1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西33.6千米的卡塔林納島上，一位女士躍入太平洋海水中開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個遊過這個海峽的女士。在向加州海岸游過去的過程中，海水凍得她全身發麻。霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到，加州海岸就更看不見了。15小時之後，她又累又冷，知道自己不能再遊了，於是就叫人拉她上船。人們拉她上船的地點，其實離加州海岸不足一千米！上船之後，記者採訪失敗的原因，她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是爲自己找藉口。如果當時我能看見陸地，也許我能堅持下來。”兩個月之後，在一個晴朗的日子她成功遊過同一個海峽。

爲什麼第一次橫渡卡塔林納海峽失敗了？這給我們什麼啓示？

有時，一個人、一個團隊或者一個企業看不到自己的目標，結果真的很可怕。企業推行績效管理，讓員工清楚地看到自己的目標後去達成，最終實現組織目標。

在金盾酒店集團，每一位員工都知道企業的長遠目標：“持續提高賓客及員工滿意度，爲把金盾大酒店打造成百年老店而努力奮鬥”。“百年老店”的長遠目標確立了酒店的總體發展方向，明確了企業的核心價值。金盾酒店集團董事長舒建輝先生建立酒店的初衷則是投資一份長遠的“事業”，打造一個可持續、同奮鬥、共榮辱的精誠團隊，看重酒店的長遠發展。在金盾酒店集團發展的15年曆史中，先後遭遇過“非典”、國際金融風暴等，每一個事件都給服務業帶來了沉重的打擊。令人欣慰的是這些困難並沒有打敗金盾人，正是因爲每個金盾人心中都有一個長遠目標，指引着大家前進的方向。同時，這個目標也是我們制定績效管理方案的方向。我們把科學的績效管理工具（平衡計分卡、關鍵業績指標及360度評估）與金盾酒店的實際情況相結合，把酒店管理各方面的工作融爲一體，例如：將經營工作、服務質量、客戶關係管理、員工管理、企業文化、學習與成長等工作內容進行全面、規範的管理。

每年金盾酒店集團及各酒店從董事長、總經理、執行總經理、各部門經理到各部門員工，都要參與並共同商議和確定次年集團及各店、各部門所要達到的績效目標，並制定爲達到這一目標所應採取的方式、方法，完善各項績效執行依據、流程或制度等。目標一旦確立，我們就彙編到績效管理方案的前言中成爲當年工作的行動指南，並在方案的具體項目中明確評估內容、評估標準，量化評估要點，明確績效評估對象，最後制定合理激勵措施及辦法。

金盾酒店集團年計劃培訓

一個企業一旦有了明確清晰的目標，通過績效管理再將目標分解到每個部門，甚至是每個員工。員工將自己的目標分解到每月、每週、每天，自動發揮無限的能量，產生強大的推動力，最終達成目標。總之，目標就是行動的方向，讓美好的願景實現，讓企業生生不息。