何以擔當新時代？ 一、認識論維度：分析型還是構建型

認識論維度：分析型還是構建型？從單體公司戰略到集團公司戰略，再到生態戰略，企業層面需注意的十四五規劃要點是什麼？

我講講我對十四五規劃的一個認知，從全球來看，戰略規劃就兩種認識，戰略是分析出來的還是構建出來？戰略是按現有的一系列的事實數據邏輯推演出來的，還是戰略是根據發展的規律本質和未來歸納出來、演繹出來？這兩個觀點真的是水火不容，按西方的數理哲學的概念，波特路徑，這個戰略一定是基於穩定資源推演出來，戰略是必然的研究進入，但不一定是這樣。按照構建性的觀點，因爲未來是怎麼樣，站在未來看現在，根據未來的可能來演繹清楚，所以這是兩種完全不同的路徑。其實這兩條路徑，沒有什麼糾結。它處在一個漸變的環境，環境如果不發生巨大的變化，黃永遠是黃，白永遠是白。但是如果環境發生巨大變化，分析型戰略就無法滿足環境的所需，思考之所需。動盪不確定是唯一不變的規律和本質，剩下一切都在現有的路徑線性的發展，所有的可能會剪斷，那怎麼辦？構建性戰略幾乎是唯一的路。

構建性戰略的本質：創造未來的，站在未來看現在，是用設想出一個未來最大化戰略境界或方案，再回來對企業進行各種夢幻般改造，顛覆，重構，擴展，極化，以使得自己能達成該境界或方案。其更適合與波動的環境，紊亂的規則，不確定性時代。

構建型不是做你能力和資源夠得着的，就是分析當時當地當國，這個時代，這個國家，這個環境，做什麼最有價值，做什麼能帶來企業地位的提升，發展空間的擴展，和有序長期經營，我們找這樣一些點在哪裏。把這個點找着了，我們的經營就有依據了。那有人說，一個點找着，你一定能做嗎？我們的概念是，首先這個產業很好，這個趨勢很好，我們來看，我能不能直接來做它的產業當中最核心的，做不了，能不能做外圍的，實在做不了，能不能做相關的。首先不是用我的能力和特長來找適合的，而是找十四五規劃中、這個時代的較好的，最好的。

（一）構建型戰略四層次

構建型戰略分成四層次：預案型、大時空、動態型、高柔性型構建。深圳市當前處於粵港澳大灣區、社會主義先行示範區、國資國企改革試驗區的兩大國家戰略與重大機遇疊加，未來仍將會出現更多不確定的重大戰略性機遇。基於戰略性機遇高密集湧現，相關國企適宜採取動態型、高柔性的構建型戰略。預案性構建是拋出一個預案，構建的動態型越來越強，大概率上來看，十四五中央頂層設計越來越剛性，四中全剛剛召開，國家治理體系從中央領導的角度上是千年大計經濟，央企擴張以後頂層設計會越來越張得開，具有較強的指導性。但是企業是非常具象的一個載體。這麼多剛性下來，企業是需要頂住的。廣東有一位非常喜歡“統計調查”的技術型官員，他退休後，對中央的戰略部署與國資系統進行專門研究，2013年至2018年年底，中央及包括國資委在內的各部委，共出臺了1500多項頂層規劃，他認爲1500多項頂層設計難以有效落地，不管它的這個統計正不正確，但是有一點可以確定：事實上，越是頂層設計，越要基層首創，有效的接住上面，還要聯繫上面，落到實處去，所以頂層設計+基層首創方法論，肯定是不能丟的。

01 十四五規劃主方法論

第二，我先講一個很有趣的事情：過去很多企業把單體公司的集團戰略規劃方法用到其他裏面，但是，局部相加不等於整體之和。構建型戰略是從單體公司戰略做到集團公司戰略，知後再到生態戰略。

在方法論的基礎上，十四五期間構建型戰略對集團具有突出的八大作用，包括前瞻未來、東西當下、穿針引線、提要鉤玄等。

1、前瞻未來，洞悉當下。戰略既有對未來的展望，又可以解決當下的問題。國家”十四五”規劃與以往的一大不同就是不單單是一個五年規劃，而是對以後10年、15年、20年乃至更長時間的規劃，即“一張藍圖幹到底”。因此，”十四五”期間的企業戰略，更要突出前瞻未來、洞悉當下的作用。

2、穿針引線，提要鉤玄。戰略能把所有的策略動作用一個原則組裝起來，這裏的針和線就是戰略原則，戰略原則貫穿所有的職能戰略。國家”十四五”規劃不再是以往各地規劃自己的戰略，而是全國一盤棋，由中央進行頂層設計，地方在此基礎進行基層首創。因此，企業戰略規劃也應由總部的頂層設計將各部門的基層首創串聯起來。

3、做到本做不到的事情。企業想壟斷當地一小塊市場並不難，可能不需要戰略，但如果想要佔領更大的市場，向外延伸至省、至全國乃至全球，就必須藉助戰略的力量。”十四五”期間，中國企業既要直面國外企業的湧入衝擊，又要主動走出去競爭，依靠精心的戰略規劃，做到本做不到的事情。

4、多套計劃，路徑切換。過去的戰略路徑只規劃一條，但現在企業要做到三四套路徑，有樂觀的，有中觀的，有悲觀的，按照實際情景來切換，也就是西方盛行多年的情景戰略管理工具。”十四五”期間，外部驅動因素不斷變化，尤其時間因素變的越來越重要，快戰略、快速的調整戰略成爲必然。

5、三向營銷，生態改造。雖然不同企業的戰略規劃價值觀不同，但是好的戰略，一定要善於營銷，具體包括向上營銷、向下營銷和橫向營銷，尤其是向上營銷，在政府層面向上卡位、佔位、要位，而不是被定位。”十四五”期間，中央賦予地方基層首創的權利，政府賦予企業創新的權利，母公司賦予子公司基層首創的權利。因此，國資企業戰略要在國資委裏面卡位，非國資企業戰略要在政府層面卡位。

6、定向突破，靶向指導。十四五期間的戰略要確定某些關鍵點，指導企業聚焦突破這些關鍵點，包括能力突破、傳統產業突破、新產業突破、市場突破等等。

7、以點帶面，蝴蝶效應。戰略的全面實施不會使戰略獲得全面成功，而是從某一個點切入，不斷推進，藉助系統的力量實現勝利。

8、多維促轉，合力促變。儘管戰略是整體規劃的，但操作點仍然是偏下的，多點觸發，形成合力推動轉變。

二、從單體公司戰略到集團公司戰略，

再到生態戰略

集團的戰略遠遠大過子集團的戰略，比集團本身還要有所作爲。在這點上，任洪斌任國機集團董事長時提出與踐行的思路非常了不起；他每年帶着集團的副總們，拜訪各大使領館，拜訪作爲重要經濟體的各個國家或地區，以及其他重要合作伙伴，充分利用國機集團的品牌和其他無形資產的優勢，承攬國內外大型綜合業務，因此每年能給國機集團帶回來700億到1000億的業務意向；意向拿來以後，下面子集團具體去落實。他把這個做法叫“非實體經營”，任洪斌董事長對集團戰略認知與高度，就是不一樣！那麼，集團到底幹什麼？華彩認爲，

（1）集團戰略決不是子公司戰略加總，而是頂層設計和先決條件。

（2）子公司無權自行做戰略，必須根據集團的住戰略來做戰略。

（3）集團戰略首先是對發展，規律，價值的全局性設計，其次纔是所有子公司的核心戰略任務的集中建設平臺。

（4）總部戰略構成各子公司戰略的平臺、基礎設施和交易框架，子公司根據行業特徵和集團戰略賦予任務兩個維度來設計自身戰略。

集團有發展路徑、資本運作戰略、產業組合戰略、區域佈局、橫向戰略、集團能力建設這六個平臺。模型如下：集團比產業是多樣化，多角度化的。

（一）三層面六平臺集團戰略模型

華彩獨有的三層面六平臺集團戰略模型，總結了三個層面：集團整體層面，總部層面，子公司層面的戰略角度。

從集團整體層面，保障有一個使得最大化、系統化、長期化的整體方案，作爲最高綱領與總體原則，在最高層面上把各個子單元核心價值要素進行集中，進行統籌管理和集中經營，實現高位整合和集約效應。

從總部層面，保障有一個強有力組織來推動集團經濟的組織與實施,作爲指揮與統籌者，總部擔負集團戰略攻堅戰的指揮者，必須跳出傳統角色，在更高更寬更深的維度上挖掘價值和統籌指揮。

各個子公司都是集團經濟的組成和特殊角色擔當者，作爲落實與配合者，子單元無權自身做戰略，必須基於集團戰略，在自身定位和行業方向上，落實集團戰略。

（二）集團層面戰略規劃

六平臺也各有分工，其中蘊含的邏輯可以形成一個閉環，所以集團層面戰略規劃也是循環的，可持續發展的可以看上圖。

何以保障支撐價值？需要能力建設：面對不同類型、不同領域、不同產業的下屬公司，應加強集團能力建設。具體包括戰略規劃能力、管理能力、運作管理能力、資源整合能力、資本運作能力、向上營銷能力等，統籌協調集團戰略的貫徹，促進集團戰略與子公司戰略間的撮合。

何以多層次經營價值？需要橫向戰略：重構不同產業板塊的戰略定位，不同產業之間的相互關係以及子公司之間的協同，構建內部交易機制，從生態鏈，產業鏈，價值鏈三個層次探索集團產業板塊協同效應的實現。

何以價值最大化？需要發展路徑：認識規律和本質，囊括整個企業，基於戰略定位，集中解決企業走什麼樣的路、如何走、達到何種目標的問題。

怎樣的區域結構去積累價值？需要空間佈局戰略：應該形成怎樣的區域佈局才能使得自己發展空間最大化，機遇相對充沛，風險相對可控。

何以多維度產生價值？需要產業組合戰略：下屬子公司涉及產業板塊，各個產業之間的產業關聯程度及協同，通過多維度進行產業組合策略優化，利於企業攫取多產業利潤，規避發展風險。

何以多狀態產生價值？需要資本運作戰略：用資本驅動優勢金融資源，有效利用多層次資本市場體系，探究未來的資本、資產運作思路。

（三）把握集團戰略核心原理

把握集團戰略核心原理，需要：

1.頂層設計效應—整體設計價值由上而下灌頂輸入；集團戰略以整體意圖和利益爲導向，頂層設計具有高屋建瓴的作用，需要對集團整體發展進行頂層設計。然而不同層次的頂層設計，對集團所帶來的效果是截然不同的。

2.系統構建原理—可按系統原理構建強大企業；集團戰略是基於對規律和本質把握，從目的、輸入、結構、原理、運行機制、要素、邊界、動因、輸出九大維度進行整體系統構建的。不僅僅只是在企業資源和能力的基礎上進行戰略設計，而是基於企業發展最大的可能性，去除現有基礎和認識的束縛，對企業進行極限探索。

3.系統導向效應—系統不可以被設計，但可以被影響；

4.產業鏈集結效應—鏈主可以改造乃至創造產業鏈；

5.產業樞紐源頭效應—樞紐源頭是構成產業控制力關鍵；華彩認爲，在集團戰略中產業是可以主動設計的。那麼如何建立自己的產業中心樞紐，形成未來產業輸出中心。這裏，產業鏈樞紐是指不同產業鏈之間的“交叉”環節，這些交叉環節可以使企業及時地進入相關產業，捕捉不同的產業機遇，可以爲企業帶來更多的延展空間。

6.自組織效應—集團內部會形成比外界穩定的小環境；華彩認爲，企業是個複雜系統，而企業的衍生系統同樣是一個複雜系統。那麼，集團戰略作爲一個複雜系統是具有自組織效應的。主要體現在以下三個方面：第一，用內部穩定的時間長度，超越外部波動，贏得寶貴的定向，最短路徑發展時間。第二，超越隨波逐流的波動式發展。第三，用內部穩定獲得戰略規劃的高達成效應。

7.投射效應—戰略能量越大，投射效應越指數級放大；根據投射效應原理，通過集團戰略的構築，拔高企業勢能，打造高勢能區，勢能越高，企業影響力越大，進而可供企業利用的資源也就越大。同時，企業每提高一個單位的勢能，可利用資源呈指數級增長。企業若能充分利用投射效應，有利於企業取捨優劣資源、打造核心能力，提高投機效率，形成壟斷優勢，進而更好地創造未來。

8.產業能級原理---高能級企業較易進入低能級行業；

9.結構性集聚效應—資源或需求管理的結構性取勝；一個好的集團戰略，往往能夠集聚集團的能量，構築自身的核心競爭力。而這些能量來自於對資源或需求的結構性集聚

10.時間效應—時間是戰略最重要經營要素，越來越重要。

（四）集團戰略規劃的內在邏輯

把握集團戰略規範的內在邏輯，需要：

1.自身再定位：向上營銷+勇擔重任+獨特任務+對政府的價值+對國資的價值+對區域的價值挖掘+對重大政策的把握。

2.戰略頂層設計：對內的發展模式，發展路徑，資本運作，產業組合，區域佈局，橫向戰略，能力戰略，核心產業鏈打造，對外的生態圈戰略。

3.傳承+創新戰略：體制轉型+機制轉型+目標調整+發展模式轉型+路徑轉型+商業模式轉型+組織轉型+決策轉型+動力轉型。

4.放大既有優勢：規模+品牌+對發展規律的理解+資源獲取+專業經營能力+創新能力+多層次團隊+融資能力+大項目運作能力+較強的執行文化。

5.應對面臨的挑戰：非市場化力量+機制約束+決策機制+人力資源+激勵不足+市場化。

6.重大難點問題深入研究與解決辦法：確認問題，政策研究，研究標杆，問題解決時間表，現有解決辦法，其他間接解決辦法。

7.體制機制帶來的約束與侷限的解決：市場解決+混合所有制解決+爭取政策空間+切碎問題分多次解決+學習可參照改革樣板+基層首創。

8.實施戰略所需的配套變革：權力+利益+動力+機制激活+資源配置+組織架構+變革驅動+基層力量+執行力強化。

9.新戰略路線實施與落地細化工程：十大工程+專項計劃+攻堅課題+專題小組+變革推動會議+細分課題與項目管理+持續推動與過程管理+焦點管理+糾偏管理。

（五）把握幾種集團戰略導向

另外在把握集團的四種導向，跨界化導向、平臺化導向、溯源化導向、變形化導向。

三、企業層面需注意的十四五規劃要點

企業層面需注意的十四五規劃要點：

1.情景戰略具有高靈動，高適應，高動態爲導向的特點，

超柔性戰略具有大跨越，大塑造，大突破爲導向的特點，情景規劃按照環境的不確定性進行劃分產生相對應的計劃，情景規劃的訴求是負面的；在環境變化很大的時候強調情景規劃。可以說情景戰略自從誕生以來，就產生了殼牌奇蹟和今天爲人所傳唱和稱頌的華爲備胎奇蹟，這充分的證明了情景化戰略的優越性，越是居於不確定性，越要居於位，越要擁有B方案及C方案已然變成超大型企業，駕馭自身不可控因素的必然選擇。.柔性戰略是積極的去塑造未來，把握未來國家戰略執行過程中引發的各種利好機遇，會在下文具體介紹

1.迭代戰略以試錯化，動態化，柔性化，開放化爲導向，會在下文具體介紹。

2.廣義集團戰略之外部戰略——三鏈戰略——供應鏈戰略，產業鏈戰略，生態鏈戰略。會在下文具體介紹。

（一）傳統情景規劃與柔性戰略對比

情景規劃戰略和柔性戰略有什麼不同？根據不確定程度劃分ABCD區，在不同的外界變化中制定不同的戰略，這就是情景規劃的特點。，情景規劃是針對不確定性，ABCD 4種情景不同的情景下，我企業構建一個戰略劇本，然後根據情景變化，我企業就在戰略劇本里來回切換，情景變，則我也變這樣一個應對戰略。它假設我對環境是沒有什麼可以施加影響，但是我可以採用選擇。所以情景戰略的精髓在於選擇。在全球化初期，仍然沒有給不確定性的引入給柔性戰略及其代表作，情景規劃，留出足夠的空間，世界就這樣向前走去。但是21世紀的到來，尤其是到十四五期間，各種矛盾的集結，多期疊加，把整個世界從低不確定性狀態徹底激發到了高不確定性狀態。因此，華彩提出十四五的情景規劃的五個維度：

我們之前講過未來的企業會有多種經濟，那麼我們主要建議企業未來掌握不確定性維度。變革維度，創新維度，產業重構維度，生態圈維度，五個經典爲維度。從這五個經典維度當中來吸收別的邊緣場景的影響。主要從這五個經典維度當中來以主吸附，把別的輔助場景的影響力來投射到這五個經典場景當中，再由這五個經典情景來延伸，帶出一個具象的企業，可能面臨的幾種主要的場景。出於選擇的和操作的便利性，一般最後應會彙集成3到5個可選的寬屏情景供企業來選擇。

從這五個寬屏情景當中，來進一步鎖定。以後我們在這幾種情景當中，如何進行資源配置？如何進行組織變革，如何進行短板突破，如何進行體制機制變革，如何進行能力建設，如何建設供應鏈產業鏈生態圈乃至超邊界融合以及每一種情結，它的適用範圍，它的邊際條件，它的發生和變化的主要指標，把預警指標及日景的關卡，黃色橙色紅色關卡，找到並形成不同場景情景之間的切換方案，十四五規劃的情景規劃，就算完成了。

經典場景的選擇有可能是沿着其中一個主要場景作爲主維度，把其他產品的因素疊加進去，也有可能是。多場景。從不同場景當中選擇了幾個維度，形成了一個雜牌軍。他並不是同一邏輯的幾個場景之間的均衡態分佈，但是它反映了某種企業的理解和企業對未來非線性的跳躍性的變化性的場景的思考。但柔性規劃呢，請見下文分解：

01 創造性的融入柔性戰略

什麼叫柔性戰略呢？柔性戰略不同於情景規劃。

柔性戰略或高柔性戰略，它的精髓就在於我有一個戰略主路徑，我要做好什麼事比如突然出現一個B機遇， 我們可以用資源的餘量，資源的靈活度去抓住機遇B，比如外包、聯盟等方法，突然又出現機會C，還可能出現機會D。對企業來講永遠在做一個選擇，但也想把這些機會都抓住，但有些我爲主，有些我爲輔，有些我有能力，有些我必須找外部聯盟。有些可以我長期經營這個機會，有些我就參與下階段性經營機會，有些我可以把這個機會全部經營到底。有些我淺度經營，別人會跟進。我只扮演局部角色乃至退出，有些基於我積極促進它機遇升級轉化，把機遇變現。

有些事我先引導別人把機遇當之門打開我再大舉進入。總之在機遇的經營上就出現了不同的策略，不同的態度，不同的投入方式，從而把機遇經營好。這就是這次我們做十四五規劃的時候，一些非常重大的調整，或追求或一些新的思考。

02 柔性戰略體系搭建

柔性戰略體系搭建就是建立柔性外部協作機制，準備充足的資源庫和外部協作計劃發展動態資源，提升集團的資源彈性，組織彈性，能力彈性和管理彈性。

構建公司自身的聯盟協作系統：擁有準備充足外部協作計劃，資源倉庫，專業人士，外部協作團隊，協助夥伴；面對任何突然出現計劃，都可以立刻找到一個專業團隊或聯盟夥伴迅速運作實施

03 柔性戰略體系執行管理

用情景戰略說A不做，我做B，B不做，C做行不行？

柔性戰略就是A要做，B要做，C也要做，D還要做。你會說那爲什麼你同時要做這麼多的？因爲它既是投資也是試錯，B最後投下去以後，可能B走到中間退出去。但是你必須投入B，可能你B上不投，你就沒有進入C的可能性。B和C你可能都會失敗，但最後你的結果可能在D上。柔性戰略和情景規劃戰略在於情景規劃是一個選擇取捨，而柔性戰略是兼顧。哪怕你知道這條路走到黑，但也要走進去，因此在互聯網行業有一個非常牛的特性就是兼顧，很多企業都是八爪魚戰略，所有環節都投進。現在的騰訊器和阿里系，他們每一個方向，共享單車，餐飲外送等。每一個公司都會它成爲它的戰略業務，沒有答案是你不能去，你可以投了以後沒做好，但你不能去。即便是這樣，他們都錯過了頭條。頭條居然在阿里和騰訊這種極端的情況下，居然頭條還能長出來創新的業務。

（二）迭代實施

融入柔性戰略，多方向把握機遇，把握資源彈性，組織彈性，能力彈性，管理彈性，柔性地進行這個多方位戰略的進步。

最近我們試圖給深圳做一系列戰略，深圳是社會主義先行示範區，粵港澳大灣區到底什麼機遇，現在誰都說不準，而且每天都有新的機遇。因此他們希望有一個高柔性的，能夠把A戰略把握住，也能把握住B戰略，可能用戶改了方式，C機遇可能聯盟的方式出現，但是你得把握。那麼你是做試錯、動態、柔性、開放爲導向的迭代戰略，請大家注意，迭代戰略是基層戰略的小步快跑，快速試錯和頂層設計之間並不能相互替代。你不能說頂層戰略已經柔性了，那麼機制就不要簡單，或者我們形成一個鐵桶一般的大戰略，是固定的，就是在執行的時候替代一下。戰略頂層上面就不要動態，在執行上面動態，也都是不成立的。

（三）規模越大越需注重外部戰略

除了集團整體層面的頂層設計，集團裏還有一個很重要的總部層面戰略。

大家都知道，總部只是整個集團的組成部分，但我們現在很多集團犯了一個很基本的錯誤，把整個集團戰略和總部戰略，鬍子眉毛不分，事實上總部是執行集團戰略的一個總指揮部、總參謀部、總變革部、總資源配置部，但是又不是全部。集團總部戰略只能引領和承擔一部分集團戰略，其他要分到子板塊去。除了委領導講的“建立覆蓋全國國資監管系統的三級國資規劃體系”，具體到每一個集團裏又有集團、總部、板塊三級，集團戰略最複雜的部分就是今天的很多集團的戰略領域、供應鏈、產業鏈，生態鏈戰略的重要性遠遠超過了內部戰略。這既是一件很遺憾的事，也是一件很令人高興的事。換言之，一個企業大到一定程度以後，它就要經營社會，社會上所有的人都是我不拿錢的員工，所有的資源都是我不分紅的股東，我如何把它經營進來？社會是可以被經營，就是社會的各種資源是可以被我所利用的。

規模越大越需注重外部戰略，如供應鏈型戰略、產業鏈戰略、生態鏈戰略、超邊界戰略，一一來講：

打造供應鏈型戰略。這裏所謂的供應鏈型戰略，它不同於傳統的供應鏈的戰略，根本不是傳統意義上的一個供應鏈該怎麼運作，它事實上是一個鏈主如何操縱整個供應鏈，使得供應鏈爲我所用，服務於我的這麼一種總體戰略。

產業鏈戰略。圍繞着一個企業，加工、扭曲、改造，乃至於再造、捏造、創新、催生一個獨有的產業鏈，定義出一個產業鏈。它不是去適應和參與，而是去發揮主動性，創建一個產業，定義一個業務，駕馭一個行業，從一開始就進行整體規劃，將整體意圖植入到產業鏈的發育、生成過程當中，最終使得我們可以在產業鏈上掠奪空間，掠奪層次，價值集聚程度超乎想象，這就是所謂的產業鏈戰略。

生態鏈戰略。圍繞一個企業，怎麼構建、締造、扭曲、加工、放大、壓扁現有產業鏈，考慮如何與周邊社會相處，如何組成一個有可持續發展的戰略環境，乃至於創造一個生態鏈，從而用構建一個生態鏈，將已有的其他產業鏈或供應鏈的價值扭曲轉換，吸附到我的生態鏈裏來，或擊潰其他低質量、低能級生態鏈，再定義其他生態鏈，獲取價值最大化，或我們陣營的價值最大化，即使是一個陣營，也分爲平等陣營、主副陣營和利益互補陣營，不可能真的就像八國集團或二十國集團，真的是平等的，一定有主副，至少是個互補的概念，此消彼漲。

超邊界戰略。在社會上擁有了多個生態鏈的鏈主，以及擁有了多個生態鏈下N多產業鏈和供應鏈的鏈主們，在最高層面上，根據世界經濟、經濟結構的縫隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度紅利，進行有利於我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設計，從而形成超級財團，放大自己的利益，這就是能產生蝴蝶效應的超邊界戰略。超邊界戰略意在揭示一種經濟形態，就是一個組織，它的眼界越大，越對他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進行整體設計，利用現有規律，扭曲現有規律，利用規律與規律之間的結構佈局、造勢，從而使得自己獲取主動權，形成鏈主。

01 生態構建路徑

以央企爲例，央企如何構建生態？

央企如何生態圈化、生態鏈化發展，已然成爲一件非常重要的事。首先央企首先不能全產業鏈化，全產業鏈化的話，對民企和社會資本的擠出效應，其實是社會不樂見的。如果沒法全產業鏈化，但是你又要有競爭力的話，構建生態幾乎是唯一的選擇。但是構建生態以後，生態也有優劣，生態之間也有競爭，因此生態競爭力、生態的層次如何提升？另外如何運用你所能動員的社會力量和你所能借助的行政資源來強化這個生態，同時又使得該生態具有一定程度的開放性，國內能玩的轉，國際上走出去，這次今日頭條真的是這個亮瞎了我們的鈦合金眼，沒想到國內能玩成這樣子，國際上也能夠走出去。騰訊阿里現在都很嫉妒，今日頭條這麼一個名不見經傳的新聞界的搬運工，不生產新聞，只搬運新聞的一個平臺，構建了巨大的、高聚合性的生態，社交模式裏頭居然把它的抖音板塊國際化，在國際上形成一股強勁的潮流。這些做法事實上展現了某種爲國企不具備，甚至沒想透的某種角度，那就是央企下一步怎麼構築生態，在生態這個問題上，央企到底能有何種作爲，是吧？我想這恐怕也是我們要解決的一個重要思考。在這裏，我把自己的一些思考講給大家。

02 以投資管理體系爲例

事實上這個就是企業如何經營社會的一個重要性，比如說以投資管理，這個企業的外部已遠遠重於企業內部。以投資管理體系爲例，外部生態圈化重要性昭然若揭：趨勢研究、研究未來不確定性，研究未來風險，另外還有未來國際，地區，國家，產業，區域，企業形態研究；價值模型與投資組合模型設計---趨勢型，價值型，產業鏈型，區域動力型；產業篩選指標體系；子產業篩選指標體系；投資模型設計；投資進入模型；投資管理體系；投資價值管理等研究方向。標準研究，投資進入投資管理，其實都嚴重的受到外部的影響。最近可能大家都聽說了，自從海天醬油的市值超過3200億以後，全中國的資本到處在找消費產品。我最近去貴州老乾媽門口，投資機構抓住酒店都包掉兩個月，輪番衝到網上辦理。要拯救幹嘛，就是您知道貴州老乾媽在的那個小的地方，酒店價格已經被炒到不能再高，這件事在貴州那絕對是清楚的，是吧？那怎麼會這樣？原來所有的機構都在尋找下一個海天醬油，是吧？尤其是海天醬油，是不是比萬科還高？給全中國都昭示了一個大消費的新趨勢。

03 以併購管理爲例

以併購爲例，外部影響系統非常重要，趨勢研究及專家智庫網絡、併購數據庫及併購篩選模型、可併購對象持續跟蹤及價值評判、併購進入點判斷、前期介入及團隊接觸，盡職調查、進入綜合判斷及進入戰略、併購聯盟及中介服務團隊管理、治理體系及控制力補償機制、併購團隊激勵及期權-對賭合約管理、進入早中期的點狀控制、持續吸引力及價值貢獻的構築及透明化、風險管理、趨勢研究專家網絡，併購進入點的判斷，併購點門道。很多企業現在併購你以後，用聯盟制衡，除了對賭協議以外，我有“靈根之本”，你不能搗我亂。所以搞得現在有很多機構，它是事實上是雙重製衡，除了適時對賭以外。你如果這次沒堵，恐怕你就永遠失去了與資本市場握手的機會。

四、央企層面十四五規劃體系

我們可以看到央企層面十四五規劃體系分爲五個層次。

第一個層次就是驅動因素，中國央企深受中央決策影響，央企規劃發展需要圍繞國家層面整體規劃、落實新時代規劃方案、支撐國家五位一體戰略體系、驅動供給側結構性改變等。第二層次是央企需要重點關注的規劃重點：央企要辦成世界一流企業、加快兩類公司建設、開放創新、關注高質量發展等等。第三個層面是機會+風控雙維度經營。這在個層面上央企需要把握住兩個關鍵體系，一個機會管理體系，另一個是風險管理體系。在機會管理體系下，央企要把握機會這就需要企業學會機會識別；戰略性機會，企業要學會機會管理，很多機會獲取可能不是當下，企業要學會機會運營，持續把握機會；溢出性機會、高進取性機會，需要企業理解面臨的機會的價值以及機會背後所處的生態系統的把握。機會與風險永遠共存，央企遇到的風險種類繁多，需要建立好優秀的風控組織能力，還需要建立持續動態的企業風控系統，持續面對不確定性的風險。第四個層面央企的內外聯動規劃，央企需要關注自己本身三層面六平臺。第五個層面央企層面動態戰略管理體系需要多方面關注塑造未來、機會捕捉、能力建設、主業佈局等多角度多維度展開全面集團戰略管理。

（一）央企層面十四五規劃十步法

緊接着央企層面的十四五規劃體系的描述，我們緊接着具體着手如何落實十四五規劃，我們總結了央企層面十四五規劃十步法。

第一步：回顧與揚棄：十三五規劃評價及在規劃認識，戰略管理，經營哲學三個層次的戰略體系評審反思

第二步：核心要素及戰略規劃結構管理：中長期戰略影響因素，十四五規劃核心驅動因素作用機制及積極引導方式研究，以及中長期戰略與十四五規劃之間的關係，尤其需要深入把握十四五規劃與國資國企改革之間的互動關係

第三步：體制因素：定位，授權，治理，黨建，混改等體制改革因素帶來戰略空間及影響；規劃重點：世界一流，兩類公司，開放創新，國際化，高質量發展，省部合作，產融結合，市值管理

第四步：經營哲學與超級理論：基於未來研究和不確定性研判的經營哲學重構，基於組織邊界，業務邊界，多維目標和生態環境的自身獨有的超級理論的提出

第五步：新型戰略要素持續建設：多種資本，開放型研究院，產融結合，新國際化，戰略性風險管理體系，戰略性機會管理體系

第六步：高柔性戰略：基於機會管理體系的機會全域管理及高柔性集團戰略的構建

第七步：內部+外部雙維度戰略：內部集團三層面戰略（集團層面+總部層面+業務層面戰略）+外部生態系統戰略（供應鏈+產業鏈+生態圈+超邊界戰略）

第八步：：戰略支撐體系打造：四大系統——組織，人力資源，企業文化，信息化（數字化轉型）；四個體系——戰略分解體系（戰略落地十大工程法），經營預算體系，經營分析體系，戰略績效管理體系

第九步：戰略保障體系：戰略理念突破，理念再造，戰略控制力建設，戰略焦點管理，經營情報與數據管理，戰略柔性建設，戰略執行與反饋，評價與迭代循環

第十步：動態戰略管理體系：塑造未來，主軸戰略，機會捕捉，不確定性應對，動態組合，快速迭代，能力建設，產業+投資，主業+佈局，生態化發展，持續變革

（二）央企十四五規劃特徵之一：

多維多層次多因素

央企面臨十四五規劃，需要根據各自本事企業的特點，發展的方向，在十四五規劃中走出自己個性化的一面，再此我們總結了央企十四五規劃三大個性化特徵，第一條多維多層次多因素

央企十四五規劃三大個性化特徵之一：多維多層次多因素

1. 通過混合所有制+服務夥伴羣+協作與外圍企業不斷促進生態發展及重構

2. 核心主題引領：如戰興、新一代信息技術、生物與基因、智能製造、區塊鏈

3. 多種形式參與：業務帶產業、併購進產業、基金引產業（大基金，大項目）、自主投產業、參股獨角獸

4. 多種機制支撐：戰略績效機制、創新容錯機制、多層激勵機制、連續創業機制、配套約束機制

5. 多種平臺對接：產研院平臺、基金平臺、軍民融合、央企平臺、一帶一路平臺/國際化平臺、院校和中科院

6. 多種路徑帶動：基金帶動、園區帶動、區域帶動、聯盟帶動、項目帶動、品牌帶動、企業家帶動

7. 多種能力打造：資源整合能力、機制創新能力、風險防範能力

8. 多種風險防範：合作伙伴、項目研究、市場競爭、合作模式、機制活力

（三）央企十四五規劃個性化特徵之二：

產融金融

央企的十四五規劃三大個性化特徵之二：產融金融。

1. 央企主要通過供應鏈，產業鏈，生態圈金融來實現高價值產融結合

2. 基金化運作+投行式運作+全球資產組合——低成本，高流動，高市值

3. 以低成本融資爲導向的集成資金集中管理：內部信貸，電票，各類融資方式深度挖掘，產業基金，Ritz，非融資信貸，保險集中，融資租賃，產業資本，銀信業務，互聯網金融等各類服務爲核心的多渠道結構化融資體系

4. 以融助產爲導向的產業基金與Ritz組建

5. 以併購、整合、產業鏈延伸爲導向的投行運作

6. 以債務處置、資產盤活，資產組合爲核心的資產重組

7. 多層次證券化的推進與以市值管理爲核心的證券化推進和資本運作

8. 以持有性物業爲核心的多元資產配置管理

9. 橫向全域國資管理和縱向多層次資產管理的結合

10. 深入探索國有資本管理空間和國有資本形態管理

01 深度產融結合之價值鏈，

供應鏈，產業鏈，生態圈金融

結合央企十四五規劃的個性化特徵產融金融這一塊，我們需要通過將產融深度結合，形成完整價值鏈、供應鏈、產業鏈、生態圈金融。

價值鏈產融結合包含業務和管理職能的外包，其中業務職能的外包包括：懸賞，風險轉移，表外資產，能力嫁接，期權化，利潤中心化。管理職能的外包包括：懸賞，平臺化，共享化，模塊化，利潤中心化。

供應鏈產融結合是製造設備融資租賃，柔性製造，富餘產能融資，犧牲貨齡融資，反週期產能利用，共享知識產權產品分化，供應鏈融資，柔性供應鏈，產品預期現金流化，風險製造，產能預購，風險研發，平臺+部件組合法，原材料及產品融資，反向融資租賃，倉單運單質押，保理，代收代付，補償及易貨貿易，保底貿易，長期固定價格銷售（安然），海外貿易融資，物流期貨，物流權整買零賣，價格窪地整合，匯率管理，期貨對沖。

產業鏈產融結合包括：上游拓展，下游拓展，橫向發展，規模化優勢打造，關鍵節點卡位，壁壘構築，產業整合，產業重組，產業創造。

生態鏈產融結合包含：鏈主經濟，人造經濟，朋友圈經濟，新型商幫式運作產業重構，共享經濟及泛社會化組織，非營利機構，社會化企業，生態圈構建及利益分享，及其金融服務空間，產業運作空間，產融結合方案。

（四）央企十四五規劃個性化特徵之三：

創新管理結構

央企的十四五規劃個性化特徵之三是創新管理結構。央企的十四五規劃離不開個性化集團管控模式，央企要從頂層設計出發，注重科技發展，建設科技要素集聚平臺，注重創新發展，堅持將科技研究發展作爲集團企業的支撐。

（五）省屬層面十四五規劃體系

省屬國企同樣需要注重十四五規劃體系建設同樣也是五個層面。

在第一個層面驅動因素上與央企最大的不同，省屬企業需要關注與央企實現兩兩互動，更好的展開區域佈局，配合實現區域產業調整，引領省屬企業科創局，驅動供給側結構性改變。第二個層面省屬企業規劃重點，依舊需要落在建立世界一流企業，加快推進兩類公司建設，推動國資國企高質量發展，營造都市圈推動進一步城市化發展。第三個層面省屬企業需要把握機會+風控雙維度經營，這樣才能把握企業十四五規劃中的機遇，以及及時動態化跟蹤集團可能面臨的風險。第四層面內外聯動規劃，省屬企業需要把握住集團三層面六平臺的戰略體系設計，從而更好的全面輔佐集團戰略。第五個層面同樣省屬企業需要做好動態戰略管理體系。

01 省屬國企層面十四五規劃十步法

講完了省屬國企十四五規劃體系，緊着着同樣華彩總結了省屬十四五規劃戰略步驟十步法。

第一步：回顧與揚棄：十三五規劃評價及在規劃認識，戰略管理，經營哲學三個層次的戰略體系評審反思

第二步：核心要素及戰略規劃結構管理：中長期戰略影響因素，十四五規劃核心驅動因素作用機制及積極引導方式研究，以及中長期戰略與十四五規劃之間的關係，尤其需要深入把握十四五規劃與國資國企改革之間的互動關係

第三步：體制因素：區域大國資規劃的影響，國資國企改革頂層設計的影響，定位，授權，治理，黨建，混改等體制改革因素帶來戰略空間及影響；規劃重點：世界一流，兩類公司，開放創新，協調發展，都市圈，，產融結合，市值管理

第四步：經營哲學與超級理論：基於未來研究和不確定性研判的經營哲學重構，基於組織邊界，業務邊界，多維目標和生態環境的自身獨有的超級理論的提出

第五步：新型戰略要素持續建設：多種資本，開放型研究院，產融結合，新國際化，戰略性風險管理體系，戰略性機會管理體系

第六步：高柔性戰略：基於機會管理體系的機會全域管理及高柔性集團戰略的構建

第七步：內部+外部雙維度戰略：內部集團三層面戰略（集團層面+總部層面+業務層面戰略）+外部生態系統戰略（供應鏈+產業鏈+生態圈+超邊界戰略）

第八步：：戰略支撐體系打造：四大系統——組織，人力資源，企業文化，信息化（數字化轉型）；四個體系——戰略分解體系（戰略落地十大工程法），經營預算體系，經營分析體系，戰略績效管理體系

第九步：戰略保障體系：戰略理念突破，理念再造，戰略控制力建設，戰略焦點管理，經營情報與數據管理，戰略柔性建設，戰略執行與反饋，評價與迭代循環

第十步：動態戰略管理體系：塑造未來，主軸戰略，機會捕捉，不確定性應對，動態組合，快速迭代，能力建設，產業+投資，主業+佈局，生態化發展，持續變革

02 省屬國企十四五規劃三大個性化特徵之一

：通過多層次多維度混改，打造強大產業鏈

省屬國有企業在十四五規劃部署中也會擁有三大個性化特徵，第一個特徵：通過多層次多維度混改，打造強大產業鏈。混合所有制改革，建立基於核心、緊密、協作、邊緣四個層級的產業鏈關聯，形成利益共享體，並逐級強化，激勵產業組織協同環境生成，具體來講，包括以下七點：

1. 上下游拓展---原材料，資源購買，門檻進入，以及資源資本化，資產證券化

2. 規模化優勢打造---通過資本運作的手法，以及藉助人才，服務，產品，信息服務於原材料囤積，產能併購，定價權控制，渠道控制，門戶控制

3. 產業關鍵節點卡位---通過資本運作及金融手法，介入知識產權，資源，產能，產品，裝備，供應鏈，定價權，品牌，服務網絡等關鍵環節。

4. 壁壘構築---通過供應鏈，併購，聯盟，利益卡特爾等手法，打造高阻止力的壁壘

5. 產業整合---通過對產業鏈完善，產業過剩的調整，集中度的調整，產業鏈交易的再造，完成產業的結構性調整

6. 產業重組—通過關停並轉退出，通過持股，上下游交易，併購，聯盟，內部化等手法進入，重新組合一個新的產業結構

7. 產業創造---通過構建新產品，新服務，新客戶，新交易模式，新利益相關者，打造全新產業

03

省屬國企十四五規劃三大個性化特徵之二：

新動能管理

省屬國企十四五規劃三大個性化特徵之二是新動能管理，包括以下五點：

1. 產業環境：區位環境，基建環境，資源環境，生態環境

2. 發展環境：開放環境，思維與意識環境，改革環境，科創環境，公共產品環境，人才環境，人文環境

3. 地方政府的服務能力與意識構成的環境：如土地供應、歷史問題的解決，綠色通道響應，改革推進，作風與意識

4. 科學家與創新元素匯聚環境；企業創新創業、新舊動能轉換、重大工程專項推進工程

5. 創新平臺服務：經開區，產業園，企業創新課題與創新項目研討與論證平臺；科技課題與企業對接平臺；科學家、創新創業者與企業對接平臺；企業創新項目分級管理平臺；創新項目、創新課題與企業對接平臺

04 省屬國企十四五規劃三大個性化特徵之三：

全域國資管理及證券化

省屬國企十四五規劃三大個性化特徵之三：全域國資管理及證券化，省屬企業應該建立全省國資資源的管理，包括自然資源、產業資源、生態資源、科技資源等等。

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（1）全域資產證券化是對全域國資經營的有力承託

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全域資產證券化是對全域國資經營的有力承託，將自然、產業、人文、人口、政治、社會、生態、城市、區位、科技、金融資源轉變爲資產，如：實體資產、現金資產、債務資產、證券資產、各類資源、各類資質、知識產權、市場優勢。使資產經營化、經營投資化成爲常態，最常見的實體資產證券化、現金資產證券化、債務資產證券化、證券資產證券化、資源證券化、資質證券化、知識產權證券化、市場優勢證券化。

（六）地市屬國企層面十四五規劃體系

地市企業同樣需要注重十四五規劃體系建設同樣也是五個層面，包括：驅動因素、省企層面規劃重點、機會+風控雙維度經營、內外聯動規劃與動態戰略管理體系。其中內外規劃包括：地市企業需要把握住集團三層面六平臺的戰略體系設計，從而更好的全面輔佐集團戰略的同時，兼顧外部戰略，打造超級集團戰略。

01 地市屬國企層面十四五規劃十步法

地市屬國企層面十四五規劃十步法：

第一步：回顧與揚棄：十三五規劃評價及在規劃認識，戰略管理，經營哲學三個層次的戰略體系評審反思

第二步：核心要素及戰略規劃結構管理：中長期戰略影響因素，十四五規劃核心驅動因素作用機制及積極引導方式研究，以及中長期戰略與十四五規劃之間的關係，尤其需要深入把握十四五規劃與國資國企改革之間的互動關係

第三步：體制因素：區域國資國企改革頂層設計的影響，定位，授權，治理，黨建，混改等體制改革因素帶來戰略空間及影響；規劃重點：新動能，兩類公司，開放創新，協調發展，高質量發展，城鄉協調，產融結合，全域國資

第四步：經營哲學與超級理論：基於未來研究和不確定性研判的經營哲學重構，基於組織邊界，業務邊界，多維目標和生態環境的自身獨有的超級理論的提出

第五步：新型戰略要素持續建設：多種資本，開放型研究院，產融結合，新國際化，戰略性風險管理體系，戰略性機會管理體系

第六步：高柔性戰略：基於機會管理體系的機會全域管理及高柔性集團戰略的構建

第七步：內部+外部雙維度戰略：內部集團三層面戰略（集團層面+總部層面+業務層面戰略）+外部生態系統戰略（供應鏈+產業鏈+生態圈+超邊界戰略）

第八步：戰略支撐體系打造：四大系統——組織，人力資源，企業文化，信息化（數字化轉型）；四個體系——戰略分解體系（戰略落地十大工程法），經營預算體系，經營分析體系，戰略績效管理體系

第九步：戰略保障體系：戰略理念突破，理念再造，戰略控制力建設，戰略焦點管理，經營情報與數據管理，戰略柔性建設，戰略執行與反饋，評價與迭代循環

第十步：動態戰略管理體系：塑造未來，主軸戰略，機會捕捉，不確定性應對，動態組合，快速迭代，能力建設，產業+投資，主業+佈局，生態化發展，持續變革

02 地市國資十四五規劃三大個性化特徵之一：

地方政府投融資體制改革與平臺轉型的推進

地市國資十四五規劃三大個性化特徵之一：地方政府投融資體制改革與平臺轉型。地方政府投融資體制改革與平臺轉型有四個推進階段，一是轉型發動階段，二是四資注入，三是頂層設計，四是發展規劃。

03 地市國資十四五規劃三大個性化特徵之二：

全域國資經營

地市國資十四五規劃三大個性化特徵之二是全域國資經營，共有十三小點。

1.小產權，無產權土地的激活與經營（農改超，公交場站該停車場）

2.低效土地激活（恒大威尼斯）溼地經營（杭州堪爲典範）

3.老字號資產的盤活

4.道路橋樑隧道經營，交投深度經營，能投深度經營

5.合同能源管理，合同環保管理，區域一卡通經營

6.城投經營的產業資源的橫向轉移應用

7.公園，體育，展覽館，廣場，地下空間經營空間拓展

8.農地流轉及農地盤活探索

9.靜態區域資產經營與動態經營，稟賦經營，區位再造

10.宗教聖地做養老產業（宗教情緒移情效應）

11.區域人脈經驗（學者，官員，企業家，名人名家的聯絡網）

12.區域商幫經營（寧興集團，浙商雜誌）

13.本地金融需求與資源對接

04 地市國資十四五規劃三大個性化特徵之三：

低效無效資本盤活

地市國資十四五規劃三大個性化特徵之三是低效無效資本盤活：

1.在三去一降一補中找到資產置換，債務置換，不良債務處置機會

2.打造重組基金，推動債務重組，資產重組，業務重組，股權重組等各種相關的機會與空間！！

3.把機關事業單位資產盤活作爲一個大亮點，把各類公共事業資產進行集中經營。

4.小產權及產權不清晰土地的集中經營；

5.長租房與共享產權房屋的經營；

6.各類療養院，會議中心，招待所，樓堂館所類資產的市場化經營；

7.市政資產的經營性探索；

8.體育文化類資產的集中管理和經營性探索；

9.排污權，碳排放權交易；

10.大數據基礎設施及商業化使用等等多個的資產盤活，賦予流動性，有效配置，經營性探索乃至市場化探索！

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