寫在前面的話：

今天的話題源於一則讀者後臺留言，大意如下——

“老師您好，我畢業已經10年，但不知爲何，總是覺得工作不得要領，也經常遭受領導同事的批評，我想知道的是，該如何才能提高工作效率？達成真正的成長呢？”

今天分享的文章，希望能夠給同樣困惑的朋友一定的啓發和幫助。

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我至今見識過的“具有高生產力的工作者”都有一個共通點，那就是他們“做一件工作的速度並非比一般人快十倍、二十倍”。

由於發現了這項特性，我之後花費了相當長的時間去探尋“究竟他們有什麼不一樣的地方？”“‘能交出有價值成果的生產技術’的本質究竟是什麼？”等問題的答案。

到目前爲止，我在麥肯錫諮詢公司擔任管理顧問主管達十一年之久。途中曾離開職場，以“志在成爲科學家”爲出發點，赴美攻讀腦神經科學博士學位，之後再回到職場。

當時，我有另一個發現，那就是無論在職場還是在科學界，“交出有價值成果的生產技術具有共通點”。

1

什麼是有價值的工作？

爲了提升生產力，最先應該思考的是所謂的“生產力”究竟是什麼。本文所說的“生產力”的定義很簡單，就是以多少的輸入（Input，投入的勞力和時間），產生多少的輸出（Output，成果）。以公式表示，則如圖所示。

若想提高生產力，就必須事半功倍——刪減勞力和時間但交出相同的成果，或者以相同的勞力和時間產出更多的成果。

那麼，究竟什麼是“更多的輸出”呢？換句話說，就是讓企業人能夠確實產生的報酬關係的“有意義的工作”究竟是什麼呢？

麥肯錫諮詢公司，將這種“有意義的工作”稱爲“有價值的工作”。對於專業工作者來說，清楚地意識到這一點是很重要的。

所謂專業工作者，就是指不僅要具備特別的技能，更要運用該技能從顧客一方獲得報酬，同時提供有意義的輸出（成果）的人。也就是說，如果不知道“究竟什麼是有價值的工作”，就根本無法提高生產力。

有價值的工作究竟是什麼？

就我的認知，“有價值的工作”是由兩條軸構成。

第一條軸是“議題度”，第二條軸是“解答質”。以“議題度”爲橫軸、以“解答質”爲縱軸所展開的矩陣，如圖0-2。

“議題”（issue）這個詞，也許大家並不熟悉。我在此所說的“issue”符合圖0-3的定義。在同時滿足A與B的條件下才是issue。

因此，我認爲“議題度”是指“在目前的情況下，找出該問題的答案的必要性有多高”，“解答質”是指“對於該議題度，目前可以提供明確答案的程度”。

圖 0-2價值矩陣的右上方象限屬於“有價值的工作”，越靠近右上方價值就越高。如果想從事有價值的工作，所處理的主題的“議題度”與“解答質”都必須雙雙提高。如果想要成爲解決問題的專業工作者，一定要時常思考價值矩陣。

大部分人都會認爲，工作的價值取決於矩陣中的縱軸“解答質”，而對橫軸的“議題度”，也就是“課題質”不大重視。然而，如果真的想從事有價值的工作、給大多數人留下有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，“議題度”纔是更重要的。

原因在於，對於“議題度”低的工作，無論如何提高其“解答質”，從受益者（即顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等於零。

2

千萬不能踏上白忙的“敗者之路”

那麼，如何才能完成“有價值的工作”，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。

在這裏絕對不可以犯的大忌就是“打定主意進行大量工作，朝右上方前進”。這條“藉着勞力、蠻力往上，沿左邊走以到達右上方”的解決問題方式，我稱之爲事倍功半的“敗者之路”（詳見圖0-4）。

世上大部分被稱爲“可能是問題”的“問題”，事實上幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱爲“可能是問題”的“問題”共有一百個，那麼在當下需要清楚判斷出是非黑白的問題頂多只有兩三個而已。

對於矩陣中橫軸“議題度”低的問題，無論多麼努力拼命地擠出答案，終究也不能提高其價值，只算是白忙而已。這種“以爲只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報”的工作方式（自認爲“沒功勞也有苦勞”），將永遠無法到達右上方“有價值”的區域。

另一個變量是縱軸“解答質”，我們也來思考一下。在工作剛開始的時候，“解答質”一般也都在較低的區域。到目前爲止，以我所見過的很多人的職場成長曆程，大多數人在初入職場的一百件工作中，只有一兩件開花結果。

以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯錫工作時的第一個項目，每天都做一大堆分析，然後畫出十幾二十張的圖表。在項目進行的幾個月之內，我就畫了五百張左右的圖表，但是，最後放進報告裏的卻僅僅只有五張而已。

如果計算“最終輸出（Output）的產出率”，結果只有1% ；橫軸“議題度”由上司嚴格評估，這麼一來，我所處理的縱軸“解答質”的產出率就只有1%。

因此，不經思考就悶着頭工作，至少不可能達到“議題度”和“解答質”都很高的境界。

用圖0-5表示這個概念，右上方象限中，橫軸“議題度”和縱軸“解答質”交集之處，就是所謂“有價值的工作”。由於這隻有1%左右的成功率，所以算起來完全符合的概率只有0.01%，也就是說一萬次工作中，只有一次像樣的工作。

這麼一來，將永遠無法產生“有價值的工作”，也無法造成改變，只會留下白忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低質量的輸出含糊帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法產生高質量的工作。也就是一旦走上“敗者之路”，將來極有可能成爲“失敗者”。

如果真的想要接近右上方區域，應該採取的解決方式極其簡單明快：先提升橫軸“議題度”，再提升縱軸“解答質”。也就是採取與“敗者之路”相反的沿右邊走的解決方式：一開始就鎖定商業與研究活動的對象是特別有意義的，也就是那些“議題度”高的問題。

即使無法在一時之間立刻直接鎖定核心問題，也應該將範圍縮小到整體的十分之一左右。如果是初入職場的社會新人，還沒辦法進行這項判斷，可以請教自己的上司：“我所想到的問題中，在當下真正具有找出答案的價值的問題是什麼？”

一般可以進行這項判斷的應該是上司。藉由這個步驟，我們可以鎖定真正的問題，輕鬆地將聚焦於一個最重要問題的時間節省至5%~10%。

然後，在縮小後的範圍中，從“議題度”特別高的問題開始着手。這時候，千萬不能被“解答難易度”或“處理難易度”這些因素所左右，一定要從“議題度”高的問題開始。

由於在未經訓練的狀態下，輸出會如圖 0-5一般分佈，因此，爲了提高“解答質”，必須先針對各個議題確保充分的討論時間。

一個人想做“好的工作”，就必須從旁人處得到“好的反饋”，才能學到什麼是“好的解答質”。累積成功經驗，逐漸抓到技巧，進而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，將會從十次中有一次，變成五次中有一次，逐漸提高成功率。

到這裏，讀者們應該已經知道，爲了實現這個解決方式，一開始的步驟，也就是將範圍縮小至“議題度”高的問題，就算要多花費時間也勢在必行。如果貿然地“這也做，那也做”，根本無法成功。中斷沒有意義的工作，纔是重要的。

集中處理“正確的問題”的這種“正確的訓練”，纔是邁向成功的關鍵（詳見圖0-6）。

3

如何具備事半功倍的高效生產力？

在瞭解“有價值的工作”的本質之後，接着就來思考一下它的產生流程，換句話說，就是思考具有高生產力的人都是如何工作的。

如果是必須在一星期之內就要交出成果，分配流程如圖0-7（圖中括號內是本書對應說明的章節）。

話雖如此，無論積累多少經驗，也很難只嘗試一次就突然產出高水平的輸出。重要的是將這個循環“迅速繞完，並重復多次”，這纔是提高生產力的關鍵。繞完一次循環後，可以看出更深一層的論點，再以其爲基礎進行下一個循環。

                        ——本文摘自《麥肯錫教我的思考武器》

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