十八篇系列：關於電子競技eSports的概念界定和適用類型

第一篇

（測試一下卡片截圖功能）

很遺憾，管理的水平和成效是和公司的發展階段相輔相成的，只看某些特定細節是判斷不了一個管理者的具體水平的

同樣一個管理者，在：

A，同一家公司的上行期和下行期

B，在不同的公司文化環境

同樣的方式，但管理決策成效可能是截然相反的

很多公司的創始人，在公司上行期被當做成功者典型，但在公司下行期妥妥地輿論要讓你當背鍋俠

同樣在一個公司很牛逼的管理者，在另外一個公司可能就囧了

第二篇

其實遊戲業的差異化迭代還是很明顯的，在移動端，典型的（指擁有大用戶量級，且提供了差異化的新鮮玩法模型）比如：Pokemon Go，Minecraft，Plague Inc，CSR Racing，Golf Clash，GardenScapes，Coin Master，Design Home…

玩法迭代還是超級明顯的

打開App Store，總能發現更多

https://www.zhihu.com/question/392620586/answer/1207120937

第三篇

最近流量平臺在中重度遊戲上的首秀並不算驚豔

快手的命運神界即便不是合規問題，上限也挺明確的

分衆的新網球王子和朝夕光年（字節跳動）遇到的問題基本相似：產品選擇的用戶滲透量級不夠，包括戰爭藝術無限進化和熱血街籃

這些都會影響產品的運營可持續性和後續的資源傾斜問題

第四篇

狼旗是我相對比較關注的公司名單之一，這次年報遲遲沒有出來，其實是可以預測的

畢竟上半年營收已經萎縮到260萬人民幣的級別的，在編人員也只有10個，半年虧損415萬，公司淨資產也歷史性爲負了，總資產724萬，總負債1232萬

如果沒有意外，基本無力迴天了

第五篇

EA新財年將推出的這兩款沒有名字的手遊目測是：Popcap IP的Plants VS Zombies 3 和 Respawn Entertainment IP的Apex Legends Mobile

（Two new mobile titles leveraging top IP that we’ll bring to players worldwide）

Plants VS Zombies 和Apex Legends基本保障了，這兩款新車手遊產品，上限都會比較高了

第六篇

最近的三款產品其實可以看看：跑酷這個品類在量級下載基礎上，能不能實現可持續的量級變現

Subway Surfers開發商SYBO盯着變現去的Train Riders

King的老IP作品Crash Bandicoot Mobile

以及Zeptolab在Midcore迷夢（包括OM NOM Merge）之後的OM NOM Run

當然天花板不會高多少的

第七篇

Torsten Reil在Dawn of Titan還沒有上架，自己也沒有離開Naturalmotion前對好的手機遊戲的概念判斷

A，We found that if we create something and think about the player first，then commercial success will follow

盡心爲用戶創造遊戲體驗，成功就是必然的

B，we want people to think ‘wow this is awesome, I can’t believe this is running on my phone’

超越用戶的期待，讓用戶驚歎原來遊戲還能這麼美好

C，Then we want them to show it to their friends. What that allows us to do is hopefully create word of mouth where people recommend the game to other people

讓遊戲在玩家的圈子裏飛起來，因爲遊戲，讓你們的交流更密切

第八篇

（續上一條朋友圈的邏輯）截圖中的評述說的就是遊戲產品中的用戶消費心理

In our racing game CSR 2, we released a feature where players were able to take pictures with their dream cars in their driveway, cars they can’t afford in real life. It was a huge success for CSR 2

這是虛擬邏輯對用戶所能實現的三大進階：A，實現現實中所不能實現 B，補償現實中不可能存在的缺憾C，在強弱比照中讓自己站在強勢方以獲得和釋放充分的滿足感

這都可以套用大名鼎鼎的Jean Piaget的理論：兒童拿個玩具能滿足的事情，大人也可以

所以截圖中提到CSR 2中的各種超跑賽車，在虛擬環境中，給用戶的滿足感，和你拿一個賽車模型給兒童的滿足感，本質上是沒有區別的

第九篇

Mike Morhaime和Allen Black關於MMO的Social屬性的論斷真正實現了：只要立場，不要邏輯

Mike Morhaime認爲MOBA和Battle Royale的Social滲透性的表達超級出彩

I wouldn’t say that MMOs wouldn’t have a resurgence in the future，but maybe there are other types of games that are able to capture the social experience even more

而Allen Black的反駁則是：你胡說，WOW的社區活躍度還在快速提升

There’s also no overlooking the fact that World of Warcraft remains a tremendously successful MMO

The active community growing faster than it ever has…

當然Mike Morhaime卸任後站的是行業立場（純粹一些的產品視角）而Allen Black維護的是公司立場，畢竟WOW是Blizzard最大的搖錢樹（背後對應的是營收，股價，監管層和投資者的信念問題）

第十篇

雖然，靠着兼併來的Gram Games，Small Giant Games，Naturalmotiin，Zynga從2016-2020開始走上了復興道路，外部輿論開始正向化

但，就算是輝煌的17個季度（2016-2020Q1），Zynga在財務記賬邏輯上，仍然虧損1.46億

而上一年（2015），就是Mark Pincus重回CEO又黯然下臺的那一年，Zynga總共只虧損了0.1億美元

第十一篇

CEO和其他的職位不一樣

CEO這個職位意味着：完全的責任

CEO領導力不行，公司基本要囧

所以，其實從截圖的角度

According to an analysis of LinkedIn data, more than 135,000 small business owners and sole proprietors on LinkedIn are claiming the title chief executive officer.

很多人可能有做CEO的企圖

但不一定有做好這個高難度崗位匹配的能力

CEO能力不行可能是大部分公司災難的源頭

畢竟，CEO是個對能力要求奇高的高難度職業

第十二篇

這句Take each day as it comes, and make the best of it – for yourself and for others

大概是另外一句的前綴：Life is always a matter of waiting for the right moment to act（Paulo Coelho作品《Veronika Decides to Die》）

第十三篇

好可惜啊，曾經的頁遊王者墨麟就這樣走向囧途了

Ａ，營收方面：2014年營收4.6433億-〉2015年營收2.931億-〉2016年營收2.403億-〉2017年營收0.5849億-〉2018年營收0.4472億-）2019年營收0.21億

B，利潤方面（扣除非經常性損益）：2015年虧損0.7573億-〉2016年盈利0.1024億-〉2017年虧損1.4463億-〉2018年虧損1.34億-）2019年虧損1.76億

這一虧損進程也幾乎是裁員的進程：2015年報顯示員工從1830壓縮到867 -〉2016年報顯示員工從867壓縮到638 -〉2017年報顯示員工從638壓縮到370 -〉2018年員工數158人-）2019年員工數82人

直接說明了：如果產品有效益，開發人員就是生產力，如果產品沒有效益，開發人員就是成本中心

第十四篇

我們上午做eSports概念界定的時候，談到了電子競技的壓縮化問題，以及類型收縮到MOBA和Shooter上

截圖一幾乎從用戶欣賞傾向的角度來支撐了上述判斷

用戶在流媒體上所關注的觀賞性，就是Shooter和MOBA

截圖二

競技的本質就是分勝負（Leaderboards，在第一名獨佔榮耀的環境裏，第二名都要算憾負，進不了前三的連沾光的機會都沒有，包括體育競技，都不存在所謂的友誼第一，比賽第二）

這個勝負包括兩種：一種是自我能力上限展示型的（比如體操，比如舉重，比如射箭），一種是靠壓制對手來展現自我能力優勢的（比如籃球，比如擊劍，比如乒乓球）

目前的電子競技（eSports），會更狹隘很多，把模型基本壓縮到即時對抗博弈上：打羣架

典型的Winner Standing，熱門的諸如MOBA FPS/TPS

所以，電子競技的基礎概念是：A，主隊情懷（如果是國際賽場，就會升級爲家國情懷）B，不分對手，打得過任何一場羣架的能力 C，依託一款有廣泛用戶滲透基礎，且可持續運營性強的，以競技場爲核心體驗的遊戲 D，有規範的賽事運營組織

在PVP和GVG主導的環境裏，電子競技打羣架的屬性只會越來越強化，那種自我上限展示的PVE型基本不會存在

https://www.zhihu.com/question/275342971/answer/1203354161

第十五篇

在Redemption Games這個案例上，我們的邏輯始終不會變：對產品型公司來說，前期融資和後期融資，在產品風險上幾乎是一致的，所不同的只是後期融資的持股成本要比前期融資的持股成本高很多

產品型公司，是以產品爲週期的

已經發行過產品的公司，如果產品產生的價值不足以支撐公司的後續運作，那基本上就要意味着該產品的上限並不高（那種募資意圖是爲了整合上下游做收購的除外）

做Next的風險係數，其實，並沒有明顯降低

第十六篇

Call of Duty Warzone和Call of Duty Mobile這兩款新形態產品的發佈讓Activision在2020年Q1同比新增了6100萬的MAU（1.02億MAU VS 4100萬MAU）

自收購King以來，Activision的季度MAU基本都在5000萬左右

Call of Duty Warzone和Call of Duty Mobile帶來的真的是用戶滲透量級的飛躍

如果回退一個財季，因爲Call of Duty Mobile的火爆，Activision 2019年Q4 MAU是1.28億（這個直接從Q3的3600萬，飆升9200萬）

現在MAU端沒爆的，就剩下Blizzard了

第十七篇

哇，從2014年到2020年，Dazzle Rocks終於要發第一款產品了

最讓人感興趣的是他們的產品想要同步適應East Asian 和 Western Market，大家都知道一款產品要在中國，韓國，日本和北美同步適用的難度是很高的

Initial Capital作爲早期投資商已經潛藏好久了（他們同期投的另外一家Super Evil Mega Corp也在等新產品的救贖）

第十八篇

以前看到中型發行商遭遇瓶頸會有擔憂，覺得中型發行商失去存在感會嚴重削弱下游輕量級研發商的產品出路

現在基本不這麼想了

一個是，流量平臺都在崛起爲新的移動遊戲產品通道

另外一個是，產品的適應性選擇仍然是移動遊戲的基礎篩選規則（不會有明顯價值的產品在消耗完對應的資源後自動消解掉）

整個移動生態的結構並沒有因爲部分中型發行商的式微而受到衝擊：

能實現可持續變現價值的新產品仍然稀缺

本文整理自近期朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao

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