把大象放進冰箱需要幾個步驟？

我們每個人從小就知道這個腦筋急轉彎的答案：三個。第一步，打開冰箱；第二步，把大象放進冰箱；第三步，關冰箱。

這個問題很簡單，但你知道這三個步驟背後體現了什麼能力嗎？

其實是通過某種結構，把問題拆解成你能夠解決的小部分，這是一種結構化思維能力，也稱“結構思考力”，亦是一種邏輯能力。

一、“結構思考力”是什麼？

“結構思考力”的概念最早是由麥肯錫提出來的，但系統地將這個概念整理並“發揚光大”的是麥肯錫公司的第一位女性諮詢顧問——芭芭拉·明託。

作爲麥肯錫員工入職培訓的第一課，“結構思考力”能夠拓寬思考視角，是提高思考層級的思維方式。

通過這套思考方法，麥肯錫員工成了別人口中的精英——“7天就能完全掌握一個陌生的行業”亦或者“剛畢業就能跟企業高管對話”。

它的核心架構是“金字塔結構”，芭芭拉·明託把這套培訓內容寫成了《金字塔原理》，因此“結構思考力”還有個別名叫“金字塔原理”。

二、“結構思考力”的MECE法則

結構思考力是一種底層的思考能力。聽起來有點難懂，但掌握了結構思考力，能讓一切問題變得簡單清晰。

舉個500強企業愛用的面試題作爲例子：假如你駕駛一輛貨車送貨，半路遇到隧道，限高3米，結果你發現車加貨，一共3.05米高，超高了，這時候你會怎麼辦？

這個問題看起來很簡單，你能想到很多答案，例如繞路、換車等。麥肯錫顧問們會如何解決這個問題呢？

他們會用“結構思考”的方式提供一個詳細到令人震驚的方案。

第一步，確認目標。

目標是把貨送到目的地，有了這個目標以後，你發現這是個限高的隧道，那隻剩下兩個選擇：

第一，選擇從隧道過去；第二，選擇不從隧道過去。

第二步，分類思考。

先考慮不過隧道，有哪幾種方式。

比如，可以分爲換交通工具和不換交通工具，換交通工具的話有哪幾種，不換的話有哪幾種。再考慮過隧道的方式，這時候你可以根據對象進行分類思考。

比如說，從貨車角度，你可以給輪胎放氣；從貨物角度，你可以選擇卸貨或者重新擺放貨物的位置；從隧道的角度，你可以選擇直接衝過去或者挖溝……

第三步，呈現答案。

於是，就有了下面這張圖：

這是結構思考力的MECE法則，是結構思考力的一個工具。

它和“思維導圖”的區別在於：“思維導圖”被髮明出來是爲了促進發散思維。而“金字塔結構”被髮明出來是爲了寫報告，所以它更多要總結、提煉。

因此從縱向上看，思維導圖跟金字塔結構的差別是：“思維導圖”的節點可以是任何的詞語，但“金字塔結構”不行。

它必須是有一箇中心思想的主題句，因爲它是總結提煉的。因此，當所有人進行結構化思考和表達以後，整個組織的管理溝通效率就會得到提升。

當然，一個完整思考過程一定是既包含了發散，又包含了收斂。

所以現在很多人講結構化思維也會用思維導圖的方式來去講，把它當作工具；但實際上它們本身的理念是不太一樣的，甚至初衷都是完全相反的。

有時候我們遇到問題會按照固有的模式去解決，往往容易忽略一個問題其實有很多解決方案，而我們下意識做出的選擇不一定是問題的最優解。

因此，你需要運用結構思考力的MECE法則，來實現思維的結構化。

三、“30秒電梯法則”

結構化思維是一種思維能力，也可以用於表達。

在麥肯錫，有這樣一個典型案例，被稱爲“電梯法則”，它源於麥肯錫的一個真實故事。

一次項目會議，因客戶臨時有事要提前離開，臨走的時候，他對項目負責人這麼講：“要不這樣，你跟我一起坐電梯，在電梯裏簡單介紹一下項目情況。”

當時的項目負責人，在電梯裏沒有說清楚這件事，結果被客戶投訴。

之後麥肯錫吸取教訓，要求所有的顧問和管理者，無論手頭多麼複雜的工作，都必須用30秒把問題說清楚。

在這裏有個很隱晦的認知：如果你在30秒內講不清楚一件事，那麼給你30分鐘也未必能講清楚。

在這種快速理清思維的表達方式要求下，其實隱藏着結構思考力。

它是一種強調“先總後分”的立體化思維。具體由一箇中心思想，三個支撐理由，若干個子支撐理由組成。

用這麼一張樹形圖來表示，包含了兩種子結構：一種叫橫向結構，另一種叫縱向結構。

橫向上能看清、看全問題，縱向上還可以挑重點，分層次來探討，所以它是一種強調先總後分的立體化思維。

當一個人習慣了這種思考方式以後，他看問題能很容易把控全局，還能抓重點、分層次。

擁有了結構思考力之後，每個人都可以擁有“上帝視角”，站在最高點去俯視問題這座迷宮；我們能清晰地畫出自己的思維路線圖，把混亂的、零碎的信息像整理毛線團一樣地規整出來。

因此，結構思考力結構化思維，它能讓你在30秒內想清楚，說明白；也能寫出專業、簡明的行業彙報，從而可以達到高效溝通的作用。

四、如何運用“結構思考力”表達

“結構思考力”用於最常見的職場彙報中時，其實是有套路的；這個套路分爲兩步：

講什麼、怎麼講。

（一）講什麼？

很多人在做工作彙報的事情，常常是事情都沒有想清楚就開始動手做PPT了。

例如我的室友，PPT已經做了幾十頁依然毫無頭緒，這通常是無用功。

那在工作彙報的時候，需要講什麼呢？有兩步。

1.用AB法則確定表達目標：

·A—Actor（受衆）：你的受衆是誰

·B—Behavior（行爲）：你期待你的受衆有什麼行爲

比如說你要跟領導談漲工資，這次的談話受衆是誰？領導；期待他有什麼行爲？同意漲工資。

2.用SAP法則確定表達主題：

·S—Simple（簡單）：簡單與否取決於你的受衆能不能聽懂。如果你的領導是個直接的人，那你就不要搞各種明示暗示，開門見山，直接談漲工資問題。

·A—Accurate（準確）：你的目標如果是希望漲工資，主題就不要叫“關於工資問題的談話”，而應該叫“申請加薪”。

·P—Profit（有利益點）：你想要說服一個人去做一件事，這裏面最好有對方的收穫和利益點。你想跟領導談漲工資，最好不要說“我想要漲工資”，而應該把重點放在“給我漲工資能給你帶來什麼”。

怎麼講基於上面的兩大原則，我們已經確定了目標和主題，那麼接下來的問題就是，我們應該怎麼講。

（二）怎麼講？

其實有很多種方法：從上往下拋出懸念式、從下往上概括、運用不同的邏輯順序等。

今天我們講一種最簡單有效的方式——從上往下疑問式講解。

一場彙報想要抓住聽衆的心，那你演講的內容就必須是對方關心的問題，那我們需要做到的是，講的每一句話都是對方關心的問題或者感興趣的點。

怎麼才能做到呢？需要抓住一個關鍵詞——疑問。

具體操作又分成兩步：一、設想問題；二、解答問題。

1.設想問題比如你想要跟領導談漲工資，你覺得領導最關心的問題是什麼？

他可能最關心這些問題：爲什麼要給你漲工資？你想漲多少？給你漲了工資以後能給我帶來什麼？不給你漲工資我會損失什麼？

2.解答問題關於上面提出的這些問題，你要能夠給予解答，確保你說的都是對方最關心的，而且能夠說到點子上。

在進行這一步的時候，有兩點特別重要：

第一點，這問題必須是你設身處地站在對方的角度設想出來的；

第二點，你的答案能回答得了這個問題。這裏其實有一個模板可以借鑑，叫做“5W2H問題分析法”。

如果你不知道對方最關心什麼，直接從這個模板裏面選就可以了。

結構化思維之所以能夠在職場被廣泛應用，並且被馮唐稱爲“在麥肯錫的諸多訓練中最寶貴、最有用的玩意兒”，那是因爲它真正厲害的地方在於：

可以給你一套簡單、有效、可快速複製的思維模型，提高你的思考能力。

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