任正非先生講過一句話：你要想成爲大企業，必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩，它怎麼能夠成爲大企業？

這其中包含了一個很關鍵的命題，即我們怎麼做到在企業小的時候，讓它懂得大企業的方式，不因爲管理方式而限制它成長爲大企業。

現在，很多互聯網自媒體、管理圈都在講：小企業應該怎麼管？大企業的內在邏輯是什麼？小企業要重機制、大企業要靠管理……諸如此類言之有理的說法很多，那麼到底大企業的思維和方式是什麼？小企業想成長爲大企業，能從中借鑑什麼經驗？

小企業的發展必須靠持續創新，但同時也離不開傳承，尤其更應該“以史爲鑑”，

20世紀的工業時代到21世紀的信息時代，大企業一般遵循三個內在邏輯：業務標準化、人才專業化、管理職業化。

第一，業務標準化。

這是福特給我們的經驗。從福特汽車開始有了大企業，“大市場+大規模分銷+大規模生產”，這是它在業務上的一個基本邏輯。做小市場永遠做不了大企業，沒有一個大企業是由一堆小市場堆起來的。大市場爲大規模銷售提供了條件，大規模銷售的另一個條件是大規模生產。因爲你要擴大銷售，所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。

大規模生產能夠降低成本，使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業務邏輯到現在互聯網也沒有顛覆。小米的產品線那麼長，還在搞生態鏈，其實它的頂層邏輯上，自己做的產品還是要選擇大量的、重複購買的，那些外圍的產品它不會自己做。

由此可以也得出一個組織上的邏輯——業務標準化，沒有標準化就沒有規模化。福特所做的所有工作，是把業務標準化。它把製造一輛車變成2000多項工作，2000多項工作，有幾十項是一條腿就可以乾的，有幾項是沒有手可以乾的。標準化是規模化的基礎，也是組織協作的基礎。

沒有標準化就沒有協作，無論我們將來做分佈式也好、生態鏈也好，還是做平臺+項目的組織形式也好，內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。

第二，人才專業化。

企業要想做大，必須資源獲取簡單，如果企業在做大的過程中，有某一類資源很難獲得，就永遠會卡着它的增長速度。比如樂視，對資本的需求量太大了，資源獲取不到的時候，模式就崩盤。

資源千差萬別，回到組織邏輯裏面，就是人才專業化。

這一條原理和第一條原理緊密聯繫，業務標準化，使得企業可以更簡單便捷地獲得專業化的人力資源，同時爲大組織之間的協作打下基礎。沒有標準化、專業化就很難獲得人才。有的企業，提拔人到中年的45歲的總經理，還猶豫再三，還要培訓，還要老闆扶上馬走一程，這說明你的業務太複雜、人才不能專業化，成長起來就會很慢。但是在阿里這樣的企業，一個85後的33歲的人，就提拔成爲淘寶的總經理，可見淘寶內部人才成長遠快於傳統企業。這其中暗藏着大企業的邏輯。

第三，管理職業化。

福特創造了大規模生產，但在上世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化、人才的專業化問題，在業務出現瓶頸時，新業務卻發育不出來。他限制了自己，沒有解決企業家個人的障礙。

斯隆解決了這個問題，斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業如何建立事業部，如何複製新業務；二是管理怎樣職業化，一個企業家怎樣帶着職業化的團隊把業務做起來。斯隆打敗福特，實質是一羣人打敗一個人的戰爭，因爲管理職業化之後，組織複製簡單，企業就能快速壯大發展。

利潤分享也好、股權激勵也好、事業合夥人也好，本質上講的是管理職業化中存在的代理問題和激勵問題。

你和股東不是一條心，管理權怎麼給你，是要通過機制解決的問題。現在的人工智能，不是在搞小訂單化嗎？這個方式和大規模生產的兩次演進密不可分。從福特演進到豐田，豐田的精益生產解決了柔性化生產問題，把大規模的最小規模降低了。人工智能、智能化生產、工業4.0雖然進一步降低最小規模，其中原理依然沒有改變。

案例：華爲的邏輯

中國企業一直在朝這個方向努力。1996年以後，在華爲完成二次創業的過程中，一直沿着這個思路走，進行了三個業務過程的梳理，其實就是實現業務流程化和標準化。同時，人力資源管理的核心是實現管理職業化和人才專業化。現在企業學習華爲，開始學它的任職資格、薪酬系統，而任正非當年的講話，一直強調的是管理職業化和人才專業化，當時華爲在人力資源管理上導入的4P模式，包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業化路線，按照業務標準化的要求讓人來滿足職位要求。

華爲的人力資源在1998年時做完了4P，當時做得不夠徹底。在以後數年裏不斷深化這個體系，讓員工在工作模板化的基礎上，培訓推動+標準牽引，一步一步上臺階，從初做者到有經驗者，最終一步步成長爲領導者或者專家，達到職業化標準（包括資格標準和行爲標準）。華爲人力資源管理深化的核心是引導“專業化與職業化”。可以說，從早期引入英國任職系統，到給員工建立職業化通路，華爲選擇的道路，暗藏着它走向大企業的邏輯。

小企業的邏輯：

服務定製化、用人灰度化、管理機制化

去年中國企業財富500強裏，第500名做到120億，2016年是100億。以我們的標準來看，100億的企業還屬於中間規模企業，沒有走上大企業的路子。華爲1999年做到120億，那時它的大企業路線並沒有完成，各項職能沒有建立起來。中國有4000萬家企業，大企業並不多。好比我們上大學時，清華、人大，還有很多普通的高校，都會在你進校時講，學校培養了很多名人、偉人、中央委員、科學家，以至於我們進大學的時候，都以爲自己會成爲一個偉人，實際上多數人畢業後都是普通人。企業成長邏輯也是如此，4000萬家企業裏，500多家過百億的，無非就是這個概率。

那麼問題來了，企業成長的道理很簡單，爲什麼大多數企業都跨越不過去，成長不起來？命運不佳，沒有趕上風口、大市場，這是一個原因。更重要的原因是，企業沒有找到對的方式，纔沒有跨越過去。

當年華爲所處的市場裏，僅深圳市，就有18家企業跟華爲一樣做代理業務，這些企業現在都沒有了。它們和華爲處在同樣的風口上，卻沒有實現跨越。對於大部分沒辦法跨越的小企業來說，讓它按照大企業的方式去做是害了它。它沒有這個質地，沒有市場基礎。大量的企業是小企業，小企業的管理方式是什麼？大致也有三條：

第一，服務定製化。

小企業的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什麼我給什麼，我專門給你定製，我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠是小企業的瓶頸，因爲它任由客戶折騰。華爲當年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單，客戶是衣食父母。華爲請IBM提供諮詢，IBM說除非你不想做大企業，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華爲引入IPD，實現業務標準化，解決的就是這個問題。

第二，用人灰度化。

小企業認爲資源就是財富，所以遷就個人。發現某個人可用，可以爲其量身定製福利體系，量身定製工資體系，量身設計職務、工作。小企業的這種方式，就是用人灰度化，容易導致山頭主義，老闆都沒辦法搞定。1994年華爲也出過這種問題，任正非的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題小企業永遠做不大。

第三，管理機制化。

做諮詢時，你跟小企業說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經營大於管理，它就更高興了，就會認爲不用搞管理了。它們的管理機制化，不重視管理。銷售用提成制，生產用計件制，研發也搞提成，等等

機制先於管理，機制是很重要的一件事，但是沒有管理走不到大企業的水準。管理過於簡單，追求極致的簡單是小企業的方式。沒有機制，管理無效，我們也無法通過機制的方式協調很多事，況且在企業內部，不是什麼事情都可以用機制協調。它必須藉助於管理的手段推進。小企業的可能情況是，做每個事情都先考慮錢怎麼分，還沒琢磨明白呢，其實仗早打完了。大企業遇到事情，必須靠管理，讓你做某個工作，你不去的話就換人。如果小企業不改變方式，就無法長成大企業。

小企業想成爲大企業，一定要有成長思維

小企業面臨着一個悖論：管理上如果向大企業看齊，成本就會很高，但一味按照小企業的方式去做，它就長不大。如果一個小企業想做大，應該怎麼做？從小企業到大企業，這個過程當中我們應該怎麼辦？如果用增長的思維看管理。小企業想成爲大企業，一定要有成長思維。什麼叫成長思維？

首先，以未來視角，在現實當中妥協。成長思維一定是着眼於未來的。當年華爲在做基本法改革時就廢除了提成制，啓用業績評價體系。1994年以後，華爲就沒有提成制了。當年的KPI顯示，一個業務員的銷售收入指標在考覈中佔比不超過20%，其他多是過程性的、非財務的指標。這個結果根源於任正非的未來導向思維。他認爲，評價一定是基於戰略的，搞提成制其實等同於降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認識，我完成了指標，拿我該拿的錢，沒完成指標，你扣我該扣的錢，其他事少管。當年華爲基於戰略做的評價體系，也不是一步建起來的，早期它的戰略管理能力沒那麼強，到了2000年才用平衡計分卡的方式，陸續建立起基於戰略的評價體系。華爲一直是按照未來導向，同時基於現實的條件一版一版迭代。

現在很多企業遇到的麻煩，是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。建立一種機制，搭一個平臺，讓別人都幹，我袖手旁觀還能掙大錢，這是一種理想的狀態，但這個狀態其實不可能存在。企業有一個理想、觀念，循路前行的時候，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這纔是以未來視角引領現實。

其次，以動態的視角，在滾動中迭代。沒有一成不變的方案，比如華爲的價值觀所推崇的奮鬥者，其識別的標準是有迭代的。華爲只知道理想的人才是奮鬥者，但是在早期公司有今沒明的時候，識別奮鬥者的標準很簡單：誰買公司的股權誰就是奮鬥者。你敢把錢砸在這裏就是奮鬥者，就是公司的命運共同體。後來華爲遇到了難題，股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮鬥者的象徵了，新的識別標準變成了無條件加班。華爲奮鬥者的標準是在現實當中動態調整的。

成長思維是一種不斷反思和改進的狀態。作爲一個小企業，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統，否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。從這個角度看，成長思維中包含着變革的思維。下圖是我做的華爲變革的系統架構，可以看出，華爲強大的變革基因所推動的迭代更新。

其實在小企業的狀態下，很難預見到何時能成爲一個大企業，成爲大企業是小概率事件。但是一旦發現大的機會來了，風口來了，你提前站在那裏了，怎麼辦？你要變革，要有走向大企業的方式。所以在我們的企業成長模型裏，創業階段到機會成長階段，變革的要點是活下去。創業的時候其實不知道自己能成爲大企業，活下去是最重要的，要能拿到訂單，打到老虎喫老虎，抓住老鼠喫老鼠。

不是所有企業都能夠成爲大企業，少部分企業遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時的變革，從而走向一個大企業？比如華爲，如果不整理它的業務，把原來小企業的習慣在這時進行變革，它就沒辦法擁有今天在行業領域的地位。變革很重要，變革過程中，組織怎麼保證，機制上怎麼建，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎，這些都是關鍵的問題。變革思維要以系統爲視角，用專業的方法去做，即使在操作過程中專業必須向現實打一點折扣，做一點妥協，它仍然會有效地推動企業成長。

新機制

13823200958