從Marvel X產品模式，推導自主品牌進軍高端化的路線與機會｜2030出行研究室

原標題:從Marvel X產品模式，推導自主品牌進軍高端化的路線與機會｜2030出行研究室

作者簡介：

姚昌晟，清華大學汽車工程系本科與在讀博士，目前在清華動力系統課題組進行混合動力系統方面的研究。

「這篇文章想先從Marvel X談起，說一說我對其產品策略的簡單理解及相關思考。一點薄見，謹作拋磚引玉。」

雖然這是第一次在「2030」專欄談Marvel X，卻不是我的第一篇關於Marvel X的文章。事實上，我在之前的文章裏，分別評價了這輛車的節能技術（https://www.zhihu.com/question/296022765/answer/512546997），並實際駕駛感受了這輛車完成了一份續航評測報告（https://zhuanlan.zhihu.com/p/48570253）。在這一期間，我也一直在思考這輛車的思路，因而有了這篇文章。在我看來這輛車非常特殊，圍繞它多花一些時間和筆墨並不爲過。

在開頭，我想拋出我所思考的兩個問題與大家一起探討——

「傳統車企推出的純電動汽車，面臨着什麼樣的挑戰？」

「既然Marvel X定位高端產品，爲什麼上汽選擇將榮威品牌上探而不是推出新品牌？」

在討論這兩個問題之前，我想先談一談「自主品牌向全球主流品牌產品乃至豪華品牌產品的高端化進軍」。

自主品牌進軍高端的時機

近年來自主品牌的格局愈發明顯。吉利汽車在2017年接棒自主品牌「龍頭大哥」，上汽倚靠旗下三大合資品牌積蓄了渾厚的資源與實力，推動上汽乘用車在2017年躍居自主前五。二者分別作爲中國汽車產業國企和民企的代表，稱它們爲中國自主品牌的領頭羊並不爲過。

▲2016年/2017年乘用車銷量排名，吉利與上汽是同比增長最快的兩大廠商，數據來源：乘聯會

事實上，中國作爲世界汽車產銷量第一的汽車大國，中國車企已經在財富五百強的榜單上佔據了六個席位：上汽在中國汽車集團中穩居第一，而吉利汽車恰是唯一上榜的民營汽車企業。

▲2018年世界五百強中的汽車公司

但這些成績，一定程度上仍是「大」的體現——品牌銷量統計和財富榜單統計企業收入，這兩個統計口徑的領先，是「汽車大國」龐大規模下的必然結果。而「規模大」未必等同於「質量強」，在中國市場，絕大部分自主品牌的品牌力和產品力，迄今仍較合資品牌更低。

如何做「強」，是業界和學界不斷在思考追尋的問題，也是一個大的命題，本文不去談。但我們看到了自主品牌做過或正在做的嘗試。

十三年前，自主品牌的「龍頭大哥」是一家位於安徽蕪湖的汽車企業——奇瑞，奇瑞以QQ車型的「爆款」從2003年起一舉奠定了自主一哥的位置，在這之後，自第二款潛在「爆款」東方之子失敗之後，這家企業似乎失去了方向：從「北洋軍閥」式的多品牌雜牌軍策略到「一個奇瑞」的整合嘗試，奇瑞過於激進或過於遲鈍的戰略步伐與屢屢失誤的產品策略，不斷將自己絆倒。2011年，奇瑞拱手讓出了自主第一的頭銜，2013年奇瑞進行了未能完全落地的品牌整合，並在當年推出了「觀致」。

觀致3是中國自主品牌走向高端的第一次嘗試，正向研發的嘗試和不計成本的零部件配置，讓這輛車成爲「一輛值得肯定的好車」，奇瑞也是雄心勃勃力圖用觀致來對抗主流的全球品牌。但實際上，脫胎於奇瑞的新品牌「觀致」並不能支撐起其對標合資的溢價，乃至於消費者雖然被「觀致」的情懷打動，卻不會爲它的產品買單。與此同時，居高不下的成本與有限的銷售網絡更是制約了觀致的發展。以至於觀致從未能成功過，直至今日改嫁他人。一次又一次的，它被當做經典的失敗案例，成爲業界的學習樣本。關於觀致，有太多值得嘆惋的故事和值得反思的教訓。

▲觀致3

觀致的失敗讓人們感到困惑——是不是中國自主品牌和中國市場還沒有準備好迎接一個高端的自主產品。然而，如果我們對比中日現代汽車工業的發展路線的話，雖然兩國情況大不相同，但是時間點的巧合，莫名地讓我們感覺到——中國汽車「走向高端」的時機，應當來臨了。

▲中日汽車工業發展時間線對比

需要說明的是：這裏的對比並不足以構成論據，假若得出兩國汽車工業相差20~30年的結論是極不嚴謹的；而僅領克/觀致而言，它們的高端化嘗試是希望進軍主流，這和謳歌/雷克薩斯進軍豪華也是殊然不同的（實際上Marvel X更接近一些）。

我將年份上的巧合羅列出來，至少可以看得到的——無論中日，規模的「大」是能夠推動質量的「強」的：隨着自主品牌美譽度的上升，自主車型的不斷升級嘗試，更是推動了高端品牌和高端產品呼之欲出。

於是在觀致之後，我們看到了吉利集團在吉利和沃爾沃兩者的基礎之上，推出了「領克」。與當年豐田推出雷克薩斯相似的是，吉利投入了大量資源讓領克保持獨立——獨立的品牌和渠道，獨立的研發與平臺，把領克推到了目前自主品牌中最高的位置。目前來看，領克介於合資品牌與一線自主品牌中間，或與二線合資齊平。

▲領克01

領克是否已經擺脫觀致的陰影走向了成功？在2018年的今天我們還無法定論，但毫無疑問的是，「領克」與旗下車型的推出是一次準備充足頭腦清晰的舉措。而中國汽車企業的領頭羊上汽集團，在領克問世一年之後開啓了進軍高端的嘗試——我們看到了榮威Marvel X，它的定位比領克更高，是與一線合資品牌產品甚至豪華品牌入門級產品展開正面較量。

▲Marvel X

在售價披露伊始，我訝於上汽的定價。而在實際感受過Marvel X之後，我不吝讚美，認爲這輛車僅從「車」的角度也匹配得上這樣的身價。但是疑問正如開頭拋出的問題——「爲什麼上汽選擇造一輛高端榮威，而沒有冠以Marvel X的一個全新品牌？」畢竟Marvel X 26-30萬的價格區間是榮威從未到達過的。

關於這個問題的討論，留到第三節再說。先借着Marvel X這樣一輛純電動車，來談談用新能源汽車對高端產品線的切入，以及傳統車企推出新能源汽車所面臨的挑戰。

純電動是進軍高端的契機

因爲電池成本的高昂，純電動車補貼前並不便宜，甚至補貼後在非限牌城市也鮮有人問津：北汽純電動很貴、榮威eRX5也很貴，但沒有人認爲它們比各自品牌的燃油車更高級。然而同樣是純電動車的特斯拉就很高級，特斯拉身後亦步亦趨的蔚來汽車也讓ES8看起來很高級。高端產品與否，當然並不是僅僅更換動力系統就能夠改頭換面的，「車」的產品本質仍是決定產品屬性的最核心要素。「車」本身的產品品質也決定了新能源汽車能不能擺脫政策依賴贏得市場認可——Model 3在北美對燃油車市場造成的衝擊就充分證明：

燃油車消費者和電動車消費者可以是同一撥人。

而在新能源浪潮之下，電動汽車卻恰是傳統品牌進軍高端的契機。在聊這個話題之前，首先我們來談談文章開頭第一個問題：「傳統車企推出的純電動汽車，面臨着什麼樣的挑戰？」

我們以特斯拉的案例來討論這個問題。在2018年的時間點上，如果說特斯拉的挑戰在於純電動賽道里不斷湧現的越來越多的競爭對手，和公司內部的成本與質量控制，那麼傳統車企的挑戰則在於——消費者的固有印象和產品的侵蝕效應（Cannibalization）。

消費者的固有印象不難理解。

以奔馳爲例，當豪華品牌消費者考慮購置一輛奔馳，他面臨選擇時的疑問會是：

「如果買一輛奔馳，爲什麼我要買電動車而不是燃油車？」

當他考慮購置一輛純電動車的時候，他的疑問則變成：

「如果買一輛純電動車，爲什麼我要買奔馳而不是特斯拉？」

在消費者的固有印象裏，奔馳和特斯拉就是兩類基因，而特斯拉已經與「豪華/高科技/純電動車」的標籤牢牢綁定。這意味着如果奔馳的純電動車要打贏特斯拉，在產品上不僅要造得比特斯拉更好，還要比自己的燃油車更加出色。但假如純電動車勝過了自己的燃油車，那麼奪走的也許是奔馳本來的潛在消費者們。這就是產品的侵蝕效應。

▲侵蝕效應，圖片引自：NEW PRODUCT DEVELOPMENT CONSIDERING PRODUCT CANNIBALIZATION, DEVELOPMENT COST AND PRODUCTION COST, 2015

簡單介紹一下這個名詞，如圖表明瞭產品1和2之間的侵蝕效應（Cannibalization）。Cannibaliation意爲吞噬，在商業領域，當公司推出新產品與舊產品的價格區間和消費者人羣發生重疊，則會發生侵蝕效應：新產品的銷量增長來自於舊產品的銷量下降，兩者之間實際上發生了內耗。

「侵蝕效應的例子在汽車行業也屢有發生，當通用汽車面對日益強大的日系品牌崛起時，推出了定位年輕中產的新品牌——土星。土星經營多年取得過光輝的成績，但通用發現它對豐田/本田造成的實際影響非常有限，土星的消費者實際上是雪佛蘭的消費人羣，也就是說土星品牌打擊最大的恰恰是同門的雪佛蘭，於是通用在2010年停止了土星的運營。」

多說一句，在特斯拉的案例中，面對這場戰役，特斯拉的挑戰是將低配的Model 3大規模交付並實現盈利，換言之要進一步提升規模經濟效應（Economies of scale），擴大規模佔據市場的同時降低成本實現盈利。

▲規模經濟效應，當生產規模從Q上升到Q2，由於原材料單價的下降和固定成本的平均成本從C下降到C1，圖片引自wiki

換言之，傳統車企要往上走，擺脫侵蝕效應，特斯拉要往下走，提升規模優勢。

回到話題，如果傳統車企要打造一輛市場認可的純電動汽車，爲了避免侵蝕效應的潛在風險，那麼高端化就是必然的選擇。

這就是爲什麼本文認爲純電動汽車是進軍高端的契機；也是爲什麼Marvel X是一輛超過榮威所有車型的純電動車的原因。正如本節開頭所說的，高端化不止是定價高而已，研發上的鉅額投入建立起的產品力是高端化的保障。在Marvel X上，上汽建設了原生的電動汽車平臺，它的研發費用是eRX5的三倍。原生電動平臺意味着三電系統與整車有着更好的整車匹配，可以有着更高的效率。在麥肯錫公司的報告TRENDS IN ELECTRIC-VEHICLE DESIGN中，對比了多款純電動汽車的數據，結論是「原生電動汽車平臺製造的汽車在同樣的價位有着更長的續駛里程」。

▲原生純電動汽車平臺製造的汽車性能佔優，圖片引自：TRENDS IN ELECTRIC-VEHICLE DESIGN, McKinsey, 2017

投入原生純電動平臺研發，加大產品投入，推出高端的純電動車產品。似乎是將純電動車作爲「車」本身賣向受困於車牌以外汽車消費者羣體的可行方案，而在未來幾年或許我們會在更多的傳統品牌看到這樣的舉措。

品牌之問

最後一節，回到我們有待討論的另一個問題——既然Marvel X產品力足夠、一線自主品牌走向高端時機合適、純電動切入高端產品線也正是得當的契機，爲什麼上汽沒有選擇推出新的品牌，而是選擇將榮威上探？

我就這一問題請教了產品規劃專家和朋友們，也聽上汽的朋友說上汽曾考慮過是否推出一個新的牌子。現行策略與推出新品牌，兩者各有優劣。而在交流之後，我將一些想法寫下來與各位討論。簡而言之，上汽選擇更爲保守的策略其背後的原因，一是「集中力量」，在上汽現有品牌格局下，儘可能借力已有條件，節約集團資源；二是「投石探路」，先以明星產品打好限牌城市的新能源戰役，長期再徐圖非限牌城市尚未確定的新能源汽車市場。

對比吉利來看，「一個吉利」之後推出領克對標外資主流品牌，吉利的思路很清晰。2014年，吉利在將原先的帝豪、全球鷹、英倫、吉利品牌整合到了「吉利」旗下後，吉利品牌的產品線和定位已然相對清晰。沃爾沃和吉利兩個品牌之間所差的一檔，恰由領克來補全集團的產品線。

▲「一個吉利」整合後的產品線

而上汽不同於吉利。對於上汽來說，乘用車品牌已經不少了。僅就MG名爵和榮威而言，就有着極高的相似度，兩者都是源自於國外品牌，定位孰高孰低並不是很清晰。目前來看，上汽試圖將名爵迴歸MG跑車的本源定位運動，榮威則面向大衆，恰是有意將二者的品牌進行差異化定位。

多品牌意味着資源的分散，在兩大主力品牌都尚未站穩腳跟的時候，如果再推出新品牌無疑是有風險的：不僅意味着上汽乘用車資源上的分散，也會對已有品牌造成傷害。而榮威已經是一個值得建設的對象，在2017年取得了極大的增長，與阿里在智能車機方面合作更是已然提升了車型和品牌的溢價，藉助榮威已有的渠道更是可以節約渠道建設的資源。

除了品牌方面的考慮，另一點就仍要說回新能源了。雖然我們從Model 3在美國對燃油車型的衝擊可以看到，越來越多的消費者在有高質量新能源汽車作爲選擇時，逐漸在決策時將「電和油的差異因素」優先級弱化，但純電動汽車在中國非限牌城市的市場前景，短期內仍有待觀望。因而收縮有限的資源，利用榮威已有的品牌和渠道，先把限牌城市的市場打好，可能是性價比更高的選擇。

所以選擇在榮威下面建設一個高端子系列Marvel，雖然同樣有風險，但相對來說已是保守、安全的選擇——作爲高端化的嘗試，如果成功，則榮威品牌可以順勢水漲船高；而即便失敗，也不過只在一個產品範疇，不至於淪陷一整個品牌乃至於連累集團內其他品牌。更何況，榮威前身是羅孚汽車，雖沒有沃爾沃給領克背書的強力，但品牌上探也算有理有據，並非如觀致一般平地起高樓。

▲上汽旗下品牌

結語：

不知不覺原本想寫的短文已說了偌多篇幅。總結而言，對於開頭提出的問題，我的思考是：結合純電動打造強產品力的高端化產品，是傳統品牌電動化轉型的契機，也是自主品牌高端化的機遇，而Marvel X就是這樣一個值得觀察的案例。至於Marvel X的品牌之問，我以爲選擇在榮威旗下推出Marvel X，是上汽較爲審慎、規避風險的考量—— 一是藉着榮威的上升之勢，集中資源推出拳頭產品，成功有助於進一步打造品牌；即便無法成功，也不至於殃及池魚；二是短期內純電動車在非限牌城市的前景仍不明確，先集中資源和能量做好限牌城市市場，避免資源浪費，不失爲良策。

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文｜姚昌晟

圖｜姚昌晟網絡及相關截圖