作者：劉錚錚

這是中國企業的特別時刻。11月，最新的《哈佛商業評論》全球版，刊登了名爲《科層制的終結》的封面文章。文章主要以海爾爲研究對象，或者說正是海爾的管理實踐，支撐了科層制終結的判斷。這可能也是以中國企業爲研究對象的管理文章，第一次登上《哈佛商業評論》全球版的封面，文章作者爲加里•哈默和米歇爾•賈尼尼，前者是全球知名的戰略大師，創立MLab管理實驗室，後者是MLab管理實驗室的常務董事。

科層制是實現人類成就的枷鎖

創刊於1922年的《哈佛商業評論》，有“管理聖經”之稱。全球一流的管理學者常常將他們的重量級研究成果首次發表在該雜誌上，並以此爲榮。平衡記分卡、企業流程再造、競爭戰略等概念，最早都出現在這本雜誌上。1990年，加里•哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《公司的核心競爭力》一文，正式提出“核心競爭力”概念，日後爲絕大多數中國企業所熟知。

在最新的《科層制的終結》一文中，他認爲科層制扼殺創新、壓制冒險精神，是實現人類成就的枷鎖，新環境終會產生科層制的替代品。而“海爾的改革締造者、集團首席執行官張瑞敏先生長期以來將科層制視爲一種競爭責任，經過長達十年的努力，將公司建設爲讓所有人都可以直接對用戶負責——張瑞敏先生將其稱之爲‘零距離’，團隊成員都是充滿活力的企業家，而不是被動工作的員工，他們都身處在一個由用戶、發明者和合作者取代正式層級的開放生態系統之中。”

科層制是由德國政治學家馬克斯·韋伯最早提出的概念，也被稱爲官僚制。專業化、權力等級、規章制度、非人格化是科層制的基本特徵。韋伯認爲，勞動分工和專職化，促進了專業化，但專門的工作必須通過組織的等級制進行協作。非人格性的規則和規章通過在決策中排除個人的偏見，使協作得到加強。不過，他也提到了科層制的負面效果，如“傾向於壟斷信息，使外人不可能知道決策的基礎；一旦完全建立，科層制就是社會結構中最難被摧毀的部分，消滅這些組織的想法，會越來越成爲一種烏托邦”。

無論如何，科層制已經廣泛運用於政府、企業、軍隊，被認爲是理所當然的事情。儘管也發生過一些變化，總的來說，科層制組織還是維持着金字塔結構。舉例來說，1892年，GE（通用電氣公司）的組織結構採用垂直等級制，從總經理到工人的層級達20層。到1960年代，GE採用多部門管理形式，從總經理到工人，還是至少有7到9個管理層。直到現在，GE的管理層級依然沒有實質性變化。

而在海爾，情況截然不同。加里•哈默認爲海爾能夠成爲一個研究案例，說明當一家老牌企業願意挑戰科層制的權威結構以及反叛規則的做法時，能夠獲得多大的成就。“舉例來說，誰能想到，在一線團隊成員與首席執行官之間僅通過兩級節點就能經營一家大型國際化企業呢？”

長期以來，中國公司被認爲是西方管理的學習者，而今海爾的管理實踐被《哈佛商業評論》推上封面，這是西方管理學界對中國企業管理模式創新的肯定。《科層制的終結》預示着管理的“下一個世代”的開啓，而開啓者是海爾。也可以說，今後只會存在兩類公司——科層制公司和非科層制公司——海爾無疑是後一類公司的典型代表。

洞穿科層制

海爾對“人單合一”模式的探索已經有13年，公司內部對這一模式，也有較爲系統性的總結。加里•哈默從外部觀察者和研究者的角度，提煉出了“人單合一”模式包含的7個關鍵特徵，每個特徵都是對科層制的徹底背離。這7個關鍵特徵是：從龐大結構到小微結構；從增量目標到引領目標；從內部壟斷到內部契約；從自上而下的協調到自發協作；從界限嚴格到開放式創新；從恐懼創新到規模創業；從員工到主人。

但他在2010年第一次見到張瑞敏，對“人單合一”模式除了喫驚，還是喫驚。他的原話是這樣的：“每個僱員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是爲客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的願景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂。”

後來，張瑞敏在爲加里•哈默的中文版新書寫的推薦序中，也回憶了那次見面。“2010年10月我們專程前往美國，先去考察學習了哈默教授推崇的美國‘全食超市’的新型組織結構和激勵體系，隨後在舊金山與哈默教授暢談。期間我們被他新穎獨特的創新觀點所吸引，而他對我們的創新探索也饒有興趣。哈默教授表示，他曾考察過全世界很多公司，在自主管理方面進行探索的多是小公司，大公司極少，因爲這種探索一定要對組織結構動手術，甚至要顛覆，搞不好會使整個公司陷入混亂。”

他們當時參觀的是全食超市紐約Columbus Circle店。回國以後，海爾內部對這次考察進行了非常細緻的總結。比如，全食超市按不同的產品類別，分成不同的團隊，如鮮花、海鮮、肉類等，每個團隊承擔自己的責任和麪對消費者提供服務。每個團隊負責人的選擇由投票產生，新成員加入也由團隊成員決定。因爲團隊負責人是團隊自己選擇，因此對團隊建設負有責任。新成員通過試用期後，交給團隊全體表決，只有三分之二組員同意，才能成爲正式員工。

海爾在自己摸索的同時，試圖在全世界尋找借鑑，全食超市只是探訪的一個樣本。只是隨着變革越來越深入，海爾的做法已經超越絕大部分企業的認知，特別是對科層制的沖決，更是讓人難以想象。

例如，如果小微企業連續三個月無法達到預先約定的底線目標，就會自動更換小微主，也就是小微主必須承擔責任。如果小微企業只是達到底線目標，沒有達到對賭目標，只要有三分之二的人投票贊成，就可以讓現任小微主離任。可以看到，同樣是民主投票機制，同樣需要三分之二的人投票贊成，全食超市是決定一名新員工能否加入團隊，而海爾是決定一名小微主能否繼續幹下去。牢不可破的管理層級，就這樣被自下而上洞穿了。

唯一的先驅型公司

2010年之後，加里•哈默開始持續關注海爾，每隔一段時間，他都會與張瑞敏深入交流一次，或者是在美國，或者是在青島。張瑞敏也將他引爲知己，他的《管理大未來》中的一句話——將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力，管理領域也是如此——曾深深地打動了他。

《管理大未來》出版於2008年，加里•哈默在那本書裏明確指出，互聯網不只是技術手段那麼簡單。“一些管理者開始瞭解網絡能顛覆舊的商業模式，但很少有人承認在不久的將來，網絡將徹底改寫我們從前的管理模式”。那時，移動互聯網還沒有到來，網絡對人類工作和生活的介入還不像現在這麼無孔不入，人們知道互聯網可以提高工作效率，但很少有人認爲互聯網會改變管理。

但張瑞敏看到了未來，互聯網讓企業與客戶實現了零距離，這會導致背後的一切發生變化，海爾要適應這種變化，否則會被市場淘汰。在這一點上，他和加里•哈默是高度一致的。因爲後者認爲，在新千年中最殘酷的競爭並不是商業生態系統中對手的較量，而是那些想要繼續保留官僚階級權威和優先權的階層，與那些需要建設鬆散結構和需要更少管理組織者之間的對抗。

到2016年，加里•哈默與張瑞敏對話時，第一次提到在“後科層制時代”，公司能夠把任務分散到小的團隊中，人們有自主性，都能夠自負盈虧，能夠把自己的貢獻非常精準地對應出來。他認爲“後科層制時代”已經出現一些先驅型公司，但多數是規模較小的公司，比如美國的晨星公司。也有少數規模較大的公司，如荷蘭家庭護理服務公司，只是業務複雜度很低。規模非常大、業務也非常複雜的先驅型公司，只有一家，那就是海爾。

張瑞敏這樣回應：“讓大公司改變就像讓小狗直立走路一樣困難。”這也是加里•哈默的原話。張瑞敏後來想，爲什麼會這樣？因爲小狗已經習慣四條腿走路，對它來說，唯一要做的是執行主人的命令，如果要它直立行走，它就應該有思想。大公司爲什麼改變難，就是因爲不需要員工有思想，只要執行就行。因此海爾的以人爲本，是以人的創造力爲本，而不是以人的執行力爲本。

正是海爾對人的創造力的解放，或多或少促使加里•哈默思考一個問題：爲什麼組織能力弱於人的能力？因爲全球各地的人們，都很有適應能力，可以承擔新的挑戰和工作，可以遠赴重洋尋找新的機會，而大型組織的適應能力往往沒有那麼強，它們可能會改變，但速度非常慢，很難抓住新機會，而且面臨很多阻力和慣性。而對於這個問題的思考，將在他的下一本新書《人本共治：讓組織與內部員工一樣了不起》中得到集中呈現。

學者與企業家的共識

越是優秀的學者，判斷越是謹慎。涉及企業的管理模式創新，在不同文化環境能否適用，是重要的考量要素。因此，加里•哈默對海爾的觀察是長週期的，而海爾近兩年對GEA（通用電氣家電業務）的收購整合，讓他更加確信，這就是“下一個世代”的管理模式。

他知道海爾的小微有“三權”（決策權、用人權、分配權），更知道“分配權”是如何落實的。在過去30多年的管理生涯中，張瑞敏總結出9個字“企業即人，管理即借力”。而企業希望員工怎麼做，薪酬就應該怎麼導向。企業資產增值只能依靠人，驅使人前進的核心動力之一，就是薪酬導向，這也是“人單合一”模式能被不同文化環境下的企業接受的關鍵原因。

在海爾，大多數初創的小微企業，員工的基本工資都很低（通常只比最低工資標準高一點），但存在三類績效獎勵：

底線目標：當一個小微的季度銷售額和收入增長超過底線，團隊成員會得到獎金，獎金的數額與高於底線的績效成比例；季度對賭目標：如果小微團隊達到季度對賭目標，也就是底線目標和年度對賭目標的中間值，團隊會獲得高額的季度獎金作爲回報，這筆獎金相當於基本工資的兩倍；年度對賭目標：當小微團隊連續四個季度達到對賭目標，並且超目標完成利潤，就有資格分享利潤。超過對賭目標的淨利潤的20%分配給團隊，保留不到30%用於第二年的獎金。隨着小微逐漸接近其引領目標，利潤分成也會成比例增加，有時會超過40%。

這樣的分配方式，讓海爾的員工有機會得到大量報酬，而在多數大公司，獲得倍速加薪的機會並不多，通常加薪幅度只有基本工資的10%到20%。用加里•哈默的話說：“幾乎沒有員工能夠像在海爾一樣獲得自主權和加薪的神奇組合。”爲什麼GEA在美國家電產業出現負增長的情況下，仍然可以實現兩位數增長？因爲員工們知道，爲用戶創造價值越多，自身的收入就越多，這驅使他們努力工作，爲用戶，也爲自己。

從去年到今年，加里•哈默已經連續兩次參加“人單合一模式國際論壇”，並且都發表了主題演講。去年，他說對他而言，從海爾學到的最重要的一點並不是管理的具體做法。他相信海爾是世界上第一家企業，能夠基於網絡化的原則，以網絡化架構來建立組織架構。

而今年，他說：“我們要的是以人爲本的制度，而不是以官僚爲本的科層制。在這樣的世界中，每個人都爲自己負責。當我們放眼歷史，會看到歷史上最大的變化力量，總是來自一種確信。確信每個人都值得完全開發自己的潛能，開發自己的天賦。我們致力於重新顛覆管理，不是因爲生產力失效，只是因爲我們認爲，人們可以有更好的結果。”

加里•哈默從來都擔心自己的研究成爲馬後炮，因此他會盡量往前看，去預言那些未曾到來的管理變革。他始終認爲，人應該解放出來，發揮自己的天賦，實現最大的價值。這也是張瑞敏正在做的，讓科層制終結，只是他們達成的共識之一。