編者按：本文來源創業邦專欄礪石商業評論，作者金梅。

互聯網時代，電視臺到底是個怎樣的存在？

從2000年之後網絡視頻開始興起到今天，它已無孔不入。愛優騰、抖音、快手、B站，承包了我們的大量時間。電視臺的霸權地位毋庸置疑地被消解了。雖然它依然是風光無限的爆款內容基地，擁有絕對的權威感，但老老實實坐在電視機前看電視的人越來越少了。昔日傳統媒體的領跑者，今天的生存環境越來越艱難。

曾經高高在上的電視媒體，在事業和企業的身份之間，要完成企業變革不是一件易事。在制度和市場的雙重考驗下，尋找自身的發展機會也不容易。在互聯網時代，拖着龐大的身軀，讓自己在市場上飛奔，就更加困難。

在這方面，上海文廣（SMG）堪稱是傳統媒體行業的風向標，它創造了：國內第一家文化傳媒上市公司；廣電新媒體業務第一家上市公司；中國第一家產業鏈一體化上市公司……是標杆性的中國傳媒集團航母。而它的演變之路，也值得媒體行業關注和研究……

中國電視媒體的市場基因

在國外，只要你有錢，就可以買個廣播臺、電視臺，但能不能靠這個賺錢就要看自己的本事了。但在中國，廣播電視的所有權是牢牢握在政府手裏的。改革開放之前，電視臺一直是黨政文化宣傳的手段，靠國家財政撥款維持。

進入80年代之後，在改革的春風之下，國內的廣電機構開始實行“事業單位，企業化管理”，在政府財政撥款爲主的情況下，開始依靠廣告提升收入。電視節目也開始逐漸活潑起來，四大名著電視劇版幾乎都是在80年代翻拍完成的。這期間，央視《春晚》也進入了我們的生活，成爲國人的年夜大餐。

90年代，有部電視劇火出了天際——《渴望》，創造了90%的收視率，讓今天熱播節目1%-3%的收視率望塵莫及。業界還將此命名爲“渴望現象”。隨着改革開放的深入，人們渴望看見自己的生活，渴望看見輕鬆愉快的內容。從《加里森敢死隊》開始，國外節目也逐漸進入我們的視野。

中國13億的受衆和巨大的市場潛力，讓新聞集團、時代華納、維亞康姆、貝塔斯曼等傳媒集團，通過內容輸入、品牌開發、電視臺合作等方式，陸續進駐中國。如維亞康姆的《MTV天籟村》《MTV國際音樂榜》，進駐全國4000多個有線電視用戶家庭。國外傳媒集團的資本運營、機制運作、管理理念等，對一直處於壟斷地位的中國廣播電視臺，形成了觀念和產業上的雙重影響。

上海作爲市場經濟的前沿，廣播電視領域改革也走在前面。1979年中國的第一個電視商業廣告“參桂補酒”，就產生於此。1986年全國第一檔英語新聞節目《英語新聞》，1987年第一個新聞深度報道節目《新聞透視》也是誕生於此。

1991年7月，東方明珠廣播電視塔開始興建。它能讓上海6套無線電視和大量節目，不間斷地傳輸到80公里外，實現更大覆蓋。爲了給電視塔的建設籌集基金，1992年8月，上海東方明珠（集團）股份有限公司成立，也順勢拉開了廣播電視機構，事業單位的企業化之幕。

彼時中國股票市場剛剛起步，企業改制、股票上市是一個相當熱門的話題。東方明珠人抓住了這個千載難逢的機會，於1994年在上海證券交易所掛牌上市，成爲了中國第一家文化類上市公司，解決了籌措資金的難題。1995年，東方明珠廣播電視塔正式開業。在確保發射工作的同時，東方明珠的觀光、旅遊、休閒的功能被開發，公司將它做成了世界著名旅遊景點、上海標誌性建築。

東方明珠電視塔建設，是爲了讓媒體覆蓋更多的用戶。很快一種新的傳輸模式——衛星電視，讓上海廣電業看到了更大的可能性。與地面頻道、有線電視不同，依靠衛星傳輸的衛星電視，可以實現全國、甚至全球覆蓋。而今叱吒風雲的HBO，正是因爲在1975年大手筆投入650萬美元買下衛星5年的租賃權，才繞過之前的有線電視巨頭，實現大肆擴張。

衛星電視爲地方媒體，提供了比肩中央電視臺的機會。根據CTR計算，“做成一個全國性衛視頻道，落地費用每年大致爲5000萬元左右”。市場機制的引入，使省級衛視的落地之爭，成爲了資本實力之爭。1997年，安徽衛視、湖南衛視問世。衛星電視作爲彼時最優質的平臺，成爲了各個地方媒體大顯身手的地方，各省都拿出自己的看家本領爭奪全國市場。

1998年10月，上海衛星電視開播。上海實行了“衛視搭臺，全員唱戲”的模式，相關係統的所有單位一起上。由東視、上視兩家無線電視臺、有線電視臺、教育電視臺以及上海影視集團、上海永樂影視集團等，共同提供節目資源，將一些在地面頻道上收視率好、反饋高的節目進行重新編輯，打造出更容易成功的節目，反響不錯。

這種組織架構，在全國衛星電視體制中是“絕無僅有的”。將所有的媒體機構整合到一起，力出一孔，對形成品牌、提升效益方面很有好處。此後2000年，上海文化系統也進行了類似整合。上海市電影局、廣播電視局、文化局，整合成爲上海文化廣播影視管理局，實現文廣合流。

2001年4月，爲了讓旗下的企業，可以更充分地進行市場化運作，上海文化廣播影視集團掛牌成立（SMEG後被稱爲“大文廣”、控股東方明珠）。大文廣集團，從上海文化廣播影視管理局中分離出來，實行政企分開、管辦分離。8月，大文廣將旗下的廣播電視單位合併組建成了——上海文廣新聞傳媒集團（俗稱“小文廣”，英文簡稱SMG）實行公司化運作。小文廣從“父親”大文廣中獨立出來，自立門戶發展。上海的大小文廣的分離，讓它們“獨處”日子都得到了巨大的發展。

實行政企分離後，大文廣藉助上海的優質資源，做得風生水起，東方明珠電視塔、上海國際會議中心，在上海是首屈一指的景點會議場所，公司的旅遊產業經營逐漸成熟。2001年，上海東方綠舟初步建成，政府順理成章地把5600畝的野外活動場所交給了東方明珠集團，其文化休閒娛樂業務的版圖也逐漸被打開。

隨着廣電事業管理格局調整，東方明珠藉助其無線發射的優勢，實現向媒體產業的滲透。2002年，籌建移動電視平臺，並在此基礎上，逐步構建起終端形式多樣的新媒體平臺，不斷地拓寬自己的媒體疆域。

不過隨着業務的飛速膨脹，大小文廣的命運開始出現了戲劇性的變化。

中國默多克黎瑞剛和他的“小文廣”

對於小文廣，政府的期待原本很簡單：把宣傳工作抓好即可。2002年，總裁黎瑞剛上任，他卻覺得爲什麼不可以把小文廣當企業來經營，開發它的產業價值呢？剛上任，黎瑞剛就要求SMG用企業報表，替代了原來的事業單位報表。

但事業單位內部，行業管理體制僵化、諸侯式發展規劃、創新能力極低、封閉的產業鏈、小利益集團“現身”、公益與產業屬性混淆……如何化解這些挑戰？如何在事業單位和企業身份之間運籌帷幄？這個重任落到了年僅33歲的黎瑞剛身上。

當時他一定不會想到，十幾年後的2016年，他會和馬雲、馬化騰和王健林一起被《好萊塢報道》稱爲“中國娛樂大亨”。1994年，他從復旦大學新聞學院研究生畢業，進入上海電視臺做編導，此後一路平穩晉升。2001年，黎瑞剛赴美國哥倫比亞大學擔任訪問學者，研究傳媒運營管理，其間出任SMG總裁助理。2002年回國後，黎瑞剛出任公司總裁，成爲“掌管中國重要媒體集團的最年輕官員”。

上任之初他叫停了之前的粗放多元化經營，關停並轉了幾十家與傳媒娛樂主業不相關的子公司，集中力量收縮到核心主業上。他將SMG推向了市場，將目光放眼世界，“從爲播出而製作，轉向爲市場而製作”，並將自身定位爲內容提供商、發行商和（公關、論壇、會議等）服務運營商。

SMG要走向全球，明確定位很重要。黎瑞剛清醒地意識到，新聞業務SMG無法超越央視。1997年1月開播的湖南衛視憑藉《快樂大本營》，在娛樂業務上也已經走在前面。於是，SMG借力主場上海在遠東、亞太、全國的信息服務中心定位和地面資源的優勢，選擇在時尚、財經、東方衛視這三個點上構建自己的競爭力。

此後，SMG推出了“第一財經”（CBN）品牌。2003年7月，上海電視臺財經頻道和上海東方電臺財經頻道，創立第一財經傳媒有限公司。第一財經開始品牌之路，電視廣播、報紙、雜誌、新媒體全面亮相。此後，它成爲了中國最具影響力、品種最完整的財經媒體集團。

2003年10月，東方衛視以現代、時尚、精緻、國際化的海派媒體形態，重新亮相。2004年，東方衛視幾乎實現全國全覆蓋，2005年入境澳洲、落地澳門，2006年歐洲落地。內容方面，由《加油！好男兒》《我型我SHOW》《創智贏家》及《舞林大會》（全國版）組成的4個上海選秀品牌，商業價值高達38.45億元人民幣，總共帶來的直接經濟收入在10多億。2006年，《加油！好男兒》總決賽時，東方衛視在上海和全國17個城市的收視率甚至衝到了10.6%和3.29%。具有了叫板芒果臺的實力，番茄臺的名號由此誕生。

2001年小文廣成立之初，整體營收爲19.8億，廣告收入18.5億。對廣告依賴十分嚴重。在做好內容之餘，收入的多元化，成了小文廣的奮鬥目標。2005年，其廣告收入上升到31.16億元，但在營收中的佔比降爲83%。不過，跟美國在線時代華納20%營收佔比相較，它依然有很長的路要走。2008年，小文廣實現營收59億，廣告收入比重下降至68%。在國內的廣電領域，小文廣又創造了一些新物種。

2004年，上海文廣開出了中國的第一個電視購物頻道，由SMG與韓國方合資設立一家全市場化的電視購物公司。SMG行政上不干預，新公司的管理層只對董事會負責。

得益於不受體制牽制的市場化運作，利用收視率較低的晚間五小時，上海文廣的購物電視公司，2007年的營收就突破10億元。2008年達到20億。2009年超過30億，佔集團總收入的比重超過25%。2010年銷售收入達到50億元，爲整個SMG集團110億元的總收入貢獻了近一半，在全國的廣電系統裏絕無僅有。他們甚至將汽車、房產、保險，金融衍生品等納入銷售範圍，穩居中國電視購物第一。

不過隨着網絡的普及，網絡視頻開始對傳統電視的霸權地位發起挑戰，電視收視率年年下跌。黎瑞剛說，與其等着別人顛覆，不如先顛覆自己。在廣電系統沒有誰能撼動央視老大的地位，但新媒體卻給了上海文廣叫板老大，甚至超越老大的機會。SMG想要成爲一個全球性的媒體集團，這一仗至關重要。於是上海文廣率先在傳統媒體中開啓“互聯網征程”。

2005年3月，SMG獲得了國家廣電總局頒發的國內第一張IPTV（交互式網絡電視，IPTV=電視機+寬帶+機頂盒）集成運營牌照。IPTV對傳統電視業，的確造成了不小的威脅。爲了這個項目，黎瑞剛揹着“廣電罪人”的罵名，一年飛行200多次，輾轉各地協調。最終，SMG成爲手機電視和IPTV全球第一張牌照擁有者，也成爲很多互聯網企業進軍視頻領域，繞不開的巨頭之一。

2005年，藉助在哈爾濱的第一單IPTV業務機會，SMG成立了百視通公司，後來又引進了同方股份、上海聯和投資、中國寬帶基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞剛有意識地把IPTV這樣的新業態設立在體制外，“起碼有半個身子在外面”。2006年，其數字電視領域實現盈利，並藉助寬頻德國世界盃網絡版權探索出了新的商業模式。

百視通公司2009年買下4個賽季的全高清NBA比賽版權，取得在IPTV和手機平臺轉播NBA的資格，也成爲彼時國內唯一擁有最全NBA賽事的媒體，每天最多可同時提供8場NBA比賽直播。2011年12月，SMG旗下的百視通新媒體股份有限公司，登陸A股資本市場。有人將SMG的百視通和迪士尼的Disney+作類比，它們之間的確存在着一定的近似性。另外，SMG旗下的時尚、動畫等業務也都不斷壯大。

大集團小衛視：黎瑞剛的敗筆？

曾經確定的三板斧，雖然看上去都做得不錯。但其實黎瑞剛也承認，在東方衛視這個業務上，他做得不好。2006年因爲《加油！好男兒》聲名鵲起後，2007年起，集團決定把東方衛視的公司製取消，舉集團力量來辦衛視。

但很快市場環境發生變化，之前的娛樂定位被否定，東方衛視開始迷茫。東方衛視其實從建立之初就是個內容播放平臺，製作能力不足，也調不動集團的內容生產資源。無責任主體的東方衛視開始失去優勢，在內容上乏善可陳。

如果將SMG的內容團隊推向市場，應該會爲內容業務增添活力。這種模式在國外已經非常成熟，國內的光線傳媒正是在製播分離的契機下發展起來的。如果運作得好，廣電內部完全可以產生出很多個“光線傳媒”。2009年10月，黎瑞剛啓動國內廣電行業的第一例製播分離。他企圖把小文廣打造成控股集團，讓其旗下的業務板塊成爲獨立發展的小巨人。

原本企圖釋放活性的改革方式，卻使管理層級變得更多。原本的行政等級和新加入的管理層彼此交織，造成決策效率低下、反饋受阻、信息失真。

從代表着廣電集團核心競爭力的內容產品來看，湖南廣電推出《我是歌手》《爸爸去哪兒》等現象級綜藝，而東方衛視在欄目上乏善可陳。2010年，同樣製播分離的湖南廣電堅持“小集團、大衛視”，建立了以湖南衛視爲核心的娛樂產業集羣。

而SMG的佈局非常宏大，而且很多子版塊都做得風生水起，在一定程度上抑制了對衛視的資源傾斜，“大集團、小衛視”的狀況出現。2010年，東方衛視全年收視排名下滑了三位，廣告收入8億多元，尚不及上海本地新聞綜合頻道的9.2億，與湖南衛視的37億更是相去甚遠。

不過瑕不掩瑜，執掌上海文廣的8年裏，黎瑞剛在體制內開拓出的產業空間非常可觀。他推動的合作項目上百個，爲SMG的改革和破局爭取到了政策支持。業務模式更多元化，營收提升了近10倍，利潤提升近30倍。

黎瑞剛在不斷向好友默多克靠近，構建自己的傳媒帝國。除了自身生長，他能像默多克一樣，藉助資本通過買進賣出，構建一家綜合性傳媒集團嗎？廣電集團地方割據、事業單位性質，使跨區域的整合幾乎不可能。但2010年，他還是做了嘗試。SMG徵得廣電總局的同意，旗下的第一財經派出團隊獲得了寧夏衛視的經營權和廣告代理權（2014年合作被提前終止）。不過，這跟黎瑞剛真正想要的媒體版圖相比還相差甚遠。

2006年底，國內開始允許做人民幣基金，黎瑞剛如獲至寶。2009年，黎瑞剛牽頭成立華人文化產業基金（CMC），它爲黎瑞剛提供了一個更大的舞臺，來施展自己的媒體帝國夢。然而2011年7月，一紙調令將黎瑞剛從SMG提拔爲上海市委副祕書長。可跟當官相比，媒體+金融纔是黎瑞剛的樂土。從政一年後，黎瑞剛如願以償辭去政府職務，在CMC的賽道上開始了自己的新徵程。

他打造了推出《中國好聲音》的燦星製作，入股打造出《琅琊榜》《歡樂頌》的正午陽光，買下中超的電視轉播權，入股快手、B站，投資SNH48所在的絲芭傳媒，與英國墨林公司合資在上海打造“樂高樂園”……頭部內容、網生媒體和線下領域，三方位結合，黎瑞剛期待用資本的理想推動產業的發展。這也是他2016年獲得“中國娛樂大亨”稱號的原因之一。

大小文廣合併：媒體航母成型

過去大小文廣體量較小，業務的交叉不明顯。經過幾年多元化經營發展後，集團組織結構龐大複雜。大小文廣旗下公司的經營業務存在交叉重疊部分，效率低下、內耗增大，不斷侵蝕集團的核心競爭優勢。

例如，小文廣的百視通與微軟牽手生產Xbox遊戲機，同時大文廣的東方明珠與索尼PS遊戲機達成合作協議，雙方在遊戲機業務上構成同業競爭；大文廣的文廣互動（SITV）作爲全國四大有線數字付費頻道集成運營平臺之一，和百視通IPTV平臺具有高度相似的播放內容和客戶羣體。集團內部版權資產散佈於版權中心和下屬各子公司，非常混亂。

解決這個局面，黎瑞剛是不二之選。2014年初，爲了“不辜負領導這麼多年栽培”，黎瑞剛接受了上海市委的邀請，重回上海文廣擔任董事長，推動“大小文廣”的整合。他給自己定了一年左右的時間，來理順關係。

2014年，大小文廣合併，黎瑞剛出任合併後SMG集團總裁。在上海廣播電視臺事業編制不變、新聞採訪等宣傳事宜及播控職能，嚴格獨立的原則下。他將大小文廣的26個職能部門合併爲13個，成立清產覈資辦公室，將96家控股虧損公司一半進行關停並轉。

2014年11月，SMG對旗下百視通，對東方明珠實施換股吸收合併。百視通同時吸收東方購物、尚世影業、五岸傳播和文廣互動等優質資產，並定向增發募集資金，引進優質戰略投資者。重組後的百視通變更爲“上海東方明珠新媒體股份有限公司”。它成爲“廣電新媒體第一股”、國內首家市值超千億級的新型文化傳媒上市企業，躋身全球傳媒娛樂行業上市公司前15強。

SMG通過上市公司的合併，目的是把互聯網基因植入傳統媒體集團中去，並牽引、倒逼整個SMG的變革。“百視通”是目前最大的IPTV運營商，擁有2200萬IPTV用戶，3300萬一體機用戶，重組後的“百視通”已經成爲一個內容、平臺+渠道、服務三位一體的“生態圈”。隨着改革順利進展，2015年1月和7月，黎瑞剛先後卸任SMG總裁和董事長職務，專注在CMC的事業上。

結語

傳統廣電過去在市場中佔盡先機，在政策的保障下，也有很多得天獨厚的資源優勢。不過在互聯網競爭激烈的今天，它的弊端同樣明顯。作爲傳統廣電中的佼佼者，SMG的前路也並不好走。

資產合作容易，而後續人員、業務等的整合纔是真正的難點。能否有效推進人員、業務等的整合，是SMG更大的挑戰。要成爲真正的互聯網公司，媒體的傳統思維和流程要被瓦解後進行重新構築，這對SMG來說並不容易。

另外從嚴格意義上講，百視通還不是真正的互聯網公司，合併之後的上市公司能否打造真正的基於互聯網的平臺還是一個未知數。百視通業務不但要面臨IPTV、OTT的同業競爭，互聯網視頻平臺也都對電視屏幕形成了很強的分流。

東方衛視在收視平臺中掉出第一梯隊，雖然看上去並不影響大局。但內容作爲傳媒核心競爭力的體現，缺乏突破性的爆款產品，對SMG而言不是個小事。隨着互聯網的侵蝕，傳統廣電的業務滑落在所難免，從最近火熱的直播和東方購物下滑的業績，就可略知一二。如何保持好既有優勢，開發新業務，如今依然是不小的挑戰。我們也希望行業先鋒SMG，能爲中國廣電探索出新的思路。

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