11月29-30日，以“鍛造組織，產業聚合”爲主題的騰訊產業加速器之AI與SaaS系列首次融合課程在南京舉行，新加坡國立大學教授,企業戰略轉型教練周宏騏以“商業常識,成長的底層邏輯與方法”爲主題，就如何做好“好生意”與“火生意”，從搭建業務的結構要素,加上營與銷管理維度出發，介紹了影響商業模式的十一大底層邏輯。

新加坡國立大學教授、企業戰略轉型教練周宏騏

閱讀前先思考：

l要做“好生意”和做“火生意”，需要哪些思維與技能?

l如何爲業務搭建穩定與高效“商業共生體”，並不斷優化商業模式?

l怎樣“設計交易”，我輕人重,用最少的資源能力，去撬動資源,獲取最大的價值?

l如何設計“營”與“銷”高效分工的組織力?

l如何實現銷售精細化管理?

商業的本質是什麼?英文的“RunningBusiness”翻譯成中文是經商，經營生意的主軸其實是不斷掌握經商常識。做生意本質性問題有兩件，一是做“好生意”，需要抓住生意“原結構”要素;二是要做“火生意”，需要抓住生意的“營與銷”要素。

要做“好生意”，需要哪些邏輯?

底層邏輯一：具備“發現思維”和“發明思維”

發現思維是正確地識別自己所具有的關鍵資源與能力，讓自身掌握的資源價值最大化;同時還能夠正確地識別哪些人具備自己所缺少的關鍵資源能力，由此發揮對方手中的資源能力價值。發明思維指的是設計好的“交易方式”去撬動資源，解除自己的資源能力約束。

普拉哈拉德教授提出了“關鍵資源能力”，他說大部分的資源是先天的，能力是後天的。利用好關鍵資源能力，可以放大交易內容的商業價值。以形象IP授權變現爲例，一位在美國念MBA的中國學生，拿到了動漫IP在中國獨家的肖像授權，想據此做鞋子生意，這一過程體現了發現與發明思維的運用：

第一，他去找美國設計師，將其資源爲己所用，發明了設計費交易方式：付20%定金，剩下80%銷售分成;第二，拿到設計圖紙後，他在京東進行5000雙鞋衆籌，由於印有原創設計師編號，2天籌集100萬。第三，他去找球鞋品牌生產廠商,談妥銷售分成，並清楚分析了品牌廠商的關鍵資源，得到幾十家此品牌門店認籌金。此後，他還準備開設專賣旗艦店，利用自己手上的IP,與多家鞋品牌合作，並進一步拓展銷售交易方法。

綜上，要識別自己與合作方的關鍵資源能力的價值，這是發現思維;而給每一個合作方設計交易的方式，這是發明思維。

底層邏輯二：抓住業務底層商業方式，即分工方式與分配方式。

商業模式的“最底層結構要素”分爲角色與業務活動。

每一個公司成立，便被稱爲焦點企業，焦點企業內部有許多角色的合作方，各方之間涉及交易，便必須要談分工與分配問題。針對內部合作方的分配方式，需要有創新的發明思維做支撐。比如海底撈除了好喫、健康價值和文化建設，還有一點發明思維十分重要。比如春節假期不打烊，扣完所有成本的利潤,全店全分。背後邏輯便是，學會琢磨員工心裏，發明新的分配方式，調動員工的積極性。

此外，在企業外部還存在一羣合作方，例如藥廠需要找外部研發，研發這一行爲叫業務活動。

生意的根本變化是外部角色“內部化”，內部角色“外部化”。業務搭建有兩種方式，一個是分工方式，一個是分配方式。分工就是把一部分的內部資源外部化，讓外部承擔更多業務;分配則是在設計交易的時候，站在對方角度進行利益分配的思考。

底層邏輯三：把握創造價值的邏輯，設計“商業共生體”，爲業務搭建高效的商業模式。

做生意的本質是創造價值，傳統市場營銷是焦點企業如何爲客戶創造價值，傳統的商業模式是焦點企業如何爲交易利害相關人創造價值，商業模式需要在角色與角色間，把相互創造價值的業務活動串起並閉環，這就是創造價值的邏輯與路徑。

因此，爲實現價值創造，需要在商業生態系統中搭建共生體=客戶生態系統(營銷系統)+合作方生態系統。一個商業共生體是由兩個部分組成的，前端叫客戶生態系統，後端叫合作方生態系統。通過綁定各利益方，商業共生體可維持長期穩定的利益關係，使交易成爲一種聯合行爲，從而搭建、優化、重構一個穩定高效的商業共生體。

在這一過程中，技術的變革會讓共生體不穩定，剔除掉不創造價值的角色。例如每個股東在創始的三年內，如果不能夠依約拿出資源能力，就會導致共生體不穩定，如此一來便會自動的踢掉一些不創造價值的股東，這是正常的優化過程。

由此而來的問題是，公司內部與外部合作方，各有什麼關鍵資源?如何把客戶生態系統跟合作方生態系統把它捆綁在一起，變成一個穩定不可分割的共生體?

要解答這些問題，可引出“熊掌理論”。商業共生體前端(客戶生態系統)與後端(合作方生態系統)組合起來，很像一個熊掌的形象。前端包括價值地帶和價值空間，經營首先要發現價值地帶，也就是通過微觀洞察發現商機;然後要利用性感商品放大價值空間，提高用戶基數、消費頻次、感知價值，這樣才能發現更大的價值地帶，找到作爲發展勢能的“高速成長的業務”，以上兩部分是熊掌掌心部分。

“熊掌”的四個“指頭”則是銷售合作、技術合作、供應鏈合作、金融合作。我們需要考慮分配方式設計，用各種分配方式把這些合作方捆綁在一起合作,形成合力。

底層邏輯四：設計“交易”，並實現不斷創新交易方式，用最少的資源能力，獲取最大的價值。

在移動互聯網時代，交易設計發生了變化。比如”app上答疑模式”,打破了老師上課授課與下課答題不可分割的捆綁銷售邏輯，答題可分離授課而存在，問的人付費後用60字內精簡拋出問題,答者用60秒音頻精簡回答問題,並設置第三者偷聽制度，平臺分配20%作爲平臺管理費，答題者分配40%，問問題者分配40%，這是百分百的共享經濟的好案例。

要進行交易設計，還應當想清楚以下幾個問題：第一，跟誰交易，交易內容;第二，交易方式;第三，交易收益及分配;第四，交易各方如何承擔風險。需要考慮的是，目前公司內部的員工與外部合作方的分配是否到位，有沒有優化的空間。

底層邏輯五：創業者就是老闆,老闆主要要有“後腦”思維。

公司要穩固，應當要鞏固領導核心。老闆思維包括前腦與後腦兩部分，前腦指的是戰略跟模式設計，發展的步驟、組織架構、運作流程、工作方法、企業文化等，後腦是鞏固事業的根本,如何驅動合作角色的積極性,如何hold住合作角色的穩定性….

後腦包括許多維度，比如考量員工的信任維度，信任的第一個維度是專業能力，專業能力一定要過關，第二是人品，第三是行爲特質，比如正面積極思考、提前計劃、自控力等特質。如果認同的有能力的人同樣也有個性，也需要妥善處理。還需要想明白的是，需要將下屬擺在什麼位置，擺位置的路徑，驅動力以及優化路徑等等。

底層邏輯六：將業務的本質分爲價值型生意與交易型生意。

不同類型的企業售賣的”東西”不同，生意的本質屬性也不一樣。售賣的產品按分類可分爲標準產品、產品系統、解決方案三大類。標準產品，如汽車蓄電池，其尺寸、功率都是照標準規格，最後決定成交的因素是低價。產品系統具備一個定製化過程，比如發動機管理系統黑盒子，通過編碼共同管理發動機噴嘴。而解決方案則是把一組彼此具有參數聯動關係的系統集成在一起，比如數據中臺與業務中臺。

以上三類東西中，系統與解決方案是價值型生意，標準產品是交易型生意。換言之，捆綁越多，越傾向於價值型生意，越標準化，越傾向於交易型生意。價值型交易需要捆綁，要學會講故事，故事能力不行，就不會有好利潤。解決方案的銷售週期比較長，價格一般都是面議，最難的是既要講的模糊又要很清晰，避免將東西全教給客戶，又要獲得信任感;系統有進行匹配的過程，所以需要一定的定製化;標品則是金額和決策人員都比較少，而且銷售週期短，價格是關鍵，特點是客戶不斷續約，而且交易透明。

你銷售的東西,決定了你的交易方式，經營不同的東西，其本質性方法是不同的。銷售分爲三種：導購式銷售，諮詢式銷售和關係式銷售。

導購式銷售人員最重要的是靈性，需要了解目標客戶，例如通過客戶畫像,設計一套導購式銷售方法論，把客戶分成15種不同的類型，第一種叫“無知型”，第二種叫“知識型”，第三種叫“非決策型”，涵蓋了非常多種類的用戶。再例如商場手機導購人員，會摸清客戶貨比三家的心態，不會一上來拿出十萬分熱情，而是等到客戶轉完其他家後，再詢問喜歡的機型與價格。

諮詢式銷售售賣解決方案，需要韌性，這主要是由於：其一，面對客戶需要十分專業的職業精神，不會將客戶情緒與自己的人格尊嚴結合在一起;其二，銷售週期很長，容錯率較低;第三，招投標階段,在方案交付細節的承諾上,需要投入過多精力。

關係式銷售主要針對的是價值型生意，針對的是系統，不管客戶怎麼變，都能得到其信任，這就是好的關係式銷售應有的素質。

底層邏輯七：需要針對經營的底層要素與邏輯，進行商業模式的優化跟重構。

業務最基本的,是搭建其基礎層面，之後再在此基礎上跟着進行利潤優化，之後會重構,只有通過業務重構才能夠讓量級得到提升

在搭建業務基礎層面上,第一，需要辨明業務屬於產品,系統與解決方案三種中的哪一類。三種業務方法都不一樣，若三種都做,就要有三種不同的團隊，三套不一樣的培訓，企業有限的資源,就不易聚焦。第二，要搞清業務活動與角色，分工方式與分配方式。新科技研發後，一部分業務被自動化了，比如AI自然語言、人機交互等。此外，需要考慮的基礎層面還包括盈利方式，交易結構設計等。以上因素都是業務基礎層面，要關注這些東西，才能夠把業務搭建起來，拿到一個基本的利潤。

要做“火生意”，需要哪些邏輯?

底層邏輯一：要區分營與銷的概念。

ToB的全球500強企業組織結構十分類似，原因是二次世界大戰結束到今天，西方資本主義市場經濟運營出這麼多全球跨國公司,總結出組織結構的共性。是把銷售諸侯(MD),產品事業部(BU的GM),與運營人(COO),這三權給分立,並設計協作的機制。

有一句話叫“萬惡營爲首，百善銷爲先”。在“營”方面，各公司把相近的產品線規一爲事業部,下設”市場策劃”與”商品策劃”。商品策劃最主要的東西。要培養市場策劃與商品策劃人才，一般都要要求員工做三年銷售並最後達標，在德才兼備的狀態之下才被納入事業部，傳授整套經營邏輯。

在“銷”方面，公司不論哪個部門，銷售業績都要達標。如果不達標就會被替換。如果代理模式更有效率，公司會捨棄直銷模式。值得注意的是，公司利潤不是由銷售創造，而是由事業部創造。

底層邏輯二：加強營銷管理，設計“完整商品”。

“完整商品”也就是商品策劃，包括商品組合設計、渠道篩選與準備、商務運營準備、銷售之源準備、售後運營準備等環節。大部分創業公司做出的商品並非完整商品，即使是大公司，員工與客戶打交道的時間是30%，而與公司組織內部打交道的時間卻高達70%。因此，許多大公司都發明瞭“完整商品”，在把一個商品移交給銷售前，需要有一個由自己設定的表格，達到一定滿意度下才能移交。在這一表格中，需要明確有多少未完成的部分，並倒推需要完成的重要事項。

底層邏輯三：運用客戶生態系統的“營銷六力”。

客戶生態系統“營銷六力”包括產品力、商品力、遊戲規則力、品牌力、傳播力以及銷售力。熊掌中的“掌”，就是“客戶生態系統”，其中包括了以上六種營銷六力，這些是“企業前臺”與客戶互動的6種接觸點。

先要把關鍵資源能力轉化爲產品力，通過增值進而轉化爲商品力，繼之設計遊戲規則的商業模式力，再打造高效成交的銷售力。但是在還沒有銷售之前有兩個力，你如果做不好是不行的，就是品牌力與傳播力。

其中，產品力主要是市場以及市場細分，這一部分可去看麥卡錫;商品力包括產品的概念定位、業態定位和價值定位，可以參考特勞特、洛夫洛克等人的理論;品牌力的部分可以去看大衛·艾克;傳播力的部分可去看唐·舒爾茨。以上這些都是全球知名大家，可以將他們的框架工具爲你所用。

底層邏輯四：銷售精細化管理。

精細化管理覆蓋銷售流程管理、營銷人核心能力、清楚客戶組織政治文化架構、進行機會評估四個方面。

其一，搞清價值型銷售流程五階段。價值型的銷售的流程邏輯是，第一，搜尋並教育客戶，告訴客戶所需要的東西;第二，當客戶感到有興趣後，運用講故事的方式，讓他明白這件事情的價值;第三，客戶由此產生了印記，會要來規格和預算，在內部走流程;第四是確定採購，此時客戶意向較爲定向，只要有控力並通過一定評比即可;第五是簽訂合約，經過招標投的談判，達成合作意向。

在這一過程中，一、五階段不會過長，也就是客戶教育實踐和討論談判時間不會太長，第二階段最長，因爲說故事不只是同決策層講，還要與領導的中下層講，要讓“老中青三代”都滿意。對於不會說故事的創業者來說，最忌諱每天去問客戶困難。因爲需求由兩頭驅動，需要由講故事的方式來創造需求，銷售本身就是一個創造需求的邏輯與流程。這五個階段其實像漏斗一樣，需要不斷進行項目篩選，前提是導流的能力要夠好，纔有能力進行篩選。

其二，清楚營銷人的核心技能和能力。一個營銷人最核心的技能是商品策劃與市場策劃，一個運營人最核心的技能是把運營邏輯和流程做順，一個銷售人最核心的技能是跟人打交道的能力，也就是能快速與人認識，並獲得認可、信任。取得信任後，即可瞭解客戶困難，困難背後的需求、以及公司角色、具體決策鏈、採購流程等一系列問題。從認識到認可到信任的過程，實際上可以實現量化，一個銷售人員快速建立信任的能力，可以按照親和力、可靠度、專業度、解決問題、一致性等16個維度的檢視標準。

其三，清楚客戶的“三頂帽子”。客戶的第一頂帽子叫個人角色，第二頂叫個人關係，第三頂叫公私關係。個人角色分5種，分別是使用者、評鑑者、影響者、決策者和核準者。個人關係覆蓋面包括無接觸、粗淺接觸、多方接觸、深入瞭解四個層次，值得注意的是不要期望客戶能把公司所有事情高度總結。在公私關係方面，客戶與我司的關係可分爲敵人、不支持、中立、支持者、教父五類，銷售者的工作就是把一個敵人客戶“策反”爲中立，把中立“策反”成教父。

其四，清楚客戶組織中正式與非正式的政治文化架構。這要求學會畫客戶公司的事業部門機會圖，有以下三大意義：一是清楚客戶組織結構;二是瞭解非正式決策和心;三是對擔任職務者“戴帽子“，清楚其決策、接觸程度以及與我司的關係。

在選擇機會前進行早期計劃的機會評估。評估問題基本圍繞四大主軸：這是不是一個機會;我們有競爭力嗎;我們勝算多大;以及這機會是否值得去贏四個問題。

最後,我想說,人都是有限度的，只能說到了某個階段認識了一些問題，不能說是到了盡頭。對於創業者來說，今天剛拿了A輪，過了沒多久可能估值15個億，B加輪了以後，估值28個億，但是人都是有限度的，一段時間認識的一些問題，不能說是到了盡頭。創業者要持續學習與總結更多的商業常識,就是成長的底層邏輯與方法,然後帶領自己的事業越做越好。

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