恩威并施”。技师和组长犯的是同一错误，但由于对象不同，他处理的方式也是因人而异，而且两个人都认为他处理得很得当，对他产生了更大的向心力。

看到这里，各位读者是否明白，领导“恩威并施”也要因人而异。它牵涉到被管理者的个性、观念和做事的理想，同样的方法、同样的事情，决不能用在所有人身上，而是必须根据平时你对他们的了解，以及你们之间的关系，灵活地加以运用。当然，在实施的过程中，也有一些需要注意的地方，在这里，我们一条一条分析介绍具体的行动。

（1）预示

给下属一些恩惠很容易理解，但“威”却不是随随便便发的。如果下属不服从工作，可以用预示的方式来引起他们的警惕。下达命令或指示下属行动时，预先告知如果不遵从指示时，将行使一定的惩罚，让下属遵从指示行动。

大部分人都会因为害怕被处罚、不想被处罚而遵从指示。处罚一般分有明示的处罚和暗示的处罚两种，但是因为处罚的行使必然会遭致反感，所以，领导者应尽可能注意，以暗示的处罚方式来驱使下属行动。

（2）面子

人有被承认、被肯定的欲望需求。所以，被人拒绝、责难、忽视，就会变成很没有面子和伤自尊的事情。因此，领导可以适当运用警告的语气告知下属“如果做这样的事，会被大家笑话 !”或“如果不做好这件事的话，谁都不会再信任你”。通过这类的语言，可以使下属认识到不这样做的后果。

（3）恰当

在评价下属工作的时候，一定要把握分寸，恰当行事，具体可以分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。这样将批评夹在好评之中，巧妙中不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。

同样，对于下属的期望一定要表现得非常诚恳。比如，“小刘，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。”“小李，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，且工作更有激情。

（4）诚实

诚实是表扬的关键。不管是父母对孩子，还是领导对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？讽刺我吗？”这种表扬其实比批评还糟糕。

（5）精确

当你评价某位下属的工作时，最好清楚地描述问题，尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小王，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小王，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。

（6）同理心

人与人之间都是平等的，谁的情绪不好都会影响其他的人。在工作中，领导者都不希望看到下属中有任何悲伤的情绪。但是，悲伤的感情会引起同情的共鸣，动摇对方的心，因此，真的出现这种情况的时候，作为领导一定要表示慰问和理解，勉励其忘掉悲伤，继续努力。

同理，发怒也是一种比较负面的情感。虽然一直生气不会有什么好效果，但是有时大喝一声或突然拍桌子等的表现，却可以刺激人心。当下属看到上司发脾气，就会很紧张，同时这样的工作氛围也不好。但有时利用表现负面情感的方法，可以鞭策下属怠惰的心，驱使他们积极行动。

总之，“恩威并施”一定要恰到火候。“恩”就是温和、奖励、赞美，“威”就是严格、批评、期望；下属做的有失妥当的地方固然应当批评，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。

作者：姜岚昕

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