本文來自微信公衆號： 朱思碼記（zhusimaji88） ，作者：狐狸安，題圖來自：視覺中國

一對宿敵，一座城。一條賽道，一羣人。

京東與阿里巴巴，持續5年未見分曉的商超大戰，卻在2019年雙11前取得了突破性的進展。

據“朱思碼記”獨家獲悉，阿里巴巴旗下全國性冷鏈物流專網—阿里被投公司易果鮮生“安鮮達”或於2019年10月底開始全面解散，大量員工於雙11前夕辦理離職手續並積極尋找後路。

而這場動盪的發生，實際與2018年12月24日天貓超市-生鮮行業運營權交接盒馬鮮生，以及天貓超市-生鮮頻道在持續運營5年後的突然下線有着密切的關聯。

而作爲對立面的是發生在京東陣營中，在整合完“京東到家”業務3年後，衆包即時配物流平臺——達達或將於2020年完成赴美IPO，成爲京東戰投第一股。

一橫一豎，輸的躺下，贏的站着。

隸屬於兩大陣營並參與商超大戰的五位核心人物：張勇，張曄，張旭豪，侯毅，蒯佳祺五人均爲地地道道的上海人，而捲入廝殺的餓了麼，盒馬鮮生，易果鮮生，達達，1號店等企業也是清一色的上海本土企業。對於他們來說，這既是自己最熟悉的主場，但同樣也是最難打的戰場。

同時，還是阿里和京東間的第一次正面交鋒。

在彼時，尚未登上權力之巔的張勇，意識到如果貓超守不住生鮮和快銷品，其後果便是京東後續對天貓大盤的威脅將惡化到無法收場的境地。

而劉強東心裏也非常清楚，如果自己攻不下這兩塊最後的標品業務，京東將永遠淪爲二流垂直電商平臺，讓那句互聯網大會上“阿里巴巴的目標是培養出更多的京東”成爲事實。

於是，黃浦江兩岸三千四百多平方公里的土地上，京東VS天貓的肉搏消耗，戰投併購，招降納叛，合縱連橫的大戲接連上映演。

天貓與京東在生鮮與快銷品類目的戰史經過是怎樣的？

京東&1號店，達達&京東到家，兩宗併購案的背景與經過是怎樣的？

商超之戰的終局，誰又將贏得勝利？

中國雖大，但已無路可退，因爲身後就是上海。

本文涉事人物、公司背景關係示意圖

01

2018年11月12日，凌晨0：00，上海長寧區金鐘路999號C棟易貿大廈。

易果生鮮的全體員工在忙碌和鑼鼓聲中一片歡騰，雙11數據顯示天貓超市生鮮頻道僅用29分鐘就完成了銷售額的破億，而易果整體雙11期間GMV更是較去年同期增長高達500%。

此時，易果集團CEO張曄，與擔任易果SVP的天貓食品總經理 （無齡） 在內的一衆高管對着閃爍天文數字的大屏幕總算緩過一口氣來，但他們做夢都沒想到這會是自己與天貓超市共同度過的最後一個雙11。

42天后的12月24日，阿里巴巴集團在平安夜這天突然宣佈與易果終止先前持續5年的貓超生鮮運營權續約，貓超生鮮運營權交由盒馬，易果轉向TO B業務。

但事實上，這場事關易果公司未來前途與命運的審判並沒有審理和討論過程，而是直接由貓超事業羣總裁李永和 （老鼎） 當場宣判布結果。

雙11結束後，天貓把老張 （張曄） 和我們幾個事業部的高管叫到杭州開會商討，但是沒想到這個覆盤會根本不是商量式的，而是直接公佈結果，因此完全沒有談的餘地。

來自易果的一位朋友告訴朱思碼記，截止2018年對外公開雲象供應鏈前，易果鮮生過去13年來一直都是一家以TO C業務爲核心的生鮮電商平臺。天貓超市-生鮮頻道作爲5年前阿里投資部戰略投資易果時附贈的大禮，但由於天貓實力的不斷壯大，使得這個手淘二級入口與獨家運營權的價值飛速上漲。

據易果內部數據顯示，貓超生鮮在2018年建立雲象供應鏈前一度佔據了易果整體業績的80～85%，成爲這家阿里被投公司手上最值錢的核心資產。

或許也正是基於這些條件，2017年底由彭博社引援消息人士報道稱，擁有KKR集團和阿里巴巴集團戰略投資的易果正在籌劃赴美IPO，籍此籌集5億美元的資金。但張曄或許不曾預料到：阿里投資送出去的禮物，是可以要回來的。

這次調整的信息的確是比較突然，也比較快，高層其實也有過“阿里如果不續簽，我們怎麼辦的憂慮？”，2018年是我們危機感最強的一年，所以我們陸續從外部挖來並空降了一批有線下商超經驗的中高層，且下半年我們的業績也有了明顯的大幅提升，但不得不否認易果丟掉貓超生鮮之前的幾年的業績確實不理想

失去貓超生鮮頻道，就意味着失去了此前穩定的流量與訂單來源，其連鎖反應是易果根據 TO C業務而自建的自營冷鏈配送體系：安鮮達因爲失去貓超生鮮頻道而幾乎被判了緩期11個月執行的死刑。而TO C業務的崩盤，也間接宣告易果赴美IPO或將無限期推遲，甚至終結。

不過，盒馬鮮生從易果手裏接管貓超生鮮的線上流量入口後，顯然能夠進一步爲貓超充實更大的訂單量，帶起更高的GMV進而打壓競爭，貓超理應成爲本次事件中最大的贏家。

然而，貓超生鮮頻道卻在盒馬接盤後不久便選擇關閉，成了一個讓人費解的疑案。

這當中涉及了兩位阿里陣營的關鍵人物：天貓超市事業羣總裁李永和，和6個月後升級爲事業羣，晉升爲盒馬鮮生總裁的侯毅 （老菜） 。

貓超生鮮在劃給盒馬前，我可以明確的告訴你，我們是毫不知情的，因爲高層最初的想法是把所有生鮮業務都交給老菜，操作協調這個事情的人是老鼎。但老菜本人其實完全不想接貓超這個盤，他原話是自己所有的精力都放在開店和O2O上面，計劃經濟的生鮮B2C團隊裏既沒有人做，他自己也不想做。

來自盒馬鮮生的一位朋友向朱思碼記介紹，李永和和侯毅在入職阿里前都來自京東，巧合的是早年在京東時期，李永和與侯毅便是上下級關係。

貓超生鮮屬於李永和統帥的貓超事業羣的核心業務之一，但當前又與掌管整個阿里生鮮零售業務的盒馬有關，顯然侯毅的棄權在李永和看來損害了貓超和自己的利益，於是兩人的矛盾就此爆發。

2018年底，突然外部媒體和坊間開始有一陣謠言說什麼老菜被老逍幹掉了，盒馬要換帥，傳播的時間剛好是內部開會商討貓超生鮮B2C業務去留的時候，也是老菜和老鼎掐的最兇的時候，當時貓超已經獨立成軍（ 2018年11月26日，原CEO助理李永和升任天貓超市事業羣總裁） ，我們的確有點被動，只是老菜最後找了老逍談了幾輪，並得到了支持，於是貓超生鮮這個事情就沒必要再鬧下去了。

這場暗戰的最終結果，是以李永和的天貓超市-生鮮頻道關閉收場，淘鮮達至此在阿里內部地位與貓超平級，貓超當前碩果僅存的線上生鮮業務—鮮美菜場轉交給盒馬。

天貓超市當前從業務上並非不能涉足生鮮行業，但從理論上至此開始已經不再與盒馬生鮮團隊有任何直接關聯，雙方僅維持事業羣之間的合作關係。

易果出局，貓超有變，盒馬得勢，圍繞阿里巴巴在商超生鮮賽道上的一系列內部動作，歸結其因皆出自外部競對帶來的變化。

在這條強調採銷供應鏈，倉儲物流體系搭建，以重資產爲核心的特殊賽道上，阿里有且僅有一個對手，它就是貓超、盒馬兩位現任主帥在老東家時各自的所在部門—京東超市與京東到家。

事實上從開局來看，天貓超市實際佔據了極爲有利的先發位置。

• 天貓超市誕生於2011年，第一任負責人由金誠 （阿堅） 擔任，貓超自2013年9月all-in無線後就佔據了天貓、手淘APP首頁的兩個流量一級入口。有趣的事，因爲流量巨大，導致貓超在成立之初的頭四年雙11中竟然有三年因爲訂單太多發不出貨而發生被迫提前打烊的情況。

• 貓超擁有進口+日化快銷+生鮮三大模塊，同時也是繼聚划算後阿里所以線上產品中最重的一塊:涉及貨品，物流、倉配、運營。

• 因此，從一開始貓超就先行建立了龐大的配套基礎設施，今天菜鳥物流旗下的落地配品牌—丹鳥物流的前身便是貓超早年生鮮配送合作伙伴：芝麻開門、聯報萬象的合資公司，貓超生鮮業務則在2013年交給了當時如日中天的易果鮮生。

• 貓超從架構上隸屬於天貓事業羣，因此在品牌端擁有得天獨厚的資源優勢，早年天貓食品類目的三隻松鼠、百草味、良品鋪子，日化類目的寶潔、威露士等品牌基於與天貓平臺KA客戶的合作關係，爲貓超在貨品端提供了極大的支持。

反觀彼時京東，甚至連快消和生鮮團隊都尚未建立，中間經歷了O2O彎路—討論生鮮做不做誰來做，自己做還是交給永輝的問題而耗費了大量寶貴時間，因此從開局上至少比天貓晚了3年。

事實上，天貓超市內部早期認定的對手實際並非京東，而是由來自戴爾的兩位全球副總裁—於剛和劉峻嶺共同在上海於2008年創辦的1號店。

1號店爲中國快銷品B2C行業立下了難以磨滅的標杆，天貓超市、京東超市至今仍在貫徹不少1號店當年獨創的運營及組貨思路

1號店主要是以常保快銷品爲主，2013年時就已經上百億GMV的體量了，他們的核心競爭力是大食品行業帶來的業績快速增長，同時1號店最早做了線上的大零食，尤其是進口食品，且在全國各地都有自己的電商倉，當時1號店供應鏈端有一個名叫品牌直通車的東西，它的模型是跟整個國外零食日化品牌進行採購和對接，由於是跟國際大牌完成銷售的聯動到整合市場活動，導致他們的品牌食品銷量遠超同行，由於高頻的特性大食品類目很快拓展到了日化電商。

1號店合作伙伴的一位朋友告訴朱思碼記，1號店和貓超在早期競爭中最大的區別在於前者爲採銷模式，而後者採用的是代銷模式。

這當中值得一提的是天貓在2015年前並沒有足夠的採銷端人才儲備，以POP商城爲大盤且天下無敵的天貓並沒有意識到商超賽道和阿里以往的新業務形態存在本質上的不同，使得貓超無論是在招商，品牌聯動，還是運營思路上仍然追隨天貓的類目運營思路，最直觀的體現便是貓超團隊的地位一直得不到提升—在蟄伏7年後的2018年11月，貓超才正式宣佈獨立成軍爲獨立事業羣，這與誕生2年便獨立成軍的盒馬鮮生有着鮮明的對比。

最終，這種追隨天貓類目運營節奏的思潮在2017年8月2日達到了歷史最高峯—儘管阿里公關部第一時間對沸沸揚揚的“貓超解體論”進行了嚴正闢謠，但不可否認事實是貓超在這次組織架構調整中將原本的獨立的貓超小二職能確實劃分到了天貓的各個類目，以貓超商家向朱思碼記口述的表達就是： 從過去對接兩個小二，變成了一個人。

貓超真正轉型網上超市的契機，實際發生於2015年-2016年底新零售戰略公佈前後，阿里後續2年內通過資本運作形式入股高鑫零售、大潤發集團等實體商超集團後進行的採銷倉儲物流體系建設。同時，又以靖捷爲代表的寶潔系空降天貓管理層，傳統品牌、商超採銷出身的職業經理人也紛紛加入阿里巴巴。

於2019年3月被蔣凡接替的前天貓總裁的靖捷—曾於2016年2月任天貓快銷品事業組，分管天貓超市

然而，恰好是這段調整期爲京東超市留下了反擊的時間和機會。

1號店在此期間出於自己業務上的需要，玩起了高頻帶低頻的策略—他們首先向京東視爲根本的3C類目中以年輕人爲核心消費羣的消費電子產品擴張，而這時京東採取了擊敗噹噹、蘇寧時的慣用戰術：組建的京東超市快銷品行業小分隊，開始跟1號店貼身肉搏價格戰。

由於京東和1號店一樣同爲自營採銷體系，使得在兩家在交鋒中即便無法立刻取勝，也至少能夠維持至少誰也喫不掉誰的基本態勢。

這個時候，1號店本身犯下一個低級錯誤：自詡線上超市，但核心業務仍然是以常保快銷品爲主，實則一個商超賣場如果只出售日化快消而沒有生鮮冷凍品的話，本質上只是一個放大版本的小賣部。

雖然1號店也曾經以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C，但冷鏈基礎設施的不完善，使得他們戰略性放棄了這條賽道。而天貓、京東儘管同樣從0開始但卻堅持並貫徹了做線上商超的戰略目標：

• 天貓此階段仍然仰仗被投公司易果鮮生的運營和其所建立的供應鏈的支持——安鮮達

• 京東選擇投資永輝合作京東到家O2O，同時自建生鮮冷鏈團隊，並在全國各地的配送站大規模配發商用冰櫃完成最後一公里的鋪設。

然而，沒有人想到的是1號店最終並沒有倒在和京東、天貓的商戰中，而倒在了公司高層對公司的控制權的問題上：

2008年金融危機爆發後，2010年5月，於剛出讓80%股權與平安換得8000萬融資後，公司控制權至此旁落，而當平安介入整合1號店未果後，最終1號店於2015年7月14日落入沃爾瑪手中，兩位創始人被迫出局， 至此開始本賽道只剩下京東、天貓兩家。

由於剛和劉峻嶺共同創辦的111集團於2018年9月登陸納斯達克，其品牌名稱明顯帶有致敬1號店的內涵

當天貓和京東的假想敵一夜間從中國人變成老外時，實際距離最終決定性的勝利已經近在眼前—如同ebay與淘寶、QQ與MSN、谷歌與百度。不過，阿里方面突如其來的一個大動作給了劉強東一個警告的同時，竟然也連帶有了一些啓發：

2015年4月，阿里巴巴北京公司年會上馬雲提出要籌備在北京設置第二主場的龐大計劃。此前，阿里北京的部門多爲被投公司和其他業務部門的分支機構和職能部門：

諸如，UC，高德、影業、健康、友盟、天天動聽，菜鳥網絡，螞蟻等。但這次，阿里則把貓超作爲攻佔北京市場的核心主力，甚至放出消息稱天貓事業羣也將集體搬遷入京，並首先選擇在北京市場展開高達10億元的商超補貼攻勢，並投放了大量戶外廣告。彼時阿里的這種做法，在京東看來無異於在自己家門口點了一把火。

然而，京東最終的策略不是打算與貓超在北京茬架，而是大老遠的跑到阿里的老窩邊點上一把大火。

2016月6月20日，京東與沃爾瑪以換股5% （14.4億美元） 的形式併購1號店，這成了京東對外投資歷史上規模最大，也最爲大膽的一次—用資本武器幹掉了競爭對手的同時殺進了上海市場，並阿里包郵區建立了一個陣地。

京東投資部的多位朋友都曾向朱思碼記表示，兩家體量接近的公司發生併購時，整合工作甚至可以用一地雞毛來形容—這宗併購案發生後的善後工作讓京東上下各部門斷斷續續持續了整整2年。

但事實證明，彼時京東攻入上海而沒有在北京和阿里死磕的決定是高明且明智的。傳聞中整個天貓搬遷北京對抗京東的說法即不合理又缺乏邏輯 （諸如，天貓事業羣大部分員工都安家杭州） ，在京東併購1號店進入上海後天貓很快又回師狙擊也從側面證明了此前的說法實屬虛張聲勢。

日化快銷品之戰隨着京東吞併1號店，沃爾瑪入股京東而發生根本上的逆轉—京東超市超越貓超成爲賽道第一，此前三分天下的局面被徹底打破。

不過隨着馬雲發佈新零售戰略的發佈，基於人、貨、場的思路下，阿里以盒馬鮮生爲樣板案例的形式率先出招—盒馬總部和盒馬鮮生的首店全部選擇落戶上海，該項目由阿里CEO張勇親自掌勺，點將的人選恰好是前京東到家的第一任負責人侯毅。

面對對手的全新思路和更高維度的打擊，京東猛然發現自己面臨着一場全新的戰爭。京東到家在走過的無數蹉跎和彎路中三易主帥，墜向了被放棄裁掉放棄的邊緣，劉強東爲了尋找着能夠力挽狂瀾的新鮮血液，甚至不惜交出自己視爲半條命的控制權。

02

高手，有時像一個高智商的連環殺手，他渴望被捕，所以炫技般的刻意留下一些能夠被人覺察到的線索，其目的僅僅只是擔心無人欣賞他的傑作。

2016年4月13日，餓了麼獲得阿里巴巴集團和螞蟻金服12.5億美元的戰略投資，蔡崇信進入餓了麼董事會的消息成了影響中國本地生活市場和行業最終走向的大事，然而正當各大科技互聯網媒體爭相報道和熱議的第二天，此時在電商業務上已成爲阿里頭號競對的京東也發佈了一條不爲人們注意的融資公告：

京東集團以2億美元+京東到家的形式入股中國最大的衆包物流平臺—達達，京東佔股47.4%，達達與京東到家合併後，京東到家由原達達創始人蒯佳祺 （Philip） 擔任CEO。

阿里與餓了麼，京東與達達，兩大集團圍繞外賣與商超O2O業務的兩筆明面上看似毫不相干的投資案，實際卻存在着千絲萬縷的關係。

時間回到2014年5月6日，餓了麼獲得騰訊被投公司—大衆點評方面8000萬美元的D輪融資，此時已經橫掃上海灘並開始向華東和華北大規模滲透的餓了麼之所以能夠領跑外賣行業的關鍵，在於其依託由聯合創始人汪淵帶隊開發名的兩套系統：

一套名爲“Walle”的地推CRM系統，和一套名爲“Napos”的餐飲開發後臺管理系統作爲彼時餓了麼的核心技術資產。而此時百度外賣、淘點點、美團外賣等巨頭被餓了麼甩出數個身位的原因，在於他們或處在早期交學費狀態，或項目仍在籌備期。

然而8000萬美元的D輪，也許能暫時解決市場拓展和團隊擴充的高消費，但當時餓了麼在外賣配送這個繞不開的重大難題上張旭豪仍然找不到更好的解決方案—錢是最大問題。

在交大校園創業之初，張旭豪團隊就曾嘗試過自建配送，但最終由於沒有物流數據，人力，資金，以及開發獨立的接單系統支持下宣告失敗，使得餓了麼在蜂鳥誕生前 （2015年8月） 只能依靠合作餐廳自建配送和第三方配送平臺來解決問題。

直到2015年1月、8月兩筆共計9.8億美元融資到帳後，餓了麼終於組建了自己的即時配隊伍——蜂鳥，走出了實際兩年前就該邁出的第一步。

朱嘯虎與沈南鵬同爲餓了麼的早期投資人，也與張旭豪同爲上海交通大學校友

值得注意的是，此時爲蜂鳥配注入救命錢投資者中：京東的名字連續出現了兩次。

這當中隱藏的一個重要原因是2015年4月劉強東寄希望再造一個京東的O2O項目“京東到家”上線了—而早在8個月前的2014年8月京東高層半年總結會上，劉強東在內部就已經明確指出了未來三大利益增長點：

跨境電商、生鮮電商、O2O，但跨境電商在2014-2016年間受中東ISIS戰亂，烏克蘭內戰&盧布危機，敘利亞內戰，以及全球蔓延的貿易保護主義思潮使得跨境戰線首先被不可抗拒因素否決了。

在生鮮問題上，京東受制於硬件基礎設施特別是冷鏈倉儲物流的限制，而O2O問題上，打法方面當時全行業也都沒有一個清晰的思路。於是京東到家在誕生之初實際上是帶着兩個沒解決難題的情況下，將兩大業務模塊併入一個項目後誕生的倉促產物。

面對這個燙手山芋，劉強東當時欽點第一任京東到家負責人，便是以物流建設規劃見長，時任京東物流設計師—侯毅。

但侯毅此時的開局比京東超市此前對陣貓超、1號店的局面更糟。

素來以物流服務優勢取勝，並以此作爲核心優勢的京東在同城即時配這個細分領域的行業基礎是一片空白。而在已經與阿里正面交鋒的情況下，即便立刻組建即時配團隊，且不計成本的情況下對於京東來說也已經來不及了，於是京東不得不拿出資本武器，恰好同在上海又在此時屬於騰訊系被投公司的餓了麼是京東到家當時看來最理想不過的合作對象。

有意思的是，當侯毅在離開京東到家創辦盒馬鮮生之初也同樣將組建即時配隊伍和半小時達的速度放在了整套盒馬體系的最高位，其一直延續下來的思路可見一斑。

不過在蜂鳥配誕生前仍有10個月左右的孃胎期，面對餓了麼仍在指數級增長的外賣配送訂單，當時在即時配領域仍然一片空白的張旭豪在自己投資人—沈南鵬的撮合下，決定將自己的訂單外包給了上海一家剛剛上線的衆包即時配平臺—達達。

達達與餓了麼一脈相承的採用藍底白色字樣的LOGO設計，兩者區別僅在於色彩對比度與字樣

張旭豪這個當時看似人畜無害的善舉，卻沒想在幾年後爲餓了麼和阿里巴巴共同培養了一個翻版“美團”式的敵人，而更沒想到的是，達達竟然在後來爲持續虧損而飽受爭議的京東物流，和京東到家送出了一記堪稱救命稻草級的助攻。

當時間回到2014年前，彼時專注同城的即時配概念賽道早已存在了數年，其中以“點我達”的前世—由趙劍鋒於2009年在杭州創辦的“點我吧”最具代表性，該團隊也一度成爲阿里巴巴於2013年上線的淘點點時期的外包即時配合作夥伴。

但截止2014年前，中國即時配賽道的建設思路受制於前移動互聯網時代的基建與落後思想，導致絕大部分的玩家思路仍停留在重裝騎兵模式的自建配送體系中。

然而在沒有巨頭資金介入下就想憑藉一己之力自建全套物流配送體系，無異於想做“京東第二“—即使今天再次回顧劉強東不顧股東執意自建物流的決定，實際也是充滿着諸多可借鑑無法複製的僥倖和運氣。

最終，這一批純重裝玩家不出意外的都走進了死衚衕—點我達也在整整蟄伏9年後，最終於2018年賣身菜鳥網絡，今天成爲餓了麼蜂鳥體系中的一部分。

不過2014年開始，受共享經濟概念的影響與4G時代基建的升級，即時配的打法中突然出現了“衆包物流”的輕騎兵模式—配送員並非平臺直接僱傭關係，而是訂單通過派單平臺根據LBS來定向推送附近註冊配送員後再進行接單的“滴滴模式“。

有趣的是，餓了麼的投資人紅杉資本合夥人沈南鵬在彼時嘗試接觸聯繫四川“人人快遞”竟然遭到了對方拒絕，基於上述背景且他又看好該賽道的情況下，最終選擇了內部孵化：紅杉找到了當時還在安居客，畢業於同濟大學、美國麻省理工學院的物流工程學專家—蒯佳祺，達達就此誕生。

而達達成長期的第一口奶，便是未來直接競爭對手餓了麼親自餵飽的。

今天我們和美團的即時配體系實際上是圍繞自有業務需求下的自建+衆包的模式，而達達從一開始就是完全中立的純衆包體系。

最大的區別，是我們和美團都依託於自有平臺共享的業務資源，類似用餓了麼接入系統的所有小B其實都是可以選擇蜂鳥或者第三配送的，而達達完全是靠他們自己BD拓展客戶來的，雖然我們三家客戶重合度幾乎能夠達到8成，但是總體來說還是很不一樣。

達達的模型很有意思，跟我們蜂鳥和美團都不同，他們在日常潮汐性訂單的情況下，用餐高峯期的達達成本效率是明顯低於蜂鳥和美團的，但是在潮汐訂單過去以後，成本的優勢立刻就發揮出來了，他們屬於峯谷電一樣。

來自餓了麼的一位朋友告訴朱思碼記，衆包物流模式之所以能夠從O2O之戰中堅強的活下來，其核心在於繞不開的成本問題，而達達長期保持的中立態勢又在很大程度上又爲自己的長期存在奠定了在巨頭夾縫中生存的基礎。

我承認達達跟我們存在競爭，但是肯定不會被我們或者美團幹掉。譬如我們和美團實際都已經戰略上放棄了客單價25元以下的市場，B端也知道這種訂單不賺錢的情況下即時配團隊沒必要把自己搭進去虧，但是兩家都不做是顯然是不可能的，所以按照道理我們送的這種訂單每一單都在虧，於是從降低虧損成本的角度看，達達就是一個好選擇—雖然這單我們配送不賺錢，但平臺的利潤分成還是有的。夜宵業務就是一個很好的例子。

二選一？假設兩家都強制把蜂鳥和美團的第三方接口關閉，把自己的配送作爲唯一配送方，結果就是商家在虧損後開始流失，而即便是B不走，也會降低我們配送員的效率，特別是低客單的訂單量是非常巨大的，突然多出了那麼多訂單，但片區裏蜂鳥的人就那麼幾個，影響我們配送員的收入和業績考覈，你說怎麼辦？可如果爲了這些訂單又去招很多人，運力的損耗了，誰來承擔？這種二選一絕不可能發生，因爲誰都知道喫力不討好。

不過任何一種物流模式的存在，仰仗的仍然是源源不斷輸送來的訂單，當餓了麼隨着蜂鳥這個親兒子的誕生後，此前與達達所保持的深度合作關係其熱度開始飛速下降，隨着八方熱錢齊聚2015年美團、餓了麼、百度外賣的補貼大戰，讓外賣訂單暴漲的同時讓達達不得不面對一個殘酷的現實：

曾經佔到自己幾乎80%的餓了麼訂單即將成爲過去式，眼下是選擇繼續往死裏補貼和包括餓了麼在內的巨頭們搶外賣的生意，還是尋找其他的新訂單來源。

達達中立的性格意味着從一開始就缺乏大平臺資源，而衆包物流的死結在於利潤率的低下。

起步之初靠着沈南鵬個人的關係成爲餓了麼的合作伙伴，但其本身仍然沒有自有業務，其平臺後續的所有B端客戶完全依靠自己BD真刀真槍的打下來，而當達達BD去開發的客戶時，每個客戶又要進行單獨開發，加上衆包物流的低利潤，且早期同樣依靠補貼政策吸引C端和B端註冊，使得達達面臨着和美團，餓了麼截然不同的狀態：

前者極度缺乏訂單，但由於社會化物流模式使得運力充沛且成本低廉，後者訂單量巨大，但自建即時配團隊的運力又時常不足。

然而此時，“京東到家”由於業務上的問題頻出，負責人侯毅的毅然出走，意外的給達達找到了機會。接近時任京東到家負責人侯毅的一位爲朱思碼記還原了當時的情況：

京東到家當時沒有核心業務，開局是空殼子，最開始福州的到家業務靠的是沃爾瑪&山姆店，但事實上沃爾瑪後來收了京東的競對1號店後自己做了電商，而京東投資永輝以後，永輝居然也自己獨立做了電商，這樣的後果就是合作伙伴管自己玩沒京東到家團隊的事情了，最後的陣地上只剩下了京東便利店，由於要不到強勢的資源，導致京東2015年O2O的思路就是沿着當時的線下實體業務發展而做上層的東西，這個思路看着很像翻版的騰訊。

但是事實上，賦能邏輯在騰訊以外的公司就是僞命題：如果你不投資我，我憑什麼要信你這個外部公司對我賦能呢？賦能只適合大公司，騰訊、阿里的某些業務在鏈路上需要找一些外部夥伴們，賦能的意思是我幫你提升做生意的效率，但前提必須是大公司的自有業務產能過剩，需要通過合作伙伴來彌補我資源過剩帶來的過度損耗。

於是在這種背景下，京東到家和達達有了互相需要對方的交集—達達缺失的基礎訂單開始從外賣逐漸轉向了京東到家，京東到家在物流配送端的虧損問題隨着達達的出現而開始減緩。

同時，在這個時候蒯佳祺似乎意識到擁有物流優勢的達達加入外賣大戰，實際與此前擁有物流優勢的順豐進入生鮮冷鏈賽道的走的彎路如出一轍：

但順豐基於日常國內物流業務的龐大，選擇將這塊業務分拆爲順豐優選而不干擾到其他業務正常經營，可是對於沒有自有業務的達達來說，退出外賣大戰顯然是保存實力的上策。

不過， 歷史總在不經意間發生了偏轉。

2015年10月8日，美團-大衆點評在毫無徵兆的情況下突然合併，外賣大戰和BAT三家面臨着前所未有的亂局。

騰訊陣營一夜間出現了兩個超級外賣平臺，先前投資3輪且寄予重望的餓了麼突然淪爲雞肋，蔡崇信因美團的反戈一擊而暴跳如雷，但卻一時找不到可以補位的對象，百度外賣的對手在一夜間變成與老對手AT間持續的消耗戰瞬間超越了百度所能承受的壓力極限，而京東方面原本考慮通過投資模式想讓餓了麼蜂鳥體系將來爲京東到家所用的如意算盤也被這場合並攪黃了。

先崇捧日之心,遂作擎天之柱的張濤，爲美團點評的快速合併作出了不可磨滅的貢獻

合併發生後，彼時市面上所有仍存活的即時配公司都成了BAT爭取的對象，達達的競對—點我達在新美大併購案發生前1個月纔剛剛獲得過阿里口碑的C輪融資，但併購案發生後11天又獲得了創新工場的C+輪追加。

而手持130萬名小哥待命的達達，在這年年底被美團，阿里、百度輪流關照，蒯佳祺彼時在上海張楊路八百伴的辦公室裏一時大咖雲集。

最終結果，當途未卜的餓了麼執意投向阿里巴巴這個歷史時刻發生後的第二天，江湖上素以控制慾強，揚言“失去控制權我寧可賣掉公司”而聞名的劉強東竟然像騰訊那樣史無前例的第一次把自己的半條命交給了外人—達達接受京東戰略投資後，併購京東到家，新達達控制權交由蒯佳祺團隊。

事後，據蒯佳祺接受《中國企業家》採訪時候也承認，彼時接受京東投資的核心原因便是劉強東親口許諾他會保證達達的獨立發展，維持管理團隊的控制權，保留其將來獨立上市的計劃，並且開放更多京東的流量入口和訂單資源，而加入美團，阿里，百度的結果可能就是成爲翻版的點我達。

那麼，劉強東爲什麼會有如此反常的舉動？

• 在京東過往一系列交手記錄中，總結其慣用戰術便是打擊對手最強的行業，諸如打當當的圖書，對付蘇寧的大家電，對付1號店的食品日化，在交手中先通過採銷團隊用價格戰把對方的核心利潤源打光，後將雙方拉倒同一水平競爭，然後這時京東通過物流和服務體驗的優勢在天秤上發下一顆決定最終結果的砝碼進而擊敗對手—關鍵點在於速戰速決的價格戰，以及物流服務的後發優勢。但在O2O之戰中，京東到家的物流服務優勢並不存在。

• 在京東到家的O2O賽道中，價格戰或許可以效仿外賣補貼大戰那樣不惜血本的投入，但物流服務的長期優勢在京東到家業務上卻無法實現，儘管京東到家自建的即時配團隊也採用了衆包+自建的模式，但O2O之戰恐怖的燒錢速度加上補貼的投入使得此時仍然未實現盈利的京東深感壓力巨大—劉強東和CFO黃宣德絕對不會不在乎每季度財報上到家業務的虧損，和對京東股價的影響。因此，達達-京東到家併購案實際上帶有將這塊虧損業務從財報上一筆勾銷的寓意。

• 對於京東這家公司以3C數碼起家，通過自營採銷團隊，然後組建自營物流，最終擴充到各個品類，實際上都圍繞京東的老底子展開的，這是這家公司最有價值的部分，也就是核心價值出現後再打造體系的思路，

  侯毅的一位前下屬告訴朱思碼記，顯然京東到家的這個問題和順豐2013-2014年組建順豐優選時所犯的錯誤幾乎一模一樣：由於冷鏈的設備和物流體系不同導致順豐配送效率下降後才慌忙進行拆分。前京東到家的一位朋友曾這樣描述：

實際上在京東到家剛成立之初，老劉確實有提過再造一個京東的說法，但問題是京東到家至少當時起步是沒有核心價值的，在達達案前甚至連衆包+自營的即時配體系都沒有建立起行業性優勢。

不過侯毅沒想到的是，京東到家在1年內連續更換了包括他本人，鄧天卓，王志軍在內的三任負責人後，劉強東竟然會把半條命交給了合作伙伴。

值得注意的是，今天盒馬鮮生儘管作爲侯毅掌控的獨立公司運作，但當前仍然以事業羣形式存在於阿里巴巴集團的組織架構中，而劉強東卻並未食言，合併後的達達-京東到家果然完全脫離京東體系，自成一派，與京東數科、京東物流截然不同。

也許上帝偏愛達達，或是蒯佳祺運氣極佳。

新達達成立後，京東與沃爾瑪1號店的大型併購案在幾個月內發生。由於併購案後，京東&沃爾瑪與達達三家間存在的股權關係，使達達很快開發了沃爾瑪這個在“京東到家”時代幾乎不可能開發到的大客戶。

而恰好是達達團隊出面解決了沃爾瑪自收購1號店前就止步不前的中國電商化道路，使得沃爾瑪在後續的2年內對達達連續送出了三筆合計超過10億美元的戰略投資。

而在與京東的合作方面，由於京東商城與天貓在電商行業賽道上的競爭加劇，尤其是自2016年開始京東突然採取攻勢併力推618夏季大促的舉措，實際從戰術意義上是打亂了天貓商家通常需要半年才能完成對雙11備貨秩序和以雙11爲核心的阿里零售運營節奏。

但隨着京東大促的發生，也讓馬雲數年前炮轟“京東模式和劉強東根本無法管理100萬配送員”的問題被提前暴露：

京東物流在面對併發訂單暴漲幾倍甚至幾十倍時，最大的問題不在遍佈全國的亞洲1號能否扛過訂單峯值襲來後持續滿負荷的運作，而在距離C端通常只有幾公里範圍內的配送點。

京東既不可能爲了618而真的招100萬配送員讓馬雲看笑話，又不願意爲了降低成本進而犧牲劉強東視爲性命的物流服務競爭優勢。於是在這個時候達達成了拯救京東物流的英雄:大促時期，一夜間可以給京東在全國調撥出數百萬運力，並以最快的速度將配送站的包裹送到距離他們最近的C端手裏— 馬雲的問題，已被達達攻克。

2019年春節後，蒯佳祺的辦公室正式從八佰伴搬到了黃浦江邊的漁人碼頭。今天他的辦公室裏總放着一隻對着黃浦江對岸的高倍天文望遠鏡，一種可能的解釋是其作爲繼騰訊馬化騰、吳宵光以來又一位愛好天文學的中國企業家，而另一種可能的解釋則是其時常用望遠鏡觀察遠處的人流和交通情況—因爲盒馬鮮生在上海浦東唯一的門店“金橋國際廣場店”恰好就在這裏，與他辦公室的直線距離只有5公里。

反目的隊友，纔是最可怕的敵人。

03

2019年9月中旬，餓了麼全線接入盒馬鮮生150家門店，標誌着盒馬三公里半徑的急速達配送區+蜂鳥配繼續延伸半徑至更遠地區的戰略意圖已經達成。而在同一時間，持續保持中立的達達即將赴美IPO，最新一輪估值接近300億元的消息再次被多家媒體報道，也從側面證明了即時配賽道蜂鳥、美團、達達三分天下的局面已經成型。

當新零售這個概念進入自誕生以來第三個年頭時，我們驚奇的發現打敗傳統生鮮冷鏈的並不是騰訊或者阿里巴巴、京東，也不是盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等先進的線下場景，而是2019年的中國物流速度。

速度關乎成本，成本命懸冷媒。乾冰冷媒的成本高，且易揮發，容易爆炸的特性，使得乾冰無法上飛機，而冰袋價格雖然只在5毛錢/袋左右，但隨着外部氣溫的變化，特別是夏季讓依靠冷媒維持的低溫環境變得不再可靠，這種情況下出現的問題便是冷媒使用量的激增導致成本的暴漲。

從目前現實情況看，所有當前需要藉助冷媒來做次日達的生鮮電商，從2019年的物流成本結構上看已經不成立了—安鮮達的潰敗，貓超生鮮頻道的關閉從側面印證了這個說法。

來自易果鮮生的一位朋友告訴朱思碼記，生鮮B2C模式其實從一開始就並非是全國通喫，諸如東南地區消費者熱愛新鮮食材，這就導致其毛利最大的高客單凍品在華南幾乎無人問津，而瓜果蔬菜鮮品的客單價和毛利率又偏低，加上沿海地區氣候的炎熱導致冷媒使用量又普遍高於中國其他地區，使得上述市場因爲虧損而不得不放棄。

但在北方，生鮮B2C卻出現了截然不同的景象—由 於北方自古以來的飲食中就缺乏新鮮食材，導致存貨經濟大行其道，而以北方用戶爲基礎的京東超市生鮮頻道之所以能夠守住半壁江山，事實上和北方用戶的力推有着直接關係。

不過在冷鏈物流的問題上，盒馬、每日優鮮、達達-京東到家配送時強調的“時間冷鏈”概念，從先進性和成本結構上看其實已經超越了脫離次日達而提速進入半日達概念的京東超市—因爲半日達實際上仍然是基於京東物流體系升級的產物， 但本質上半日達和次日達的成本在京東物流的B端沒有任何區別，真正的區別僅僅只是C端的用戶體驗。

然而，十次事故九次快，物流的速度卻竟然也成了一把無形的雙刃劍。

一瓶醬油要網上買，拿醬油做菜當然需要半小時達，可最終導致的是大家都爲了爭奪這個市場而選擇提速，提速的結果是隻能建立海量的前置倉。速度如此之快，貨品如此之豐富，究竟是C需要，B需要，還是資本市場需要？

爲什麼四通一達不做生鮮，順豐做？但四通一達卻做大量的生鮮配送呢？今天所有的生鮮大商家都自己建倉了，如果要倉就必須要做配送，如果要配送就要養人，但有沒有人仔細想過現在B做的這個事情恰恰是物流公司做的事情。

來自中通物流的一位高級供應鏈專家向朱思碼記坦言，一切打着提高體驗爲口號的新商業模式最終還是會回到本質，而物流的核心不應該是增加了開支，而是降低了整體成本的同時還提升了週轉的效率。

隨着拼多多對阿里、京東兩家威脅伴隨其攻勢被繼續放大，兩家當前也越來越重視下沉市場的份額。但當前在新零售概念下的生鮮下沉市場，各家在中心城市間不斷提升並強調速度卻再次成爲雞肋。

三四五線對時效的要求不高，首先他們需要的是當地買不到的。因此社區團購模式在三四五線很火的源於在於很大程度上節省了冷媒使用量，其次集合訂單容易節約配送成本，這個時候已經不是B2C概念，而是TO B的幹線。

前每日優鮮的一位朋友介紹稱，三四五線社區團購通過集單模式把成本一步步下降，直到成本低於當地生鮮價格後的目的，是在逐步教育市場後改變當地消費者習慣,但就目前強調多快好省的京東或是強調鮮美生活，目標中高端消費人羣的盒馬來說，實際都存在較大戰略的偏差。

所謂終極，實際上是一場永無止境的輪迴。

據朱思碼記日前獲悉，在停止與易果生鮮續約接近1年後，李永和的天貓超市已於2019年10月中旬再次復活了生鮮業務。來自盒馬鮮生的一位朋友介紹稱，當前盒馬APP陸續上線的二日達、三日達生鮮配送，其背後便是天貓超市生鮮業務的一次迴歸。

而在另一方面，自誕生以來就不斷強調“開大店，精選生鮮，三公里範圍半小時達”盒區概念的盒馬鮮生，在近期則以內部小分隊的形式走了拼多多和淘寶早年產地直髮的路子—阿里新零售“人貨場”三要素中此前長期居於C位的“場景”，在盒馬2019年以來的最新調整中開始被逐步邊緣。

所見即得是最好的體驗。從物流角度看，點對點的成本是最低的，老菜給我們下的最重要的指標就是滲透率，所有滲透率圍繞淘系用戶展開，當然老菜強調的目的是想讓我們的客戶喫的好一點，類似雲南松茸，大閘蟹的保質期很短，而這些產品最適合的模式其實不是放到門店，而是B2C預訂，因爲我們發現門店裏真正意向的客戶非常少，假設1000萬用戶裏每天只有100個人想當天喫到的話，有個新問題是：他爲什麼要去盒馬買，而不去美團點評解決？

門店和線上兩個場景存在很大的差異，我們門店在一線城市大概6500個SKU，去掉1000個散菜以後，至少5000個SKU是盒馬APP上能搜到的，但是最大的問題是沒人會在盒馬APP上刷完5000個SKU，這個不開玩笑的說：

你有這個時間刷幹嘛不去幹點其他事情呢？我們測算出數據是看完10%的人，也就是隻關注500個SKU的人只佔所有獲取流量的10%～20%以下，因此我們現在更關注盒馬的搜索欄，根據搜索來和採銷進行聯動。

所以科學的做法就是次日達，二三日達，這也是我們走了一堆彎路後得出的經驗—盒馬的目的只是爲了滿足消費需求，而不是滿足多樣的消費場景。

物是人非，當商超之戰即將進入了第六個年頭時，五位主人公各自的命運卻已經走向了截然不同的方向。

在杭州住了11年酒店的張勇，在47歲這年正式接替馬雲老師，成爲10餘萬阿里人的總帥。今非昔比的逍遙子，其目光早已不再計較和友商一城一地的得失，眼下阿里巴巴香港第二次上市即將到來，102年的故事少不了會講故事的人，但老逍的故事絕不能止於一個雙11。

在中國最苦的互聯網賽道里拼了近10年的張旭豪，在33歲這年把公司和本地生活大戰的重擔交給了阿里人王磊。經過1年多大稍息後，他加入了十八羅漢吳媽的元璟資本，一本正經的看起了項目，但也不排除未來他不會步雷軍的後塵，再次提槍上馬。

張曄就並沒有學弟張旭豪那樣的好運氣，乾兒子易果生鮮在丟掉貓超生鮮運營權後不得不搬出住了5年的阿里舒適區，易果在過去1年來不斷尋求新的合作並陸續與蘇寧，達令家等企業展開供應鏈合作。經此大劫，張曄方纔記住了那句“投資不是公益更不是慈善的真諦”— 阿里沒有永恆的朋友，只有永恆不變的利益。

從京東到家到盒馬鮮生，一直衝在新零售最前沿的侯毅終於得到了一個所有阿里人甚至同僚都會羨慕的offer—阿里將盒馬獨立成軍。 這既是對老菜過去2年多努力的肯定，也是高層和組織摒棄一切內外的蜚語誓言要將這個項目一條道走到黑的態度與決心。

低調而幸運的蒯佳祺，在度過自己38歲生日後或將回到美國迎接人生中又一次大考。無論結局如何，結果如何，只要其仍能長期秉持中立且獨立的態度，那麼無論阿里與美團曠日持久惡鬥如何收場，制衡而不摯肘的達達仍將立於不敗。

今天的新零售與無界零售，昨天的天貓超市與京東超市，像極了阿里與京東所點的兩道菜，其高下優劣依託並不取決於點菜人的自吹自擂，實則依託於公衆與行業喫菜人的評判。

但眼下，兩家的戰事已淪爲死局—其核心在於公衆注意力已無暇他顧，當前上海灘乃至其他城市戰事也正在如火如荼的上演—拼多多和美團也在其他兩條戰線多點了兩盤大菜，讓局面更加混亂的同時，其選擇也更富多樣。

但事實上，喫菜人未必需要真正參與點菜，而不點菜的人也都會參與喫菜，甚至還會因此議論起點菜人的技術與品行，最終將原本公正而客觀的評判變成一場餐桌上的鬧劇。不過，上海這座城市的性格有時就像上海人對待喫菜這件事情一樣：

無論是醃菜腐乳還是鮑參翅肚，他們一概只稱爲“小菜”。

本文來自微信公衆號： 朱思碼記（zhusimaji88） ，作者：狐狸安 

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