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獨立日靈活用工平臺CEO鄭一，90後連續創業者，2018年福布斯中國30under30。多次校園領域互聯網產品創業經驗，創立的獨立日獲得全球第二大人力資源公司“Recruit holdings”及多家上市公司的5輪融資。

採訪QA

Q：您早年的理想和現在的事業有什麼差異嗎？

A：因爲父母也都是創業者，受到家庭因素的影響，我的理想一直都是創業，要做成一家偉大的公司。所以到現在爲止的話，我還在實現這個夢想的路上，靈活用工這個賽道也是我非常有信心可以去實現夢想的方向。

Q：在“996”的互聯網時代開創自己的事業需要大量的時間，在事業之外，你過着什麼樣的生活？

A： 在我看來，創業其實就是一種生活方式的選擇，平時的休息、鍛鍊身體、看書等其實都是爲了能夠更好的去創業，去補充知識來解決遇到的問題。但我會通過旅遊來幫助自己把思想放空，幫助自己更好的思考清楚大方向上的東西，幫助自己更好的進行決策。

Q：您在整個的創業過程中是怎麼讓自己保持這種驅動力並且實現一個持續的成長的呢？

A：我認爲驅動包括兩個方面，一方面是因爲我真的熱愛，我享受在這個過程中去解決問題，和大家一起朝着做成一家偉大公司的夢想一步步靠近的成就感；但另一方面也有恐懼——擔心公司會掛掉，或者是沒有辦法給團隊帶來持續的信任感。

Q：如今90後開始步入三十而立的年代，在你的事業之路上，時代環境因素和個人因素分別起到了什麼樣的作用？未來十年有哪些變化趨勢對你非常重要？

A：在剛創業的時候，我相信人定勝天，相信人的力量是無限的。但是隨着創業過程的推進，讓我意識到趨勢的力量有多麼強大，選擇到了一個正確的大趨勢是能把你的能力無限放大的。所以，我認爲趨勢因素是遠大於個人因素的，你選擇了一個方向，然後在那條路上持續堅持下去是很重要的。

未來十年靈活用工就是趨勢。靈活用工是一種更加靈活更加高效的用工形態，在日本、美國這樣成熟的就業市場，靈活用工佔比會到40%左右。回顧日本和美國的發展趨勢，你會發現驅動日本、美國靈活用工市場爆發的理由是非常相似的——經濟危機和人口負利。

一方面，經濟危機爆發後經濟環境相對較差，對企業來說剩者爲王，在沒有辦法獲得更多收入的情況下，要活下去就只能提升效率，優化成本。這時，人力成本更低的、效率更高的靈活用工的方式恰好是能夠幫助企業渡過危機的最好選擇。

 另一方面，當勞動力的增長比例低於全部人口的增長比例，也就是說，當全部人口在增長但是勞動力跟不上的時候，供不應求的局面會導致人的成本越來越高。這兩個因素的共振直接導致了靈活用工市場的爆發。

那麼，在2016年的時候，我們就感覺到有這樣的趨勢。2019年我們內部一直定義是中國靈活用工的元年，在社保入稅、金稅三期的變革下，進一步增加了全職用工市場的用工成本，也促使企業更願意去擁抱靈活用工市場，這個市場也非常快速的就發展起來了。我也相信，在未來，靈活用工會是大勢所趨。

Q：過去十年你最重要的決定是什麼？未來十年你預想最重要的事是什麼？

A： 過去十年最重要的決定是選擇創業，開始創業。我大二就在做第一家公司了，如果沒有在那個時間點開啓，我之後的很多選擇可能都會產生變化。如果我一直在等待非常完美的機會，我可能到現在都不會選擇邁出創業這一步。

 未來十年的話就還是想要建成一家偉大的公司。我們在創業初期也和所有偉大公司早期一樣遇到了像是資金流斷裂、大規模裁員等等問題，但是支撐着我們一直能夠戰勝這些困難的就是這個夢想、這個目標。

Q： 在新冠疫情衝擊全球的2020年，這段時間是否有什麼重要的經歷和思考？

A： 疫情發生其實對我們今年的規劃以及所處行業有巨大影響，如何能夠在疫情期間積累力量，疫情後建立起我們的競爭優勢是當前思考最多的一個事情。

年初二，我們就意識到了問題的嚴重性，推出了“共享員工”計劃。一方面在這個艱難時刻，我們的客戶和用戶是非常需要我們的，因爲在這個時間點他們面臨着大量的就業的、失業的摩擦。傳統餐飲和生鮮電商就好比是一個對沖關係，疫情期間此消彼長。一邊是我們的餐飲客戶也想和員工建立聯繫，但確實工資發不出。一邊是我們的一些生鮮客戶，比如說盒馬、叮咚買菜等，他們在疫情期間有非常明顯的用工需求的增長。那獨立日就能通過我們的產品更快速的幫他們解決跨行業、跨區域、跨人才畫像需求的匹配過度，幫助C端能夠拿到一些收入。在疫情期間培養出更有戰鬥力的團隊是件很重要的事，我們快速調整原來打法，以戰養戰，在這個過程中也很好地提升了團隊的能力以及對變化的適應性。

Q： 您覺得共享員工在執行過程中的難點在哪？

A：  疫情中的共享員工，其實是一個跨行業的靈活用工的調動。首先我們從供需的角度來看，當前市場其實是供大於需的，勞動力供給突然增加，但是真正需要招工的企業現在來說又是比較少的，所以對於用工企業來說，他們選擇的空間和權力還是很大的，企業更希望的就是能夠更快上手、完全匹配且未來可以持續工作的這樣子的候選人。

這對產品，算法和業務團隊的執行上都帶來了不小的挑戰。好在基於過去5年的積累，我們可以快速調整去適應疫情中的特殊需求，在這個匹配事情上我們需要做的更加快速、精準，通過過去積累的數據去找到更加合適且能夠長期留存的C端來給他們進行匹配。從而爲企業和C端在疫情中節省了大量不必要的線下錯配，減少了過多接觸帶來的健康風險。

Q： 您覺得人工智能會對靈活用工市場形成挑戰嗎？

A： 我們來比較一下的話，機器人的一個優勢在於他擅長一些重複性高的、精密性高的工作，但是對於一些場景多變、需要靈活反應的工作上就會比較弱。對於服務業而言的話，個性化場景比較多，人的處理效率和能力是要遠高於機器人的。我們看到了海底撈，他們有采買推菜、送餐的機器人，但是真正到店去看的話，甚至機器人背後是由人來推着他行動的。

在很混亂的複雜情況下，其實是沒有辦法非常好的去設計這種標準化的流程的，但在第二產業來說，機器人代替人就會是一個趨勢。

Q： 您能具體的描述一下未來的靈活用工會是怎麼樣的一個形態嗎？

A：我認爲可能會分成兩個階段。一個階段是由B端發起的，像日本、美國靈活用工市場第一階段的爆發都是因爲經濟很差，企業爲了更好的活下去，爲了提升自己的效率、降低成本，從而是由企業去推動靈活用工的發展；

而第二階段則是由C端發起的，當越來越多的靈活崗位成爲常態後，有更多的年輕人享受的是一個比較自由的工作狀態，工作只是他生活的一個補充。甚至由於這樣的供給側變化，會衍生出很多的新的工作機會。

總的來看，靈活用工就是一個更加鬆散、更加高效的匹配，一定會佔到整個就業市場40%甚至更高的比例。

Q：基於現在，未來的理想/規劃是什麼？

A： 2019年是靈活用工市場的元年，是戰爭的開始。

一個戰場一旦明確了之後，那麼就一定會有一個團隊打贏，能贏的這個團隊一定是強於這個行業的其他戰鬥力的。所以，我覺得近一兩年可以定義成世界盃的小組賽。怎麼把這個團隊的戰鬥力搭建起來，從招募到內部培訓體系，輸出高於行業的平均戰鬥力水平的團隊是近兩年的核心。我們內部有個五年計劃，希望在2023年實現“Double Thousand”計劃——幫助一千萬的用戶賺到1000億的工資。如果能做到這樣，我覺得就相當於第一個戰場基本上算打贏了吧。

然後就會基於我們的核心能力拓展邊界，如何圍繞着發現的新的用戶的需求去更深的拓展，怎麼能夠幫助更多的用戶和企業用戶等。

Q： 如果讓您繼續回頭對剛步入社會的自己寫一段寄語，你會說些什麼？

A： “世界上只有一種真正的英雄主義，那就是在認識生活的真相後依然熱愛生活“。

Q：面對比自己年長的同事/下屬，如何做好管理？

A：我認爲年紀只是差異化的一種表現形式，我們內部弱化上下屬這樣的層級關係，我更推崇的是大家彼此是背靠背的，能互相幫助解決問題的組織。

在招人和內部文化都做好的情況下其實是能夠減小管理上的難度的。在選擇夥伴的時候，我們選的人一定是他的夢想是和這艘船的夢想在一個階段是完全一致的；文化上，我們應該是非常獨特以海賊王爲公司文化的一家企業，“夢想、冒險、夥伴、打不死“，是我們認爲海賊最核心的四個元素，也是我們抽象成的一個企業文化的一部分。

創業公司早期階段業務在快速變化，其實很難有清楚的邊界，很難把KPI定義的非常完善，所以更多的是靠自驅力，要對這個事情足夠的熱愛，對公司的使命，願景，價值觀，整個文化的共同認可，那麼管理就不會很難。

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